Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten

Diplomarbeit von Heiko Schulze

Einleitung:

Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt.

Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen.

Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen.

Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens.

Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein.

Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft.

Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wertschöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet.

Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wichtigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen.

Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skizziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Standortplanung erarbeitet und abgebildet.

Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken auf den Prozess der Standortplanung.

Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet.

Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel.

Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in Tuscaloosa/Alabama (USA).

Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der industriebetrieblichen Standortplanung. Davon abzugrenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche Standortplanung. In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie, beispielsweise Rohstoffvorkommen, behandelt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung.

Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Standorts werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	1
	Abbildungsverzeichnis	3
1.	Einleitung	4
1.1	Problemstellung	4
1.2	Zielsetzung	4
1.3	Methodik	5
1.4	Abgrenzung	6
2.	Strategischen Standortplanung	6
2.1	Definitionen	6
2.1.2	Standortfaktoren	6
2.1.3	Standortanforderungen	7
2.1.4	Standortbedingungen	8
2.1.5	Standortspaltung	9
2.1.6	Internationale Standortverlagerung	9
2.2	Standortstrategien	10
2.3	Motive für Standortverlagerungen	11
2.4	Problemfelder der Standortwahl	13
2.5	Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren	14
2.5.1	Die traditionelle Theorie von Weber	14
2.5.2	Der Ansatz von Sabathil	16
2.5.3	Der Ansatz von Tesch	16
2.6	Traditionelle Standortbewertungsverfahren	17
2.6.1	Quantitative Verfahren	17
2.6.2	Qualitative Verfahren	18
2.6.3	Fazit	20
2.7	Neue Instrumente der Standortbewertung	21
3.	Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung	23
3.1.	Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen	23
3.2.	Der Kunde als Wertschöpfungspartner	25
3.3.	Die wachsende Bedeutung der Netzwerke	26
3.4.	Netzwerke in der Automobilindustrie	28
3.5	Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen	33
3.6	Fazit	34
4.	Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl	34
4.1	Zentrale Merkmale der Globalisierung	35
4.2	Ursachen der Globalisierung	35
4.3	Globalisierungsstrategien	36
4.4	Globalisierung und Standortwettbewerb	38
5.	Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung	39
5.1	Die Automobilhersteller	40
5.1.1	Strategien der Automobilhersteller	40
5.1.2	Chancen und Risiken für die Automobilhersteller	42
5.2	Die Zuliefererindustrie	43
5.2.1	Strategien der Zuliefererindustrie	44
5.2.2	Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie	45
5.3	Zielrichtung der automobilen Globalisierung	47
5.3.1	Westeuropa als Produktionsstandort	47
5.3.2	Osteuropa als Produktionsstandort	49
5.3.3	Asien als Produktionsstandort	49
5.3.4	Nordamerika als Produktionsstandort	52
5.3.5	Südamerika als Produktionsstandort	53
6.	Fallstudie	54
6.1	Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien	54
6.2	Das Unternehmen DaimlerChrysler AG	56
6.3	Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa	59
6.3.1	Allgemeiner Überblick	59
6.3.2	Motive	60
6.3.3	Projektteams	61
6.3.4	Standortauswahl	62
6.3.5	Heutige und zukünftige Situation	67
6.3.6	Zusammenfassung	69
7.	Schlussbetrachtung	70
8.	Quellenverzeichnis	71

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	1
	Abbildungsverzeichnis	3
1.	Einleitung	4
1.1	Problemstellung	4
1.2	Zielsetzung	4
1.3	Methodik	5
1.4	Abgrenzung	6
2.	Strategischen Standortplanung	6
2.1	Definitionen	6
2.1.2	Standortfaktoren	6
2.1.3	Standortanforderungen	7
2.1.4	Standortbedingungen	8
2.1.5	Standortspaltung	9
2.1.6	Internationale Standortverlagerung	9
2.2	Standortstrategien	10
2.3	Motive für Standortverlagerungen	11
2.4	Problemfelder der Standortwahl	13
2.5	Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren	14
2.5.1	Die traditionelle Theorie von Weber	14
2.5.2	Der Ansatz von Sabathil	16
2.5.3	Der Ansatz von Tesch	16
2.6	Traditionelle Standortbewertungsverfahren	17
2.6.1	Quantitative Verfahren	17
2.6.2	Qualitative Verfahren	18
2.6.3	Fazit	20
2.7	Neue Instrumente der Standortbewertung	21
3.	Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung	23
3.1.	Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen	23
3.2.	Der Kunde als Wertschöpfungspartner	25
3.3.	Die wachsende Bedeutung der Netzwerke	26
3.4.	Netzwerke in der Automobilindustrie	28
3.5	Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen	33
3.6	Fazit	34
4.	Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl	34
4.1	Zentrale Merkmale der Globalisierung	35
4.2	Ursachen der Globalisierung	35
4.3	Globalisierungsstrategien	36
4.4	Globalisierung und Standortwettbewerb	38
5.	Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung	39
5.1	Die Automobilhersteller	40
5.1.1	Strategien der Automobilhersteller	40
5.1.2	Chancen und Risiken für die Automobilhersteller	42
5.2	Die Zuliefererindustrie	43
5.2.1	Strategien der Zuliefererindustrie	44
5.2.2	Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie	45
5.3	Zielrichtung der automobilen Globalisierung	47
5.3.1	Westeuropa als Produktionsstandort	47
5.3.2	Osteuropa als Produktionsstandort	49
5.3.3	Asien als Produktionsstandort	49
5.3.4	Nordamerika als Produktionsstandort	52
5.3.5	Südamerika als Produktionsstandort	53
6.	Fallstudie	54
6.1	Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien	54
6.2	Das Unternehmen DaimlerChrysler AG	56
6.3	Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa	59
6.3.1	Allgemeiner Überblick	59
6.3.2	Motive	60
6.3.3	Projektteams	61
6.3.4	Standortauswahl	62
6.3.5	Heutige und zukünftige Situation	67
6.3.6	Zusammenfassung	69
7.	Schlussbetrachtung	70
8.	Quellenverzeichnis	71

Textprobe:

Kapitel 3, Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung: Während Unternehmungen ihre logistischen Prozesse in der Beschaffung, der Produktion und der Distribution lange Zeit funktional und organisatorisch unabhängig voneinander geführt haben, sind vor allem global agierende Konzerne dazu übergegangen, diese Prozesse aufeinander und mit ihren Lieferanten und Kunden abzustimmen sowie neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungsstufen zu erschließen.

Um diese Entwicklung genauer zu betrachten wird im ersten Teil dieses Kapitels die Wertschöpfungskette im Allgemeinen dargestellt. Im nachfolgenden zweiten Teil wird die Betrachtung auf den Kunden fokussiert. Im dritten Teil werden die Netzwerke im Allgemeinen und im vierten Teil im speziellen Hinblick auf die Automobilindustrie abgebildet. Am Schluss folgt noch eine Abwägung der Gefahren und Risiken der bestehenden Strukturen.

Kapitel 3.1, Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen: Der Begriff Supply Chain Management beinhaltet die Zusammenarbeit vertikalen Unternehmenskooperationen entlang der Wertschöpfungskette. Sie ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten. Die SCM verlangt daher nach einer Abkehr der Push-Strategie zu einer Hinwendung der Pull-Orientierung.

Die SCM verfolgt dabei folgende drei Hauptziele. Die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf und den Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette.

Innerhalb eines Unternehmens bestehen vielschichtige, geplante und auf Dauer angelegte Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Diese sind an geografisch verteilten Standorten vorzufinden. Die Verteilung der Wertschöpfungsprozesse ist bei international agierenden Produktionsnetzwerken von strategischer Bedeutung. Eine Untergliederung der Wertschöpfungskette ist vorzunehmen, damit jeder Unternehmensstandort aufgrund seiner vorhandenen Kompetenzen einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen vermag.

Eine Kooperationsstrategie ist dann zu prüfen, wenn Teile der unternehmensinternen Wertschöpfungskette nicht zu den Kernkompetenzen gehören.

Da der dynamische Wettbewerb immer mehr zwischen den gesamten Wertschöpfungsketten stattfindet, gilt es die gesamte, unternehmensübergreifende Supply Chain im Sinne einer globalen Optimierung zu betrachten und sich auf ihre spezifischen Fähigkeiten zu konzentrieren. Viel stärker als früher werden Produktions- und Entwicklungsprozesse über mehrere Länder und Regionen verteilt.

Die Unternehmen sind gezwungen, mit der gesamten oder mit Teilen der Produktion näher an die Wachstumsmärkte und globalen Kunden heranzurücken und günstigere Standortfaktoren in anderen Ländern zu nutzen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern benötigen sie mehr oder weniger enge Verbindungen von kooperativen Netzwerken. Durch diese lange und partnerschaftliche Zusammenarbeit können sich die einzelnen Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentrieren und so einen Wettbewerbsvorteil für den gesamten Netzwerkverbund erreichen.

Die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur ist auf die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenden Leistung ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Architektur und aus der Strukturierung der Wertkette. Dabei lassen sich die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Des Weiteren erhält man auch durch die Konfiguration, die Transaktionsform und die Koordination der Wertschöpfungsprozesse Wettbewerbsvorteile.

Eine weitest gehende Integration aller Unternehmenstätigkeiten, mit der eine starke Konzentration auf wenige Wertschöpfungsstandorte einhergeht erfolgt in globalen Unternehmen.

Kapitel 3.2, Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Der Kunde erwartet, dass das Unternehmen alle Prozesse auf den Kundennutzen ausrichtet. Die gesamte Logistikkette muss flexibel im Dienste des Kunden stehen. Diese zunehmende Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern muss in der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden.

Den größten Einfluss können Unternehmen in einer Supply Chain nehmen, wenn sie über die Wertschöpfungsstufen den größten Kundennutzen erbringen. Außerdem führen ganzheitliche Prozesse, die am Kundennutzen orientiert sind, zu flachen Organisationsformen, die als Ausdruck einer schnellen und permanenten Marktorientierung anzusehen sind. Die Marktorientierung drückt sich sowohl in der direkten, unmittelbaren Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Wertschöpfungsprozesses aus -Prozesscharakter- als auch in der Möglichkeit der unmittelbaren oder mindestens kundennahen Interaktion mit den externen Partnern -flache Hierarchie-.

Modernes SCM leistet auch einen Beitrag zu wettbewerbsfähigen Qualitätsstandards und Preisen, und schafft durch Service und zwar gleichermaßen intern wie gegenüber dem Kunden einen eigenen Wettbewerbsvorteil. Einen besonderen Stellenwert haben diejenigen Funktionen, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden liegen. Dies geht soweit, dass dem Kunden so genannte Mehrwertdienste angeboten werden können, was wiederum dessen Geschäftsprozesse optimiert, z.B. Qualitätskontrolle.

Bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen können Probleme, wie z.B. Widerstände gegen die anstehenden Veränderungen, eine zu hohe Komplexität des Redesigns der Supply Chain oder auch die Zurückhaltung beim Austausch von Informationen an den Lieferanten und Kunden, entstehen.

Kapitel 3.3, Die wachsende Bedeutung der Netzwerke: Netzwerkstrukturen finden sich mittlerweile in einer Vielzahl von Branchen und Regionen, wobei Japan als Ursprungsland des Gedankens der Netzwerkorganisation betrachtet wird. Neben dem erfolgreichen Modell japanischer Unternehmensnetzwerke hat allerdings auch eine Reihe weiterer Gründe zur wachsenden Bedeutung von Netzwerkstrukturen in der westlichen Welt geführt.

Dazu zählt die Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen, als Folge einer zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft. Eine Antwort auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen bedeutet für die Unternehmen Netzwerke zu bilden, mit denen sie dann bedeutende Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteile erzielen können. Eine zentrale Rolle spielt darüber hinaus auch die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie, die eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erleichtert und zu einer Senkung von Transaktionskosten führt.

Durch die Bildung von Unternehmenskooperationen auf den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen entstehen Netzwerke. Diese Art von langfristiger und partnerschaftlicher Zusammenarbeit hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Hierbei geht es vor allem um eine effizientere Kooperation der Unternehmen bei der Qualitätssicherung, Logistik, Produktentwicklung und Produktion. Die beteiligten Unternehmen stehen in einer engen Kunden-Lieferanten-Beziehung und haben eine längerfristige vertragliche Fixierung.

In einem globalen Unternehmensnetzwerk erfüllt jeder Standort eine strategische Funktion , z.B. Montage für den lokalen Markt, Verbundfertigung. Dabei haben die einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette unterschiedliche Konfigurationserfordernisse. Für die Automobilindustrie bedeutet das beispielsweise, dass die Fahrzeuge für einen globalen Markt zentral produziert werden können, aber die Vertriebs- und Marketingaktivitäten den lokalen Anforderungen entsprechen müssen.

Netzwerke treten angesichts der Dynamik und Komplexität der Umwelt zum einen als Koordinationsform der unternehmensinternen Aktivitäten und zum anderen als Formen der Abstimmung von Beziehungen zu den Marktpartnern auf.