Der Spin-Off der Mercedes-Benz Lenkungssparte

Verbindlichkeit und Freiraum zu schaffen" (Willke, 1997, S.542). Natürlich fließen in die jeweilige strategische Ausrichtung im Lauf der Zeit immer neue Themenfelder hinein. Diese ergeben sich aus der Unternehmensumwelt und -inwelt. Für die MBLenk sind dies primär strategische Veränderungen innerhalb der beiden Systemebenen DC bzw. PTU. Sobald dort eine Strategieänderung erfolgt, hat dies Auswirkungen auf die MBLenk. Hierfür beispielhaft war der Wechsel an der Unternehmensspitze innerhalb der DBAG im Jahr 1996. Nachdem die ursprüngliche Vision, einen integrierten Technologieprozeß zu entwickeln, scheiterte, stoppte der neue Vorstandsvorsitzende der damaligen MBAG J. Schrempp schon kurz nach der Amtsübernahme des Vorstandsvorsitzes die bis dahin bestimmende unternehmerische Ausrichtung. Dies bewirkte er, indem er die Konzernausrichtung neu in Richtung Automobil (re-)definierte. Dazu wurden wesentliche Teile des bisherigen Konzerns verkauft bzw. stillgelegt (AEG, FOKKER usw.). Gleichzeitig wurde die bis dahin größte Modelloffensive in der Geschichte des Unternehmens gestartet (CLK, SLK, M-Klasse, A-Klasse usw.). Dies wurde erreicht, indem MB in jede Marktnische vordrang und die bis dahin praktizierte Konzentration auf das angestammte Luxussegment im Automobilbau hinter sich lies. Da die MBLenk auch heute noch fast ausschließlich für MB produziert, bedeutete dieser Wandel in der unmittelbaren Umwelt des Systems auch eine entsprechende Anpassung der Strategie der MBLenk. Wo Anfang der 90er Jahre noch Themen wie Benchmarking, Kostenreduktion, "Lernen von den Asiaten", Lean-Production usw. die [...]

4.4.1 Eine maßgeschneiderte Veränderungsstrategie Als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Transformationsstrategie muß das Unternehmen aus sich selbst heraus eigene Veränderungen schaffen und nicht unreflektiert Modetrends des Managements wie beispielsweise TPM, Lean Management, Organisationales Lernen, Business Reengineering, Kaizen usw. folgen. Damit wird vermieden, daß das Management ein ums andere Mal nur einer Modewelle folgt, die "dem typischen Lebenszyklus moderner Managementkonzepten und -moden entspricht - also zunächst viel Aufmerksamkeit erhält, dann nur halbherzig umgesetzt wird, dadurch die großen Versprechungen nicht erfüllen kann und schließlich still und leise wieder in der Versenkung verschwindet" (Weber/Schäffer, 1999, S.1). Dagegen zeichnen sich eigenständige und erfolgreiche Veränderungsstrategien dadurch aus, daß es dem Management gelingt, die "eigene Besonderheit und korporative Kultur mit ins Spiel zu bringen und die auf dem Markt verfügbaren Ideen, Konzeptionen und Instrumente ihren eigenen Möglichkeiten/Bedürfnissen anzupassen" (Wilke, 1997, S.542). Ein Beispiel, wie gleichzeitig ein Veränderungsprojekt den eigenen Bedürfnissen angepaßt 90 [...]

Systems festlegt, abzuschütteln. Dies ist besonders deshalb schwierig, da davon auszugehen ist, daß die spezifischen Systemmerkmale der MBLenk im Reproduktionsprozeß auf Systeme derselben Population, also auf die von ihr gegründeten Subsysteme (ChasTec, SteerTec, BMB usw.) kopiert bzw. übertragen werden. Genauso ist es für die MBLenk bis heute schwierig, die von der MBAG im Jahr 1994 übernommenen Wissens- und Verhaltensmuster ablegen. Dies kann mittelfristig nur gelingen, indem neue Verhaltensmuster von außen in das System hineingetragen werden. 4.3.3 Zwischenstopp An dieser Stelle sollte nicht in den Wissenschaftsstreit über Umfang und Einfluß von Unternehmenskulturen eingegangen werden, genauso wenig ist es für das Erkenntnisinteresse der Arbeit von Bedeutung, ob ein Unternehmen mehrere oder wenige Kulturen besitzt. Vielmehr sollte gezeigt werden, daß jede Organisation etwas wie eine Seele, einen Charakter, eine Kultur oder ein zugrunde liegendes Paradigma besitzt. Ein fundamentaler Wandel kann nur dann stattfinden, wenn es gelingt, dieses Paradigma zu ändern. Das dies nicht einfach ist, zeigt das folgende Zitat recht anschaulich: "Organisationale Transformation ist, wie persönliche Veränderung, immer schwierig, selbst wenn die bekannten besten Praktiken angewandt werden" (Markus/Benjamin, 1997, S.91). [...]