Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung

Diplomarbeit von Kay T. Freytag

Einleitung:

Die Bedeutung von Teams und menschlicher Zusammenarbeit in wirtschaftlichen Abläufen brachte der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Chrysler Corporation, Lee Iacocca, mit den Worten: „Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“ zum Ausdruck.

Unbestreitbar spielen In Unternehmen die beiden Komponenten Teamarbeit und Führung eine wichtige Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg. Schon in den Anfängen der Menschheit mussten sich Individuen zusammenrotten um zeitaufwendige, umfangreiche Projekte, beispielsweise das Erlegen eines Mammuts oder die Verwirklichung von steinzeitlichen Monumentalanlagen wie Newgrange oder Stonehenge zu bewerkstelligen. Selbst die talentiertesten und stärksten Einzelkämpfer konnten nur in einer organisierten Jagdgemeinschaft erfolgreich jagen und waren nur in Arbeiterheeren in der Lage gigantische Gesteinsblöcke zu transportieren und aufzustellen. Solche übermenschlichen Leistungen waren nur im Team durch die gemeinschaftliche Zusammenarbeit und die kollektive Verfolgung gemeinsamer Ziele möglich.

Trotz allem soll keine Glorifizierung der Teamarbeit angestrebt werden. Wir sollten uns immer die Tatsache im Hinterkopf bewahren, dass es durchaus Aufgaben gibt, die eine einzelne Person gründlicher und schneller bewerkstelligen kann als ein Team. Aber gerade in der heutigen Zeit, in der Unternehmen immer komplexere und vielschichtigere Strukturen annehmen und es demnach auch immer umfassendere Aufgaben und Probleme zu bewältigen gilt, gewinnt die Teamarbeit verstärkt an Bedeutung.

Auf diese Teams, egal ob moderner oder altertümlicher Art, wirkten immer Führungskräfte bei der Zusammenstellung, Koordination und Optimierung ein.

Als soziales Wesen ist der Mensch von Natur aus in der Lage mit anderen Personen zusammenzuarbeiten, genauso wie er je nach Veranlagung mehr oder weniger fähig ist andere zu führen und Anweisungen zu befolgen.

Das es dabei schnell zu Spannungsverhältnissen zwischen einzelnen Teammitgliedern und zwischen dem Team und Führungskräften kommen kann, ist nicht von der Hand zu weisen. Die gemeinschaftliche Arbeit von verschiedenen Menschen birgt immer Spannungspotentiale. Besonders wenn Führungskräfte aus freien Stücken oder weil es sich nicht vermeiden lässt, in die Teamarbeit von geschlossenen Teams eingreifen. Dies ist oftmals notwendig, da die Aufgaben der Führung in der optimalen Wahl der Teammitglieder, der Gewährleistung von reibungslosen Abläufen mit einer höchstmöglichen Effizienz und der Erreichung der angestrebten Ziele liegen.

Spannungen zwischen der Führung und dem Team sind dabei nicht unbedingt förderlich. Da sich Spannungen aber wie bereits erwähnt kaum vermeiden lassen, stellt sich nun die Frage wie damit umgegangen werden soll? Das Spannungsverhältnis zwischen Teamarbeit und Führung soll deswegen in der vorliegenden Arbeit genauer untersucht werden.

Was genau ist Teamarbeit und was versteht man unter dem Begriff der Führung? Wenn sich Spannungen schon nicht vermeiden lassen, gibt es Wege damit umzugehen? Wie entstehen Spannungsverhältnisse zwischen Führungskräften und den unterschiedlichen Teammitgliedern? Welche Möglichkeiten gibt es Spannungen zu vermeiden?

Auf solche und ähnliche Fragen soll versucht werden eine Antwort zu finden.

Gang der Untersuchung:

Um sich den Aufbau dieser Arbeit vorzustellen, bietet sich ein Vergleich mit zwei unterschiedlich gefärbten Seilen an. Ein Seil ist blau und soll die Teamarbeit verkörpern, während das andere Seit rot ist und die Führung darstellt. Am Anfang werden beide Seile getrennt betrachtet, um ein Verständnis für die Begriffe Teamarbeit und Führung zu entwickeln. Ist das Geschehen werden beide Seile genommen und fest ineinander verknotet. Dies soll im übertragenen Sinne das Spannungsverhältnis zwischen unseren beiden Ausgangskomponenten Teamarbeit und Führung repräsentieren.

In der Arbeit wird an dieser Stelle eine Charakterisierung des Spannungsverhältnisses vorgenommen. Anschließend wird sich dem Entwicklungsprozess von Teams und dem Spannungsverhältnis bei der Teamarbeit zugewandt. Es folgt eine Untersuchung von Spannungen zu den unterschiedlichen Teamrollen und zu guter Letzt werden Ansätze zur Vermeidung von Spannungen von Teamarbeit und Führung angeführt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1, Spannungsquellen während der Teamarbeit:

Social Loafing: Während der Teamarbeit können Spannungen aus negativen Verhaltensweisen des Teams entstehen. Solche negativen Einflussfaktoren können unbewusste Prozesse sein, die stattfinden ohne dass sie von den Teammitgliedern direkt beabsichtigt sind. Ein Beispiel dafür ist das so genannte Social Loafing.

Social Loafing kommt aus dem angloamerikanischen Sprachraum und bedeutet soviel wie „Soziales Faulenzen“. Social Loafing ist dabei definiert als die Abnahme der individuellen Anstrengungen durch die soziale Anwesenheit anderer und speziell im Team wird darunter die durch das Team hervorgerufene Verminderung der Leistung des Einzelnen verstanden. Teammitglieder können dazu neigen, dass sie ihre Leistungen im Team aus Bequemlichkeit verringern, weil Einzelleistungen in einem Team schwer nachvollziehbar sind. Sie verstecken sich sozusagen im Schutz der anderen Teammitglieder und arbeiten weniger.

Es würde nun nicht allzu viel ins Gewicht fallen, wenn ein Teammitglied nicht sein volles Leistungspotential ausschöpft, obwohl es natürlich für die Führung ärgerlich wäre. Aber dadurch, dass ein Teammitglied sich zurücklehnt, lässt auch das Leistungsvermögen im gesamten Team nach. Nach und nach werden andere Teammitglieder folgen und das komplette Team weniger Anstrengungen zeigen. Social Loafing wirkt sich also negativ auf die Arbeitsleistung des Teams aus und Spannungen sind vorprogrammiert.

Blocking-Effekte: Blocking-Effekte entstehen, wenn Teammitglieder durch die Anwesenheit anderer Teammitglieder einen Teil ihrer Aufmerksamkeit einbüßen. Die Mitarbeiter werden durch das Vorhandensein anderer Menschen von ihren eigentlichen Aufgaben abgelenkt. Blocking-Effekte können besonders in Teams mit erhöhtem Teamzusammenhalt auftreten. Die Teammitglieder könnten dann ihren sozialen Interessen nachgehen und die Teamziele als nebensächlich erachten. Dies könnten beispielsweise übermäßige Konversationen über private Themen sein.

Informationsverluste: Ein Spannungsverhältnis zwischen Teamarbeit und Führung kann während der Teamarbeit auch durch den ungewollten Verlust von Informationen geschehen. Informationsverluste im Team entstehen dadurch, dass Diskussionen oft unstrukturiert erfolgen und sie in der Regel mündlich geführt werden. Missverständnisse und fehlende Informationen können dabei zu Spannungen führen.

Entscheidungsautismus: Ein Entscheidungsautismus in einem Team liegt vor, wenn die Entscheidungen der Teammitglieder von Selbstbestätigungstendenzen beherrscht werden. Entscheidungsautismus kann auftreten, wenn Teammitglieder Entscheidungen innerhalb des Teams ohne Rückkopplung treffen und diese stark von bereits vorhandenen Ansichten der Teammitglieder geprägt sind. Einzelne Einwände aus dem Team können dabei im Zwang der vorherrschenden Teammeinung untergehen. Dadurch können erhebliche Fehlentscheidungen auftreten, die aber für das Team als solche nicht ersichtlich sind. Anders sieht es bei der Führung aus, die ja nicht direkt in die Teamstrukturen eingebunden ist und die Rolle eines externen Beobachters einnehmen kann.

Ein Spannungsverhältnis zwischen Team und Führung kann nun entstehen, wenn das Team aufgrund des Entscheidungsautismus an falschen Entscheidungen festhält, obwohl die Führung als Außenstehender die Fehlentscheidungen eindeutig erkennt und natürlich vom Team eine Revision fordert.

Modell des Entscheidungsautismus: Das Modell des Entscheidungsautismus basiert auf selbstgezogenen und sozialen Symptomen und auf Symptome im Entscheidungsprozess (siehe Abb. 11 Modell des Entscheidungsautismus) Vermeidung von Spannungen während der Teamarbeit: Um Spannungen während der Teamarbeit zu vermeiden, ist es für die Führung wichtig, die Teammitglieder ausreichend zu kontrollieren. Dies sollte natürlich nicht so geschehen, dass sich das Team unverhältnismäßig überwacht fühlt, da ein übermäßiges Einmischen der Führung in funktionierende Arbeitsabläufe des Teams als störend und überflüssig empfunden werden kann (Vgl. 3.4.3).

Um aber während der Arbeitsphase Spannungen zu vermeiden, wird sich eine Überwachung der Arbeitsleistung kaum vermeiden lassen. So kann beispielsweise das Social Loafing abgewehrt werden, da Social Loafing nur auftaucht, wenn die Einzelleistungen der Teammitglieder nicht mehr genau erkennbar sind oder Blocking-Effekte verhindert werden. Dazu kann die Führung die Teamleistung zum Beispiel still beobachten oder aber Ansichten der Teammitglieder einholen. Weitere Mittel um dem Social Loafing entgegenzuarbeiten, können die Erzeugung eines starken Teamzusammenhalts und die Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen sein.

Die Kontrolle der Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter in einem Team ist natürlich nicht einfach durchzuführen. Zum einen können Beurteilungsfehler durch die Führungskraft auftreten (Vgl. Abb. 5), zum anderen ist es schwer die Einzelleistung in einem Team nachzuvollziehen. Damit dies trotzdem gelingt, sollte das Team über eine überschaubare Größe verfügen und die Führung regelmäßig Kontakt zu den Teammitgliedern aufnehmen. Durch ein übersichtliches Team lassen sich auch Informationsverluste einschränken. Die Richtlinie bei der Teamgröße liegt dabei zwischen 7 und 11 Teammitgliedern. Sind mehr als 11 Mitarbeiter zum bewältigen umfangreicherer Aufgaben notwendig, sollten mehrere Teams gebildet werden, die aber miteinander kommunizieren und in Kontakt stehen.

Das Auftreten von Entscheidungsautismus lässt sich am besten mit dem Kontakt der Teammitglieder zu externen Personen verhindern. Dazu zählt natürlich auch der Kontakt zu den Führungskräften. Die Führung sollte über Zweifel im Team unterrichtet werden und diese auch ernst nehmen. Fremde Einwürfe sollten berücksichtigt werden und Führungskräfte sollten mögliche Einwände gegenüber dem Team offen äußern und eine Bewertung von alternativen Möglichkeiten fordern.