Stakeholder Management

source Arbeit und vermarktlicht die Arbeitsbeziehungen. Dabei verliert insbesondere der Dienstleistungsbetrieb als Kollektiv von Individuen seine lebensweltliche Qualität. Der Trend zur Reduzierung der Ressourcenumwelt auf ökonomische Austauschbeziehungen und der Vernichtung von Wettbewerbsvorteilen kann lediglich durch die Behandlung des Mitarbeiters und der von ihm getragenen Kompetenzpotentiale als Einheit erfolgen.153 Der Wert der Mitarbeiter einer Unternehmung wird in der Diskussion um die wertorientierte Steuerung auch als „Intellectual Capital“, zu deutsch als Wissens- oder auch Humankapital bezeichnet.154 Vor diesem Hintergrund lassen sich für den Mitarbeiter fünf Kompetenzbereiche abgrenzen, die im Sinne des sechsten Kondratieff155 unentbehrliche und existenzsichernde Ressourcen darstellen:156 Fachkompetenz (tätigkeitsbezogenes, spezielles Wissen und Können) Persönlichkeitskompetenz (Fähigkeit und Wissen bezogen auf das individuelle Verhalten sowie die persönliche Darstellung) Methodenkompetenz (Fähigkeit und Wissen, den eigenen Arbeitsbereich zu organisieren, zu kontrollieren und zu steuern) Soziale Kompetenz (Fähigkeit und Wissen über eine erfolgsversprechende Kommunikation und Interaktion mit anderen Individuen, sowohl auf der Sachebene, als auch auf der Beziehungsebene) Problemlösungskompetenz (Fähigkeit und Wissen, die Anforderungen zur Lösung einer Problemstellung durch systematische Herangehensweise in einem strukturierten Prozess erfolgsversprechend zu erfüllen) Von Bedeutung ist aber nicht nur der Zugriff auf ein vorhandenes Niveau von Kompetenzen. Vielmehr bedarf es auch deren Weiterentwicklung und Ergänzung, denn das Humankapital bestimmt im Wesentlichen die Ent- [...]

Um die Mitarbeiter als strategische Anspruchsgruppe für Kreditgenossenschaften zu identifizieren, bedarf es einer genaueren Betrachtung der bankbetrieblichen Wertschöpfung. Da es sich im Leistungsprozess der Banken nicht um die Produktion physischer Güter handelt, sind die Produkte von entsprechender Abstraktheit und Immaterialität gekennzeichnet. Die Erbringung von Dienstleistungen in Form von Beratung und Verwaltung ist somit wesentliches Element des bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Legt man die Tatsache zugrunde, dass es sich um den Umgang mit Geld handelt, dann lässt sich die Bankdienstleistung außerdem als besonders erklärungsbedürftig und vertrauensempfindlich klassifizieren.150 Die Dienstleistung als solche lässt sich mit Hilfe unterschiedlicher Betrachtungsweisen definieren. Bei einer phasenorientierten Begriffsauslegung können potential-, prozess- und ergebnisorientierte Wesensmerkmale der Dienstleistung unterscheiden werden.151 Im Rahmen dieser Analyse soll lediglich die potentialorientierte Definition Anwendung finden. Demnach ist die Dienstleistung im Sinne von Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Leistung zu verstehen. Die Dienstleistung selbst stellt ein Leistungsversprechen dar, das aufgrund der geistigen Fähigkeiten des Dienstleistungsanbieters (z.B. Fachwissen der Mitarbeiter einer Bank) und dessen Bereitschaft zur Leistung (z.B. durch Motivation, Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter) gegeben wird.152 Diese Definition bringt bereits die Wesentlichkeit der Mitarbeiter als Träger des Potentials (Fähigkeiten und Bereitschaft) im bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozess zum Ausdruck. Wird das Personal der Bank hingegen nur als Kostenfaktor betrachtet, geht dies oft mit der Annahme einher, Arbeit sei eine vom Mitarbeiter losgelöste, frei verfügbare Ware, die bei Bedarf jederzeit wiederbeschafft und bei Überhängen jederzeit freigesetzt werden kann. Die Unternehmung beansprucht so freien Zugang zur Res150 151 [...]

Erfolges. Aus den angeführten Nutzenerwartungen und geforderten Gegenleistungen lassen sich im Wesentlichen die Wertgeneratoren Einkommen, Geschäfts- und Erfolgsspannenwachstum, Sicherheit und JobDesign ableiten.146 Das Einkommen an sich leitet sich primär aus den Teilnutzen Sicherheit und der geforderten Entlohnung ab. Sekundär lassen sich die Nutzenerwartungen Macht, Prestige, sozialer Status und Erfolg anführen. Das Einkommen kann aus den Komponenten Festgehalt, Sozialleistungen, variable Vergütung (Boni, Erfolgsbeteiligung) und persönlichen Sondernutzungsrechten (z.B. Dienstwagen) bestehen. Insbesondere die Erfolgsbeteiligung stellt einen Leistungsanreiz für die Geschäftsführung dar und dient dem Ziel der wertorientierten Steuerung.147 Die Gefahr eines operativen Gewinnstrebens sollte durch ein langfristig ausgerichtetes, periodenübergreifendes Modell der betrieblichen Erfolgsbeteiligung verringert werden. In positivem Zusammenhang mit der variablen Vergütung des Vorstandes steht der Wertgenerator des Geschäfts- und Erfolgsspannenwachstum. Dieser kann nicht losgelöst von der Sicherheit in Bezug auf die Existenzsicherung der Bank und der Risikobeschränkung im Bereich der Kapitalanlage (Kredit- und Wertpapierportfolio) gesehen werden. Die Erreichung wachstums- und erfolgspolitischer Zielsetzungen darf nicht zu Lasten der langfristigen Risikosituation und damit der Sicherung des Fortbestehens der Kreditgenossenschaft erfolgen.148 Der Wertgenerator des Job-Designs drückt die Möglichkeit der Selbstverwirklichung der Vorstände in ihrem Bereich aus und geht einher mit der Zielsetzung der Anwendung des Stakeholder Konzepts: Der Erhöhung des Handlungsspielraums für das Top-Management.149 [...]