Stand des Wissensmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der Biotechnologie in Deutschland

Diplomarbeit von Marc Boelhauve

Problemstellung:

Seit vielen Jahren ist bekannt, dass das Managen der Ressource Wissen von Mitarbeitern, Teams, Abteilungen und ganzen Organisationen wettbewerbsentscheidend für ein Unternehmen sein kann. Seitdem wurden viele Managementmethoden zum besseren Umgang mit dieser Ressource beschrieben, angewandt und wieder verworfen. Wissensmanagement schürte in den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts und zu Beginn des 21. Jahrhunderts vielfältige Hoffnungen, dass vor allem durch die Implementierung einer Wissensdatenbank, in der das Wissen der Mitarbeiter in Dateiform abgelegt wird, sich der Wettbewerbsvorteil praktisch von alleine einstellen würde. Mittlerweile wird Wissensmanagement auch kritischer gesehen. Z.B. lässt es sich nicht von heute auf morgen einführen und bedarf eines langsameren, ganzheitlichen Konzeptes, um wirklich wirksam zu werden. Heutzutage ist es um das Thema Wissensmanagement allgemein ruhiger geworden. Ist dadurch die Ressource Wissen unwichtiger geworden?

Im Gegenteil, gerade durch die sich in letzter Zeit schneller ändernden Faktoren, mit denen sich jede Unternehmung auseinander setzen muss, wie z.B. der Globalisierung, den immer kürzeren Innovations- und Produktlebenszyklen, ist die Ressource Wissen und deren professioneller Umgang wichtiger denn je. So wichtig, dass Wissen mittlerweile ein eigener Produktionsfaktor neben Arbeit, Boden, Kapital ist und den einzigen wahrzunehmenden Unterschied zwischen Unternehmen bedingt.

Wie wichtig (und wertvoll) Wissen sein kann, lässt sich z.B. in den jungen Industriezweigen (New Economy) wie der Biotechnologie aufzeigen. Im Vergleich mit Unternehmen der Old Economy werden mit nur einem Bruchteil der Mitarbeiter und der Bilanzsummen vergleichbare Marktwerte erzielt. Das Wissensmanagement (WM) ist zwar in den Unternehmen bekannt, wird aber nur unzureichend umgesetzt. Vor allem die großen Unternehmungen haben die Vorteile des WM erkannt und dieses auch eingeführt bzw. umgesetzt. Aber wie sieht die Situation in den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus, die den gleichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie die Großunternehmen ausgesetzt sind? Und wie sieht die Situation insbesondere in der biotechnologischen Branche aus, die in einem hochdynamischen Umfeld (Wissens-)Produkte erzeugen muss, um zu überleben?

Die biotechnologische Branche in Deutschland gehört zu den 17 Innovationsfeldern der Hightech-Strategie der Bundesregierung und schon heute arbeiten mehr als 29.000 Beschäftigte direkt in dieser Branche bzw. ca. 720.000 in nach- oder vorgelagerten Bereichen. Die Branche selbst besteht in Deutschland aus mehr als 600 Firmen und die meisten dieser Firmen existieren in diesem relativ jungen Industriezweig noch nicht lange. Zudem haben ca. 85% der Firmen weniger als 50 Mitarbeiter (Kleinunternehmen), 43% sogar weniger als 10 (Kleinstunternehmen).

Gang der Untersuchung:

Diese empirische Arbeit hat zum Ziel, den Umgang mit der Ressource Wissen durch eine Online-Befragung der biotechnologischen Firmen in Deutschland zu ermitteln. Dabei wird in dieser Arbeit berücksichtigt, dass WM keine neue Errungenschaft ist, so dass neben der Befragung nach dem Bekanntheitsgrad auch explizit nach den Erfahrungen mit WM gefragt wird. Auch die weitergehenden Auswirkungen des WM, wie z.B. die Beschäftigung von Wissensmanagern und die Erstellung einer so genannten Wissensbilanz sind im Fokus dieser Arbeit. Abgerundet wird die Befragung durch Einschätzungen zur Branche im Bezug zu Wichtigkeit und den Umgang mit der Ressource Wissen durch die Teilnehmer. Ergänzt wird die Brancheneinschätzung durch die Befragung der konkreten Situation in den einzelnen teilnehmenden Unternehmen.

Demzufolge baut sich diese Arbeit so auf, dass zuerst erläutert wird, was Wissen ist, welche Bedeutung es hat und wie es gemanagt werden kann (Kapitel 2). Auch die weiteren Entwicklungen des Wissensmanagement, wie das neue Berufsbild des Wissensmanagers oder die Erstellung einer Wissensbilanz für interne und externe Adressaten werden beschrieben.

Nachfolgend (Kapitel 3) werden KMU allgemein vorgestellt, welche Besonderheiten diese haben und wie sie sich einteilen lassen. Die biotechnologische Branche in Deutschland wird in Kapitel 4 vorgestellt, inklusive ihrer Besonderheiten und einem Auszug eines Interviews mit einem Gründer eines Biotech-Unternehmens über Wissen und WM in der biotechnologischen Branche.

Der Aufbau des Fragebogens, die Durchführung und die Resultate der Befragung werden in Kapitel 5 vorgestellt. Diese Ergebnisse sind in die vier Schwerpunktfelder (Bekanntheit WM, Branchen-, Firmeneinschätzung und Erfahrung mit WM) aufgeteilt und werden dort auch diskutiert. Kapitel fünf endet mit einer kritischen Betrachtung der Arbeit. Die Zusammenfassung der Arbeit befindet sich in Kapitel 6.

Inhaltsverzeichnis:

	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS:	V
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	VI
1.	EINLEITUNG	1
1.1	PROBLEMSTELLUNG UND MOTIVATION DER THEMENWAHL	1
1.2	ZIEL, INHALT UND AUFBAU DER ARBEIT	2
2.	DIE RESSOURCE WISSEN	4
2.1	DEFINITION WISSEN	4
2.2	HERAUSFORDERUNG WISSENSMANAGEMENT - WISSEN ALS WETTBEWERBSFAKTOR	5
2.2.1	Wissen als Produktionsfaktor	5
2.2.2	Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor	7
2.3	DIMENSIONEN DER WISSENSINTENSITÄT	9
2.3.1	Wissensintensität in der Wertschöpfungskette bzw. Leistungserstellung	9
2.3.2	Wissensdimension: Verfügbarkeit	10
2.3.3	Wissensdimension: Wert	11
2.4	WISSENSARTEN	11
2.5	WISSENSMANAGEMENT - PROFESSIONELLER UMGANG MIT DER RESSOURCE WISSEN	13
2.5.1	Definition Wissensmanagement	13
2.5.2	Chancen und Risiken des Wissensmanagements	14
2.5.3	Wissensmanagement-Modell nach Probst, Raub und Romhardt	17
2.5.4	Wissensmanagement-Modell nach Nonaka und Takeuchi	18
2.5.5	Das europäische Wissensmanagement-Modell	19
2.5.6	Gründe für das Nichteinführen bzw. Scheitern des Wissensmanagements	21
2.5.7	Folgeeffekte des erfolgreich eingeführten Wissensmanagements	23
2.6	DIE WISSENSBASIS VON UNTERNEHMEN	23
2.6.1	Die organisationale Wissensbasis	23
2.6.2	Die Balanced Scorecard	25
2.6.3	Wissensmanager	26
2.7	BILANZIERUNG VON WISSEN - EINE DER FOLGEN DES ERFOLGREICH EINGEFÜHRTEN WISSENSMANAGEMENTS	26
3.	KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN	29
3.1	DEFINITION UND EINTEILUNG KMU	29
3.2	BESONDERHEITEN KMU IM VERGLEICH ZU GROßBETRIEBEN	30
3.3	BEDEUTUNG DES WISSENSMANAGEMENTS FÜR KMU UND GRÜNDE FÜR DIE EINFÜHRUNG	31
4.	DIE BIOTECHNOLOGISCHE BRANCHE IN DEUTSCHLAND	33
4.1	BEGRIFFSBESTIMMUNG	33
4.2	BIOTECHNOLOGISCHE UNTERNEHMEN: ANZAHL, GRÖßE UND VERTEILUNG	34
4.3	BESONDERHEITEN DER BIOTECHNOLOGISCHEN BRANCHE	37
4.4	WISSENSMANAGEMENT IN DER BIOTECHNOLOGIE - INITIALES INTERVIEW	39
5.	BEFRAGUNG DER BIOTECHNOLOGISCHEN FIRMEN IN DEUTSCHLAND - AUSWERTUNG UND INTERPRETATION	43
5.1	KONZEPTION UND DURCHFÜHRUNG DER BEFRAGUNG	43
5.1.1	Ziel der Umfrage und Vergleich mit früheren Studien	43
5.1.2	Gewinnung und Sortierungskriterien der Unternehmensdaten	44
5.1.3	Erstellung und Durchführung der Unternehmensumfrage	45
5.2	ANZAHL DER RÜCKLÄUFER UND TEILNEHMER GEORDNET NACH FIRMENGRÖßE	46
5.3	BRANCHENEINSCHÄTZUNG ZUM UMGANG MIT DER RESSOURCE WISSEN	48
5.3.1	Bekanntheitsgrad des Wissensmanagements	48
5.3.2	Brancheneinschätzung zur Wissensidentifizierung	49
5.3.3	Wissens(ver)teilung und Wissensnutzung	52
5.4	STAND DER WISSENSIDENTIFIKATION IN KMU	54
5.5	STAND DES WISSENSERWERBS UND DER WISSENSENTWICKLUNG IN KMU	57
5.6	UMSETZUNG DES WISSENSMANAGEMENTS: ERFAHRUNGEN DER BEFRAGTEN FIRMEN	60
5.6.1	Unternehmen mit eingeführtem Wissensmanagement	60
5.6.2	Erfahrungswerte der Firmen mit Wissensmanagement	61
5.6.3	Wissensbilanz und Wissensmanager	65
5.6.4	Zukünftige Planung in Bezug auf WM-Einführung	66
5.6.5	Sortierung der Firmen nach WM-Einführung bzw. positiver Planung	68
5.7	KRITISCHE BETRACHTUNG DER ARBEIT	71
6	ZUSAMMENFASSUNG UND ERGEBNIS DER ARBEIT	72
	ANHANG	74
	LITERATURVERZEICHNIS	93

Textprobe:

Kapitel 2.5.5, Das europäische Wissensmanagement-Modell:

Dieses Modell wurde im Jahr 2004 von der Europäischen Union (EU) initiiert und soll eine Handlungsempfehlung und –anleitung für die Unternehmen in der EU bieten. Dieses WM-Modell besteht aus drei Teilen, die zusammen den Erfolg des WM bedingen sollen. Das Kerngeschäft (Abbildung 8) steht zentral und repräsentiert die Wertschöpfungsprozesse einer Organisation. Diese Prozesse umfassen den organisationalen Kontext, wie kritisches internes und externes Wissen (z.B. über Produkte, Kunden, Technologie, etc.) entsteht und angewendet wird. Die fünf Wissenskernaktivitäten (Abbildung 8, grün) verkörpern den zweiten Teil des europäischen WM-Konzeptes. Die einzelnen Aktivitäten wurden u.a. schon unter 2.5.3 beschrieben. Der dritte Teil, die Befähiger (Abbildung 8, blau), umfasst die persönlichen und organisationalen Wissensfähigkeiten, die sich gegenseitig ergänzen. Diese Wissensfähigkeiten sollen als Grundlage (Befähigung) der Wissensaktivitäten gesehen werden. Die persönlichen Fähigkeiten umfassen z.B. Fachkenntnisse, Erfahrung, etc., die entwickelt werden müssen, um Verbesserung im Umgang mit der Ressource Wissen zu erzielen. Die organisationalen Fähigkeiten hingegen umfassen Fähigkeiten, die Führungskräfte (aber auch Kunden, Lieferanten) entwickeln müssen, um den effektiven Umgang mit Wissen zu ermöglichen. Dies beinhaltet z.B. Unternehmenskultur, Infrastruktur, Vision, Strategie und die Entwicklung des kollektiv verfügbaren Wissens der Organisation. Es ist noch nicht bekannt, ob dieses Modell den gewünschten Erfolg erzielt hat.

Gründe für das Nichteinführen bzw. Scheitern des Wissensmanagements: Die Autoren Chua und Lam haben in mehreren Fallstudien festgestellt, das WM vor allem zu drei Zeitpunkten (namentlich bei der Planung der Einführung, der Implementierung und der Institutionalisierung) scheitern kann. Wissensmanagement ist kein Selbstläufer und kann und sollte auch nicht von heute auf morgen in einem Unternehmen eingeführt werden. Zudem muss sich eine WM-Einführung auch an den Gegebenheiten und Spezifika eines Unternehmens (und der Branche) orientieren, d.h. dass für eine erfolgreiche Implementierung u.a. ein strategisches Vorgehen wichtig und nötig ist. Dies bedeutet ferner, dass im Unternehmen die wirtschaftlich vorteilhaften Aspekte des Wissensmanagements bekannt sein müssen.

Bei der Einführung können Barrieren die Umsetzung erschweren und sollten vorab bedacht werden. Riege teilt mehr als drei Dutzend mögliche Barrieren in den individuellen, den organisationalen und den technischen Bereich ein. Eine der bekanntesten Barrieren für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist die Einstellung „Wissen ist Macht“, bei der dem Wissenden sein Wissen als Garant für seine Wichtigkeit gilt und damit sein Verbleiben im Unternehmen sichert. Daneben muss den Mitarbeitern, die Wissen teilen sollen, entsprechend Zeit für diese Tätigkeit gegeben werden und die Einführung sollte mit verständlichen Worten und praxisnahen Zielen gestartet werden. Zudem gilt noch das Phänomen des „not invented here“-Syndroms (nicht hier erfunden) zu beachten, den Vorzug eigener Entwicklungen gegenüber fremden Lösungen, obwohl diese Fremdlösungen qualitativ hochwertiger sein können. Begründet wird dies mit einem möglichen Karrieresprung bzw. höherer Anerkennung der Leistung durch das Vorweisen eigener Entwicklungen. Doch nicht nur der einzelne Mitarbeiter ist für das Gelingen wichtig, ebenso muss das Management bei dem Umgang mit der Ressource mitarbeiten, da vor allem die Angst der Mitarbeiter vor beruflichen Nachteilen durch die Pflicht zur Weitergabe ihres Wissens überwunden werden muss. Dies bedeutet in der Summe, dass dazu auch die Unternehmenskultur entsprechend angepasst werden sollte, so dass jedem Mitarbeiter der Erfolg und die Sinnhaftigkeit des Wissensmanagement transparent gemacht wird. Ferner reicht das alleinige Vertrauen auf die Informations- und Kommunikations-Technologie nicht aus, die durch Sammlung, Zentralisierung und Abrufbarkeit der Daten für jeden Mitarbeiter übersieht, dass Wissen zu großen Teilen von zwischenmenschlicher Kommunikation ausgeht. Auch nach der Implementierung ist die ständige Aktualisierung (und damit Qualitätssicherung des gespeicherten Wissens) ebenso wichtig für die erfolgreiche Weiterführung des WM.

Allerdings darf nicht der Eindruck entstehen, dass es für WM Standardkonzepte gibt. Jedes Unternehmen muss selbst herausfinden, wo sein spezifischer Bedarf, die Stärken und die Schwächen im Bereich der Erfassung und Nutzung des Unternehmenswissens liegen. Darauf aufbauend, Stufe für Stufe, wird es sein Wissensmanagement entwickeln und verbessern können.

Folgeeffekte des erfolgreich eingeführten Wissensmanagements: Bei der Untersuchung von Unternehmen zeigte sich, dass WM zu einer verbesserten Kundennähe führt, die Produktqualität erhöht, die Kosten senkt, die Produktivität und damit das Wachstum steigert. Zudem werden die Prozesse verbessert und deren Transparenz, sowie die Entscheidung und Prognosen verbessert. Bei der Betrachtung der Wissensgesellschaft, die sich einerseits auf die Unternehmen und andererseits in die Individuen der Bevölkerung aufteilt, kann eine der Folgen des WM sein, dass dieses erfolgreich eingeführte Instrumentarium dazu dient, den Kunden die komplexe Produktwelt besser verständlich zu machen. D.h. WM kann auch als ein Instrument im Marketing eingesetzt werden, um Kunden bei der Kaufentscheidung und der erfolgreichen Produktverwendung zu unterstützen. Dieser Vorteil erstreckt sich dabei sowohl auf den B2C (Business-to-Consumer), als auch den B2B (Business-to-Business) Bereich. Ein weiterer Folgeeffekt des erfolgreich eingeführten WM wird unter 2.7 behandelt.