Die Strategie des Diversity Management und ihre Umsetzung in der Personal- und Organisationsentwicklung

sind das bis heute vor allem die Mitarbeiternetzwerke und Lobby-Fokusgruppen, die wir unterstützen oder das Mentoring, das wir begleiten. Ein Beispiel für die Koordination wäre zum Beispiel ein Seminar für Mitarbeiterinnen, das wir vor Jahren konzipiert haben, eine Weile begleitet und schließlich an die Personalentwicklung abgegeben haben. In: Sie bereiten also den Boden für die Personal- und Organisationsentwicklung? BD: So gesehen, schon. Allerdings ist das zum Teil - denken wir an die Schwerbehinderten – auch ein stark gesetzlich geregeltes Thema. In: Wie hat sich eine explizite Diversity-Abteilung in der Commerzbank entwickelt? BD: Also, wir kommen eigentlich aus dem Bereich Chancengleichheit. Dort haben wir uns über Jahre um die Familienpolitik innerhalb des Unternehmens gekümmert. Das zog sich von Ende der 1980er bis Ende der 1990er. Schließlich war uns aufgrund der gesellschaftlichen Trends klar, dass flexibles Arbeiten nicht ausschließlich ein Familienthema ist, sondern ebenfalls die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen berücksichtigen muss, die gar keine Kinder haben und die eine work-life-balance aus anderen, individuellen Gründen nützen wollen. Wir arbeiten in diesem Zusammenhang beispielsweise auch mit einem Fachbereich zusammen, der sich um das Thema Gesundheit kümmert und auch unsere Ideen aufgreift. Die Realisierung erfolgt dann in Projektgruppen. In diesen Arbeitsgruppen sitzen dann Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die das Thema work-life-balance vorantreiben. Also, Diversity in einem umfassenderen Sinne, betreiben wir seit etwa Ende der 1990er, wobei das seitdem eine ständige Entwicklung mit sich bringt. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben einfach das Bedürfnis nach flexiblen und unterstützenden Rahmenbedingungen, in jeder Hinsicht. Daraus hat sich z.B. ein Netzwerk für Homosexuelle entwickelt. Es bestätigt sich einfach, dass wir einem sehr ausgeprägten gesellschaftlichen Wertewandel in Richtung Individualisierung unterliegen, in dem zudem ein Wichtigerwerden der immateriellen Werte zu verzeichnen ist. In: Haben Sie sich bei der Einführung und Entwicklung am US-Vorbild orientiert? BD: Nein. Also, die Diskussion um Diversity grassiert hierzulande in Fachkreisen ja seit etwa Mitte der 1990er und sicherlich war die anfängliche Idee, dieses Konzept 1:1 zu kopieren. Es wurde jedoch relativ schnell deutlich, dass wir eine europäische, deutsche und zum Teil auch eine unternehmensspezifische Lösung brauchen. Zum Beispiel ist der Diversity-Ansatz von Ford ein ganz anderer als unserer. Ford hat einen erheblich höheren Anteil an türkischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als wir. Das heißt, es würde sich in der Commerzbank kaum lohnen, ein Netzwerk für türkische Mitarbeiter und [...]

In: Frau D., für welche Abteilung der Commerzbank sind Sie tätig und welche Funktion üben Sie dort aus? BD: Ich bin im sogenannten zentralen Stab Personal angesiedelt. Das liegt auf der dritten Führungsebene und ist somit dem mittleren Management zuzuordnen. Und innerhalb des zentralen Stabes Personal in einem Bereich, der sich Grundsatz nennt. Dort werden alle grundsätzlichen personalpolitischen Strategien für den Konzern erarbeitet und dort ist auch der Arbeitsbereich Diversity und Chancengleichheit angesiedelt. Meine Funktion hierbei ist die einer Projektleiterin. Stellt man das mit dem amerikanischen Äquivalent gleich, könnte man mich auch als Diversity-Manager bezeichnen. Ich bin also keine Frauenbeauftragte. In: Das bedeutet also, Sie beschäftigen sich nicht ausschließlich mit der GenderFrage? BD: Genau. Wir berücksichtigen alle Primärkriterien, die Diversity betreffen. Dazu muss ich sagen, dass wir unsere Aufgabe in der Initiierung sehen. Das heißt, wir stoßen Projekte an, begleiten sie eine Weile, geben sie dann allerdings an die entsprechenden Fachabteilungen weiter. Außerdem arbeiten wir eng mit den Schwerbehindertenbeauftragten oder Arbeitszeitspezialisten, die nicht direkt dem Diversity-Team angehören, zusammen. In: Wie koordinieren Sie die Zusammenarbeit mit den anderen Fachbereichen? BD: Unser Diversity-Team ist vor allem dazu da externe Trends aufzuspüren und diese als Information in die Organisation einfließen zu lassen. Im Konktreten [...]

Zentrales Anliegen ist dabei, die Akzeptanz der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gegenüber der Vielfalt unterschiedlicher Lebensentwürfe zu steigern. Dieser Ansatz liegt auch dem Motto Vielfalt leben zugrunde. Die Vielfalt individueller Persönlichkeiten ermöglicht es - aus ihrer Perspektive – Problemstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, ideenreiche Lösungen zu entwickeln und so die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Der tolerante und respektvolle Umgang stellt aus Sicht der Commerzbank dabei eine maßgebliche Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens dar227. Soviel zur Diversity-Philosophie der Commerzbank AG. Wie sich diese Philosophie im Alltag bewährt und welche Aktivitäten sich im einzelnen dahinter verbergen, soll im Folgenden, anhand eines geführten Experteninterviews mit einer Projektleiterin der Commerzbank AG, erörtert werden. [...]