Start-up-Unternehmen in der deutschen Medienbranche

Abb. 3.3.2/1 Organisationsstrategien [PiRW98, 246], leicht modifiziert In diesem Kapitel soll deshalb auf die Bedeutung von Kooperationen für Start-upUnternehmen in der deutschen Medienbranche eingegangen werden. Von den fünf Strukturdimensionen nach KIESER und KUBICEK soll hier nur die Spezialisierung als Ausgangsproblem der organisatorischen Strukturierung eines Kooperationsgeflechts angeführt werden. Wie Stellen und Abteilungen können auch Unternehmen durch eine Spezialisierung der Tätigkeiten die Wirtschaftlichkeit der gemeinsamen Zielerreichung einer Kooperation steigern. Diese Annahme deckt sich mit der Theorie der Kernkompetenzen [PiRW98, 264ff.]. Diese besagt, dass Unternehmen ihre spezifischen Fähigkeiten pflegen und sich auf ihre eigentliche Unternehmensidee beschränken sollen. Benötigte Leistungen außerhalb dieser Fähigkeiten sollen durch Kooperationen (Komplementärkompetenzen) oder über den Markt (Peripheriekompetenzen) erworben werden. Die Entstehung von Kooperationen wird auch häufig mit der Transaktionskostentheorie begründet. Dabei versteht man unter Transaktionskosten die anfallenden Kosten für Information und Kommunikation bei der Übertragung von Verfügungsrechten. Diese können durch die Anbahnung, die Vereinbarung, die Abwicklung, die Kontrolle sowie die Anpassung verursacht werden. Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist dabei entscheidend für die Wahl der Koordinationsform einer Unternehmung. „Für Leistungen geringer Spezifität sind Märkte, für Leistungen hohen Spezifitätsgrades [...]

32 und Verantwortung, wodurch die Motivation gesteigert wird und dies somit zu neuem Wachstum führen kann. Diese höhere Eigendynamik führt zu Problemen wie die Überschneidungen von Bereichen oder zu Tätigkeiten, die sich nicht an den Zielen der Unternehmung orientieren, wodurch eine Kontrollkrise ausgelöst wird. Die hier beschriebenen Modelle von KIESER/KUBICEK und GREINER schildern die Entwicklung schnell wachsender Unternehmen. Start-ups in der deutschen Medienbranche zeichnen sich allerdings vielfach durch ein explosionsartiges Wachstum aus, so dass die angesprochenen Probleme der Unternehmensentwicklung in viel größerem Ausmaß zum Tragen kommen. So ist bei Start-ups der Prozess der Arbeitsteilung und Stellenbildung vielfach schwer zu realisieren. Die Koordination wird größtenteils über eine Unternehmenskultur vorgenommen, die Konfiguration ist vielfach nicht eindeutig darstellbar, die Entscheidungsdelegation unklar und der Grad der Formalisierung meist äußerst gering. Auch die von GREINER beschriebenen Krisen wirken sich bei Start-ups in der Medienbranche wesentlich stärker als bei normalwachsenden Unternehmen aus und folgen in kürzeren Abständen aufeinander. 3.3.2 Die zwischenbetriebliche Organisation Es stellt sich nun die Frage, welche zwischenbetriebliche Organisationsform für Startup-Unternehmen der deutschen Medienbranche geeignet ist. PRIBILLA, REICHWALD und GOECKE schlagen vier verschiedene Organisationsformen in Abhängigkeit von der Marktunsicherheit und der Produktkomplexität vor, wie in Abbildung 3.3.2/1 dargestellt ist. Da die deutsche Medienbranche durch eine sehr hohe Marktunsicherheit gekennzeichnet ist, kommen nach dieser Unterteilung nur Kooperationen in Frage, also Joint Ventures, Strategische Allianzen oder Unternehmensnetzwerke. Innerbetriebliche Organisationsformen wie hierarchische oder modulare Organisationen sind demnach für die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen in unsicheren Märkten eher ungeeignet. Ein Beispiel für die Produktion eines komplexen Produkts in einem unsicheren Markt ist die Erstellung von Internetapplikationen. Produkte mit niedriger Komplexität in einem unsicheren Markt sind z.B. standardisierte Dienstleistungen wie die Bereitstellung eines Internetzugangs. [...]

29 Diese Arbeitsteilung bedarf einer Koordination. Es muss gewährleistet werden, dass die Teilleistungen der einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen aufeinander abgestimmt und auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet werden. Um dies zu erreichen bedarf es Koordinationsinstrumente. Die Koordination kann einerseits als vorausschauende Abstimmung, andererseits als Reaktion auf Störungen erfolgen. Eine vorausschauende Abstimmung ist nicht unbedingt erforderlich und in diskontinuierlichen Branchen auch äußerst schwierig. Die Koordination kann auch ausschließlich durch Reaktionen auf Störungen erfolgen. Dann spricht man von einer Feedbackkoordination. Bei explosionsartig wachsenden Start-ups in werden kürzester an Zeit diese zu Feedbackkoordination hohe Ansprüche gestellt, da sich aufgrund der hohen Wachstumsgeschwindigkeit auftretende Diskrepanzen unternehmensbedrohenden Problemen entwickeln können. Eine kontinuierliche und reaktionsschnelle Anpassung der Koordination an sich ständig verändernde Anforderungen wird somit zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Diese Maßnahmen können durch persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Pläne und Programme eingeleitet werden. In der Anfangsphase des Start-ups kann die Koordination durch persönliche Weisungen des Gründers oder eines Managers vorgenommen werden. Mit zunehmender Größe des Unternehmens kommt es schnell zur Überlastung der Führungsperson, so dass eine Koordination durch Selbstabstimmung eher geeignet ist, um die auf persönlichen Weisungen basierende hierarchische Koordination zu entlasten. Dies erhöht zum einen die Motivation der Mitarbeiter und zum anderen die Flexibilität der Unternehmung. Pläne und Programme sind Instrumente einer Vorauskoordination und deshalb für Start-ups in der deutschen Medienbranche eher nicht anwendbar, da die organisatorische Entwicklung ausgesprochen unsicher und deshalb kaum vorhersehbar ist. In einem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium bietet sich für Start-ups in der Medienbranche ein weiteres Koordinationsinstrument an, nämlich die Schaffung einer Unternehmenskultur. Hierunter versteht man die Festsetzung gemeinsamer Normen und Werte, die die Abstimmung der Tätigkeiten auch ohne strukturelle Vorgaben ermöglicht. Aufgrund der sich rasch verändernden Unternehmensumwelt müssen eine Reihe innovativer Projekte durchgeführt werden, die am besten mit einer ausgeprägten Unternehmenskultur bewältigt werden können. Dies ist darauf zurückzuführen, dass durch die Vermittlung von gemeinsamen Zielvorstellungen und Präferenzen die Mitarbeiter in schwierigen Entscheidungssituationen die gleichen Prioritäten setzen. [...]