Strategien in gesättigten Märkten

Diplomarbeit von Till Marzinzik

Einleitung:

1989 stellte HARRIGAN fest, dass viele Manager in reifen und rückläufigen Branchen eine stagnierende Nachfrage nicht bemerkten, da sie diese am Umsatz und nicht an den Stückzahlen maßen. Außerdem berichtete HARRIGAN, dass 75% aller Branchen in Japan, Westeuropa und den USA bereits 1989 als gesättigt galten. Das war vor mehr als 20 Jahren. Im Laufe der Zeit hat sich das gesamte Umfeld stark verändert. Somit hat sich das Angebot an neuen und verbesserten Produkten aufgrund der Internationalisierung der Märkte vergrößert. Auch verkürzen sich die Produktlebenszyklen immer mehr und die Anforderungen der Kunden bezüglich der Produkte sind ebenfalls gestiegen. Um sich heutzutage von der Konkurrenz differenzieren zu können, muss ein Unternehmen auf die verkürzten Produktlebenszyklen reagieren. Damit ist gemeint, dass die Unternehmen gezwungen sind, in immer kürzer werdenden Abständen neue Produkte mit hoher Qualität auf den Markt zu bringen. Mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt sehen sich Unternehmen heutzutage mit einer steigenden Anzahl gesättigter Märkte konfrontiert. Aus einstigen Massenmärkten sind heterogene Teilmärkte entstanden. Somit können Kundenbedürfnisse nur noch durch ein größeres Angebot an hochspezialisierten Produkten befriedigt werden.

Die Marktsättigung macht vielen Unternehmen zu schaffen. Als Indikatoren der Dringlichkeit gelten die verstärkten Aufforderungen der Unternehmen an die Wissenschaft zur Leistung von Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung oder aber die Forderung nach staatlicher Unterstützung zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit und des Überlebens in traditionellen Branchen. Dadurch wird deutlich, wie aktuell das Thema ‘Marktsättigung’ heutzutage ist. Die Theorie des Produktlebenszyklusmodells, die besagt, dass Produkte nur eine gewisse Lebensdauer besitzen, und die aktuellen Symptome der Märkte heben die Aktualität des Themas am weitesten hervor. Dies gibt Motivation und Anlass, sich mit diesem Thema auseinander zusetzen. Bei der Recherche nach Literatur bezüglich Strategien in gesättigten Märkten fällt auf, dass hier nur wenig einschlägige Literatur zu finden ist, was ebenfalls durch folgendes Zitat bestätigt wird: ‘In Zeiten eines starken allgemeinen Wirtschaftswachstums lange missachtet, bedrohen diese Entwicklungen sogar die Existenz von vielen Unternehmungen in bestimmten Branchen. Demgegenüber setzt sich die planungswissenschaftliche Literatur nur sehr zögernd mit den gegebenen Führungsschwierigkeiten auseinander’.

Problemstellung:

Nach jahrzehntelangem Wachstum, in dem sich Unternehmen nur dafür interessiert haben, neue Märkte und Entwicklungen zu erkennen und die Unternehmensposition durch frühzeitige Gewinnung von Marktanteilen zu stärken, stehen die Unternehmen heutzutage vor dem Problem der stagnierenden und schrumpfenden Märkte. Dabei sind diese Märkte kein neues Phänomen, sondern sie gab es schon immer in der volkswirtschaftlichen Entwicklung. Da viele Märkte der Industrieländer nur geringe Wachstumsraten aufzeigen, gewinnt dieses Thema jedoch an Bedeutung. Während in der Vergangenheit bei einer Stagnation der Inlandsnachfrage ein Ausweichen auf ausländische Märkte möglich war, ist heute für mehrere Branchen ein gleichzeitiges Sinken der Wachstumsraten in mehreren bedeutenden Ländern zu erkennen.

Besonderes Anliegen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist es, Unternehmen Verhaltensempfehlungen zu geben. Dies bedeutet auch Empfehlungen zu geben, wie sich Unternehmen verhalten sollen, um in gesättigten Märkten zu überleben. Hierbei taucht das Problem auf, dass in der Vergangenheit die Management- und Marketinglehre für die Untersuchung des Unternehmensverhaltens überwiegend die Bedingung des Wirtschaftswachstums voraussetzte. Daher basieren auch die Methoden der strategischen Planung, wie z.B. das Lebenszykluskonzept oder das Portfoliomanagement auf einer Wachstumsorientierung der Unternehmungen. Die klassischen Strategien für gesättigte Märkte sind nun mehr als 20 Jahre bekannt und wurden somit in einer anderen Zeit entwickelt, in der die Ziele und das Umfeld anders waren als heute. Die Sättigung der Märkte ist im Laufe der letzten 20 Jahre weiter vorangeschritten. Aus diesen Gründen kommt die berechtigte Frage auf, ob diese klassischen Strategien für gesättigte Märkte in der heutigen Zeit noch zum Erfolg führen. In diesem Zusammenhang kommt auch die Frage auf, ob es angesichts der Existenz von Produktlebenszyklen und Branchenlebenszyklen nicht auch Lebenszyklen für Strategien in gesättigten Märkten gibt. Denn auch diese Strategien könnten durch neue und innovative Ansätze abgelöst werden. Vor dem Hintergrund, dass diese klassischen Strategien heutzutage kein Geheimnis mehr sind und viele Unternehmen diese Strategien verfolgen und sie somit keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellen, wird das Problem noch deutlicher.

Zielsetzung:

Die Frage, ob die einzelnen Strategiealternativen heutzutage in gesättigten Märkten generell zum Erfolg führen, kann mit dieser Arbeit nicht beantwortet werden, da hierzu eine Untersuchung mehrerer Branchen sowie mehrerer Unternehmensbeispiele je Strategiealternative notwendig wäre. Die vorliegende Arbeit kann nur einen Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisten, wozu das Thema weiter eingegrenzt werden muss. Aus diesem Grund steht der europäische Automobilmarkt als Beispiel für einen gesättigten Markt im Focus. Jeder Strategiealternative wird ein Unternehmensbeispiel zugeordnet, das anschließend untersucht wird. Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, ob die Strategien in den Unternehmensbeispielen im gesättigten Markt erfolgreich sind. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit nicht der generelle Erfolg der Unternehmensbeispiele untersucht, sondern nur der Erfolg im gesättigten Markt.

Aufbau der Arbeit:

Im ersten Kapitel wird die Problemstellung dieser Arbeit erläutert und es wird erklärt, warum das Thema von Bedeutung ist. Ferner werden das Ziel und der Aufbau der Arbeit angesprochen. Um die Zusammenhänge verständlich machen zu können, müssen zuerst die grundlegenden Begriffe erläutert werden. In Kapitel 2 wird daher zuerst der Begriff der Marktsättigung näher erläutert. Es werden unterschiedliche Definitionen genannt, wobei sich diese Arbeit auf eine Definition festlegt. Weiterhin wird dargestellt, welche Symptome ein gesättigter Markt zeigt und wo die Gründe für eine Marktsättigung liegen. Danach wird auf den Begriff der Marktschrumpfung eingegangen und in diesem Zusammenhang wird die Problematik der Verwendung nicht einheitlicher Definitionen dargestellt. Um den Erfolg der Strategien untersuchen zu können, wird der Begriff ‘Erfolg in gesättigten Märkten’ definiert. Anschließend wird im dritten Kapitel der europäische Automobilmarkt als Beispiel für einen gesättigten Markt betrachtet. Kapitel 4 befasst sich mit der Analyse der Ausgangssituation im gesättigten Markt, die vor der Auswahl einer Strategie durchgeführt werden sollte. Die unterschiedlichen Strategieoptionen für gesättigte Märkte werden in Kapitel 5 dargestellt und anhand von Unternehmensbeispielen aus der heutigen Zeit wird der Erfolg der Strategien im gesättigten Markt untersucht. Hierbei werden auch die Unternehmen angesprochen, die ‘zwischen den Stühlen sitzen’. Kapitel 6 erläutert die Auswahl einer Strategie. Der Erfolg einiger Strategien wird durch empirische Untersuchungen in Kapitel 7 untermauert. Zuletzt schließt die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick in die Zukunft in Kapitel 8 ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Analyse der Ausgangssituation in gesättigten Märkten:

Bevor sich ein Unternehmen auf eine Strategie festlegt, sollte zuerst die Ausgangssituation analysiert werden. Wurde eine rückläufige Absatzentwicklung bzw. eine Marktsättigung festgestellt, stellt sich nun die Frage, mit welchen Maßnahmen man sich auf die neue Situation einstellen kann oder wie lange in einem möglicherweise niedergehenden Markt überhaupt noch Gewinne zu erwirtschaften sind. Deshalb muss auf der Grundlage einer Ursachenanalyse das zukünftige Absatzvolumen abgeschätzt werden. Bei einer Marktsättigung tauchen wichtige Fragen auf, von deren Beantwortung die Zukunft eines Unternehmens entscheidend abhängt:

Wie entwickelt sich die Wettbewerbslage?

Welche eigenen Stärken sind erforderlich und vorhanden?

Wie müssen günstige Marktnischen aussehen?

Wann soll sich das Unternehmen zurückziehen?

Welche Barrieren tauchen dabei auf?

Nach HARRIGAN müssen folgende Bestimmungsgrößen bei der Beurteilung der Ausgangslage berücksichtigt werden. Merkmale zur Identifikation von Strategien können nach HARRIGAN in die vier verschiedenen Kategorien der Nachfrageseite, der Marktstruktur, des internen Umfeldes und der eigenen Stärken eingeteilt werden. Vor der Maßnahmenbestimmung ist die Ausprägung der Merkmale zu untersuchen und ihre Wirkungsrichtung abzuschätzen. Eine stark fallende Nachfrage ist so ein Merkmal, dass den Problemdruck und die Verunsicherung auf der Anbieterseite erhöht und so eher zu unüberlegten Maßnahmen der Unternehmen führt. Eine geringe Schrumpfungsrate hingegen gibt allen Wettbewerbern genügend Zeit für die Vorbereitung. Von Bedeutung sind auch die Erwartungen der Marktteilnehmer hinsichtlich der zukünftigen Nachfrageentwicklung. Homogene Erwartungen erleichtern den Rückzug. Große Unsicherheiten hingegen können zu unangemessenen und verlustbringenden Reaktionen der Unternehmen führen. Abnehmer- und Lieferantenstrukturen beeinflussen den Gewinn. Lieferantenstrukturen bezeichnen die Existenz langfristiger und im Vergleich zu den Wettbewerbern vorteilhafterer Lieferverträge, ebenso wie das Interesse der Lieferanten an einer weiteren Zusammenarbeit und Unterstützung des Unternehmens. Je wichtiger die Kundschaft eingeschätzt wird, umso mehr Unterstützung leisten die Lieferanten. Ein weiteres Merkmal stellt die Existenz strategischer Gruppen dar. Eine strategische Gruppe bilden diejenigen Unternehmen, die eine gemeinsame strategische Ausgangsposition einnehmen. Diese kann sich z.B. in einer ähnlichen Kostensituation oder Produktqualität widerspiegeln. Mit Hilfe von strategischen Gruppen kann aufgrund verbesserter Koordinationsmöglichkeiten ein starker Wettbewerbsdruck vermieden und profitabler gewirtschaftet werden. Im Zusammenhang mit der Analyse des internen Umfeldes ist zu prüfen, ob für eventuell freiwerdende Ressourcen Verwendungsbedarf besteht oder ob im Falle einer Nischenstrategie mit Reaktionen der Wettbewerber zu rechnen ist, die den Ertrag nicht unmittelbar betroffener Unternehmenseinheiten verschlechtern können. Bezogen auf das Erscheinungsbild könnte der Rückzug aus einem Markt Good-will-Verluste nach sich ziehen. Probleme sind bei Unternehmen zu erwarten, die nur in einem einzigen Markt tätig sind und sich deshalb einen Austritt nicht erlauben können. Diese Unternehmen wollen meist trotz ungünstiger Ausgangslage im niedergehenden Markt verbleiben. Die Faktoren des internen Umfeldes können neben strategischen Austrittsbarrieren in Form von Einschränkung der Kreditwürdigkeit oder Attraktivitätsverlust für Übernahmekandidaten dazu beitragen, dass der optimale Zeitpunkt des Marktaustrittes verpasst wird und somit Verluste in Kauf zu nehmen sind. Die vollständige Erfassung der internen Wirkungszusammenhänge und die Abschätzung ihres Einflusses auf die Erfolgssituation der Gesamtunternehmung sind deshalb für jede strategische Umfeldanalyse notwendig. Die Existenz von Stärken entscheidet über die Geschäftsfortführung. Stärken können finanzwirtschaftliche Vorteile wie eine starke Kapitalbasis oder leistungsfähige Investitionsverfahren sein oder aber auch Qualifikationen im Verkauf bzw. im Vertriebssystem in Form von Auslandsmärkten mit ausreichendem Absatzpotenzial oder markentreuen Kunden. Auch technische Fähigkeiten wie die Produktgestaltung, Instandhaltung und günstige Produktionskosten durch Lieferverträge oder durch Lerneffekte können Vorteile darstellen. Die Ausprägung der Stärken und die Annahmen über den Verlauf der Marktentwicklung determinieren die Strategiewahl. Ein langfristiger Erfolg ist nur dann zu erreichen, wenn die Maßnahmen auf den vorhandenen Stärken beruhen. Die Vielzahl der Faktoren, die die Entscheidung für eine Strategie beeinflusst, macht deutlich, dass vor der Strategiewahl die Beantwortung eines Fragenkatalogs zur Beschreibung der Ausgangsposition notwendig ist. Dabei müssen alle Faktoren berücksichtigt werden, da Fehlentscheidungen, die auf Nichtberücksichtigung bestimmter Faktoren zurückzuführen sind, in der Marktendphase erheblich stärker durch Verluste sanktioniert werden als in wachstumsintensiven Märkten. Die Unternehmen können trotz vergleichbarer Ausgangspositionen völlig unterschiedliche Strategien in Bezug auf ihre Marktchancen und Stärken festlegen. Eine Ursache dafür besteht darin, dass in diversifizierten Unternehmen die übergeordneten strategischen Belange des Gesamtunternehmens zu beachten sind.