Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels

Diplomarbeit von Patrick Moser

Problemstellung:

Aufgrund steigender Internationalisierung, verstärkter Kundenorientierung und Konzentration auf Kernkompetenzen wird Reiß zufolge immer öfter eine Veränderung in der strategischen Ausrichtung nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um die Wettbewerbsfähigkeit unter veränderten Rahmenbedingungen aufrecht zu erhalten, initiieren die Unternehmen Wandelprogramme. Die Fehlerquote solcher Wandelprogramme liegt laut Balogun/Hailey allerdings bei erschreckenden 70%.

Doch worin liegt der Umstand begründet, dass mehr als drei von vier Wandelprogrammen scheitern? Stiefel sieht vor allem in erzwungenen Veränderungen, mangelnder Partizipation, mangelndem Commitment der Betroffenen, mangelnder Unterstützung der Führungskräfte und in unklarer Zieldefinition die schwerwiegendsten negativen Einflussgrößen auf den Erfolg von Wandelprogrammen. Aufgrund dieser hohen Fehlerquote sehen Balogun/Hailey die Managementdisziplin „Change Management“ im Hinblick auf sich ändernde Umweltbedingungen als äußerst wichtige Managementkompetenz an. Todnem By bestätigt dies, da er in der Kompetenz des Change Managements einen Karrierefaktor, Wettbewerbsfaktor und Standortfaktor sieht.

Welche Maßnahmen können vom Management ergriffen werden, um die Fehlerquote von Wandelprogrammen zu senken? Bei Durchsicht der zentralen Literatur zum Thema „Change Management“ wird seitens der Autoren immer wieder auf die von Balogun/Hailey genannte Fehlerquote von 70% verwiesen – ohne aber direkt Handlungsanweisungen zu geben, wie der negative Ausgang eines Wandelprogramms zu verhindern ist. Mehrere Autoren geben hilfreiche „Best Practice“-Ansätze, die zwar dabei helfen die gröbsten Fehler zu vermeiden, aufgrund der Kontextspezifität von Wandelinitiativen aber meist nicht die erwünschten Erfolge bringen. Wie bereits aus den von Stiefel genannten Gründen für diese Fehlerquote hervorgeht, sind Wandelprogramme in hohem Maße vom Commitment aller Betroffenen für den Wandel abhängig.

Das Management ist also angehalten das Commitment aller Betroffenen sicherzustellen – mit anderen Worten ihre Unterstützung für den Wandel zu sichern und gleichzeitig ihre Interessen zu wahren, um das Commitment nicht zu gefährden. Mit der Wahrung von Interessen beschäftigt sich im weitesten Sinne auch die Disziplin „Stakeholdermanagement“. Laut Freeman/McVea steht dabei die Formulierung und Implementierung von Prozessen im Mittelpunkt, die die Interessen der betroffenen Stakeholder optimal erfüllen.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nun versucht werden, die beiden Disziplinen ausführlich zu verknüpfen, um den Beitrag von Stakeholdermanagement zur Minimierung der Fehlerquote von Wandelprogrammen zu prüfen. Die zentrale Forschungsfrage, die im Zuge der vorliegenden Arbeit beantwortet werden soll, lautet daher:

Welchen Beitrag kann Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels leisten?

Welches Ziel mit der Beantwortung der Forschungsfrage bzw. der vorliegenden Arbeit verfolgt wird, soll das folgende Kapitel zeigen. Danach wird der Aufbau der Arbeit vorgestellt.

Das Hauptziel dieser Arbeit liegt darin einen ersten Versuch zu starten, die beiden Disziplinen „Stakeholdermanagement“ und „Change Management“ integrativ zu verknüpfen. Aufgrund einer ausgiebigen Literaturrecherche muss festgestellt werden, dass die Verknüpfung der beiden Teilbereiche in der Literatur nur äußerst rudimentär abgehandelt wurde. Vereinzelt finden sich zwar Ansatzpunkte einer Integration, doch kratzen die Abhandlungen wohl nur an der Oberfläche dieses Themas.

Die einzige Arbeit zu dem Thema liegt von Esther Solomon vor, die im Jahre 2001 den Artikel „The dynamics of corporate change: management’s evaluation of stakeholder characteristics“ veröffentlichte. Dieser beschäftigt sich aber hauptsächlich damit, welche Stakeholdergruppen von Managern als auslösende Triebkräfte von Wandelprogrammen angesehen werden. Somit kann festgehalten werden, dass das primäre Ziel der Arbeit darin besteht erste Ergebnisse zu liefern, welchen Beitrag Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels liefern kann.

Des Weiteren sehen Ringlstetter/Schuster im Wandel von Organisationen ein zerklüftetes Forschungsfeld, das erst langsam an Konturen gewinnt. Dies mag vor allem daran liegen, dass die verschiedenen Autoren oftmals eine äußerst unterschiedliche Terminologie verwenden. Aus diesem Grund soll die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Schärfung der Konturen leisten, indem die Ausführungen verschiedener Autoren zu einem Gesamtbild kombiniert werden.

Die Ausführungen zu den beiden Teildisziplinen „Stakeholdermanagement“ und „Change Management“ stellen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Es werden nur jene Teilbereiche näher behandelt, die im Zusammenhang der Integration der beiden Teile besonders von Bedeutung sind. Aufgrund exakter Quellenangaben kann sich der interessierte Leser allerdings auch durch die Beiträge der zentralen Autoren weiter in die beiden Teildisziplinen vertiefen.

Gang der Untersuchung:

So beginnt die Abhandlung mit einführenden Begriffsbestimmungen, um ein gemeinsames Verständnis für die zentralen Begrifflichkeiten zu schaffen. Sodann wird zuerst auf die Teildisziplin Stakeholdermanagement eingegangen, um die zur Beantwortung der zentralen Forschungsfrage relevanten Teilbereiche zu diskutieren (Teil 1).

Analog dazu wird auch die Teildisziplin „Change Management“ abgehandelt (Teil 2).

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden die beiden Teildisziplinen integriert, um zu prüfen welchen Beitrag Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels leisten kann (Teil 3).

Die Ergebnisse werden sodann zusammengefasst, um im letzten Kapitel ein Resümee ziehen zu können.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis
1.	Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Zielsetzung	2
1.3	Aufbau der Arbeit	3
2.	Einführende Begriffsbestimmungen	5
2.1	Stakeholder	5
2.2	Stakeholdertheorie	8
2.3	Stakeholdermanagement	10
2.4	Strategischer Wandel	11
2.5	Change Management	13
3.	Stakeholdermanagement	15
3.1	Das Unternehmen - ein System von Stakeholdern	16
3.2	Gründe für Stakeholdermanagement	17
3.2.1	Gründe aus deskriptiver Perspektive	18
3.2.2	Gründe aus instrumenteller Perspektive	18
3.2.3	Gründe aus normativer Perspektive	20
3.3	Zentrale Aufgaben des Stakeholdermanagements	21
3.4	Einteilungsformen von Stakeholdern	23
3.4.1	Interne und externe Stakeholder	23
3.4.2	Primäre und sekundäre Stakeholder	24
3.4.3	Key-Stakeholder	25
3.5	Attribute und Klassifikationenvon Stakeholdern	25
3.5.1	Die drei Attribute von Stakeholdern	26
3.5.2	Die acht Klassifikationen von Stakeholdern	28
3.6	Stakeholderanalyse	31
3.6.1	Auflistung möglicher Stakeholder	31
3.6.2	Charakterisierung der Stakeholder	32
3.6.3	Abschätzung der Relevanz der Stakeholder für das Unternehmen	32
3.6.4	Anwendung weiterer Analyseschemata	34
3.6.4.1	Das Analyseschema von Savage et al. (1991)	35
3.6.4.2	Das Analyseschema von Müller-Stewens/Lechner (2005)	37
3.7	Formulierung von Handlungsempfehlungen	39
4.	Change Management	43
4.1	Ursachen des Wandels	45
4.2	Wandel aus Sicht verschiedener Prozesstheorien	49
4.2.1	Teleologische Prozesstheorien	50
4.2.2	Dialektische Prozesstheorien	51
4.2.3	Lebenszyklus- und Wachstumstheorien	51
4.2.4	Evolutionäre Prozesstheorien	52
4.3	Formen strategischen Wandels	54
4.4	Ausgewählte Ansätze des Change Managements	61
4.4.1	Feldherrenansatz	61
4.4.2	Wandel als Umgang mit Widerständen	62
4.4.2.1	Ursachen von Widerstand	63
4.4.2.2	Strategien zur Bewältigung von Widerständen	65
4.4.2.3	Das 3-Phasen-Modell von Lewin	68
4.4.3	Organisationsentwicklung	72
4.4.4	Business Process Reengineering	75
4.5	Zentrale Rollen im Change Management	78
4.6	„Best Practice“ im Change Management	80
4.7	Gestaltungsmodelle	83
5.	Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels	87
5.1	Die Gestaltung des „change path“	88
5.2	Die Gestaltung des „change start-point“	93
5.3	Die Gestaltung des „change style“	95
5.4	Die Gestaltung des „change target“	100
5.5	Die Gestaltung der „change levers“	101
5.6	Die Gestaltung der „change roles“	105
6.	Abschließende Betrachtungen und Resümee	110
7.	Literaturverzeichnis	113

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis
1.	Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Zielsetzung	2
1.3	Aufbau der Arbeit	3
2.	Einführende Begriffsbestimmungen	5
2.1	Stakeholder	5
2.2	Stakeholdertheorie	8
2.3	Stakeholdermanagement	10
2.4	Strategischer Wandel	11
2.5	Change Management	13
3.	Stakeholdermanagement	15
3.1	Das Unternehmen - ein System von Stakeholdern	16
3.2	Gründe für Stakeholdermanagement	17
3.2.1	Gründe aus deskriptiver Perspektive	18
3.2.2	Gründe aus instrumenteller Perspektive	18
3.2.3	Gründe aus normativer Perspektive	20
3.3	Zentrale Aufgaben des Stakeholdermanagements	21
3.4	Einteilungsformen von Stakeholdern	23
3.4.1	Interne und externe Stakeholder	23
3.4.2	Primäre und sekundäre Stakeholder	24
3.4.3	Key-Stakeholder	25
3.5	Attribute und Klassifikationenvon Stakeholdern	25
3.5.1	Die drei Attribute von Stakeholdern	26
3.5.2	Die acht Klassifikationen von Stakeholdern	28
3.6	Stakeholderanalyse	31
3.6.1	Auflistung möglicher Stakeholder	31
3.6.2	Charakterisierung der Stakeholder	32
3.6.3	Abschätzung der Relevanz der Stakeholder für das Unternehmen	32
3.6.4	Anwendung weiterer Analyseschemata	34
3.6.4.1	Das Analyseschema von Savage et al. (1991)	35
3.6.4.2	Das Analyseschema von Müller-Stewens/Lechner (2005)	37
3.7	Formulierung von Handlungsempfehlungen	39
4.	Change Management	43
4.1	Ursachen des Wandels	45
4.2	Wandel aus Sicht verschiedener Prozesstheorien	49
4.2.1	Teleologische Prozesstheorien	50
4.2.2	Dialektische Prozesstheorien	51
4.2.3	Lebenszyklus- und Wachstumstheorien	51
4.2.4	Evolutionäre Prozesstheorien	52
4.3	Formen strategischen Wandels	54
4.4	Ausgewählte Ansätze des Change Managements	61
4.4.1	Feldherrenansatz	61
4.4.2	Wandel als Umgang mit Widerständen	62
4.4.2.1	Ursachen von Widerstand	63
4.4.2.2	Strategien zur Bewältigung von Widerständen	65
4.4.2.3	Das 3-Phasen-Modell von Lewin	68
4.4.3	Organisationsentwicklung	72
4.4.4	Business Process Reengineering	75
4.5	Zentrale Rollen im Change Management	78
4.6	„Best Practice“ im Change Management	80
4.7	Gestaltungsmodelle	83
5.	Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels	87
5.1	Die Gestaltung des „change path“	88
5.2	Die Gestaltung des „change start-point“	93
5.3	Die Gestaltung des „change style“	95
5.4	Die Gestaltung des „change target“	100
5.5	Die Gestaltung der „change levers“	101
5.6	Die Gestaltung der „change roles“	105
6.	Abschließende Betrachtungen und Resümee	110
7.	Literaturverzeichnis	113

Textprobe:

Kapitel 3.4, Einteilungsformen von Stakeholdern: Stakeholder wurden bereits eingangs als jene Individuen und Gruppen eines Unternehmens definiert, die zur Schaffung von Wohlstand freiwillig oder unfreiwillig beitragen. Um bereits im Vorfeld einer detaillierten Stakeholderanalyse grundlegende Überlegungen über die Relevanz der einzelnen Stakeholder für das Unternehmen treffen zu können, schlagen verschiedene Autoren die Klassifikation der Stakeholder anhand diverser Einteilungsformen vor.

In diesem Kapitel werden zwei der in der Literatur vorgeschlagenen Einteilungsformen (interne/externe und primäre/sekundäre Stakeholder) vorgestellt und um den Begriff der „Key-Stakeholder“ ergänzt.

Eine in der Literatur weit verbreitete Form der Einteilung von Stakeholdern differenziert zwischen internen und externen Anspruchsgruppen. Harrison/St. John zählen all jene Stakeholder zu den internen, die unter der direkten Leitung der Führungsebene des Unternehmens stehen und vor allem durch die einzelnen Managementebenen, dem Verwaltungs- und Aufsichtsrat und durch weitere Gruppierungen von Mitarbeitern repräsentiert werden.

All jene Individuen und Gruppen, die außerhalb der direkten Leitung des Managements liegen, zählen demnach zu den externen Stakeholdern, die besonders durch Gruppen wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, staatliche Stellen oder Interessensverbände repräsentiert werden. Während Harrison/St. John und Müller-Stewens/Lechner in diesem Zusammenhang auch die Wettbewerber zu den externen Stakeholdern zählen, werden – wie bereits besprochen – die Wettbewerber, in Anlehnung an Post et al. und der Nichtvereinbarkeit mit den OECD-Grundsätzen, aus der Gruppe der externen Stakeholder ausgeschlossen.

Harrison/St. John weisen weiters darauf hin, dass der Fokus der Bemühungen des Managements traditionellerweise auf den internen Stakeholdern lag, weil diese den Weisungen direkt unterstellt sind. Aus diesem Grund galt vor allem unter amerikanischen Managern die Annahme, „that external stakeholders could not be managed, in the traditional sense of the word, because they were not part of the management hierarchy“. Durch die Veränderung der Unternehmenshierarchien scheinen die Grenzen zwischen internen und externen Stakeholdern allerdings zu verschwimmen, wodurch eine Abkehr von dieser Annahme stattgefunden hat und heute gleiche Techniken zum Management interner sowie externer Stakeholder angewendet werden.

Eine weitere von verschiedenen Autoren vorgeschlagene Einteilungsform teilt in primäre und sekundäre Stakeholder auf. Unter primären Stakeholdern werden dabei jene Individuen und Gruppen verstanden, die den primären Unternehmenszweck – die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen – unmittelbar beeinflussen.

Eine ähnliche Definition ist bei Carroll/Buchholtz zu finden: „Primary social stakeholders have a direct stake in the organization and its success and are therefore influential.“ Welge/Al-Laham nennen Eigen- und Fremdkapitalgeber, die Beschäftigten, die Kunden und die Lieferanten als Beispiele, wobei Wheeler/Sillanpää und Carroll/Buchholtz diese um „local communities“ ergänzen. Dabei weisen Letztere darauf hin, dass primäre Stakeholder extrem einflussreich sind und die Befriedigung ihrer Interessen erfolgskritisch für das Unternehmen ist.

Sekundäre Stakeholder sind jene Individuen und Gruppen, deren Anspruch an ein Unternehmen zwar nicht direkter Natur ist, jedoch aus Marktverflechtungen resultiert. Hier können der Staat, Medien und die vielfältigen Interessensverbände der generellen Öffentlichkeit genannt werden.

Aufgrund der in Anlehnung an Post et al. zugrunde gelegten Definition von Stakeholdern müssen auch hier die Wettbewerber von der Gruppe der Stakeholder ausgegrenzt werden. Der Vollständigkeit halber sei allerdings angemerkt, dass in der übrigen Literatur weitgehender Dissens über die Einordnung der Wettbewerber in das Schema der primären und sekundären Stakeholder besteht. Während Welge/Al-Laham die direkten Wettbewerber zu den primären Stakeholdern reihen, werden sie bei Wheeler/Sillanpää und bei Carroll/Buchholtz zu den sekundären Stakeholdern gezählt.