Situativer Einsatz der Blue Ocean Strategy

Magisterarbeit von Stefan Krulis

Einleitung:

Mit einiger Regelmäßigkeit werden in den wirtschaftswissenschaftlichen Fachdisziplinen der strategischen Unternehmensführung bzw. des Marketing-Managements vermeintlich neue Konzepte diskutiert. Dabei ist der Innovationsgehalt der entwickelten Paradigmen häufig gering bis fragwürdig. Ein Novum stellt jedoch die vor einigen Jahren von Kim/Mauborgne entwickelte Blue Ocean Strategy (im Folgenden als BOS bezeichnet) mit ihrem Hauptwerkzeug, der Value Innovation bzw. Nutzeninnovation, dar. Hierbei handelt es sich um eine Wachstums- bzw. Wettbewerbsstrategie mit sehr hohem Neuheitsgehalt, der sich die vorliegende Arbeit mit einem spezifischen Fokus widmen soll.

Wie bei allen jüngeren wissenschaftlichen Publikationen ergeben sich auch beim Konzept der Blue Ocean Strategy insofern Probleme, als dass in der eigentlichen Arbeit einige Aspekte des Themas, deren weitere wissenschaftliche Betrachtung interessant und sinnvoll wäre, (teilweise) unbehandelt bleiben und ergänzende Literatur dazu noch kaum zu finden ist. So bleibt zB. unbeantwortet, ob es für BOS erkennbare Anwendungsfelder bzw. –muster gibt, aufgrund derer sich situative Umsetzungspotentiale und Empfehlungen für Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Handel ableiten lassen. Gerade dieser Problemstellung nachzugehen wäre sinnvoll und entsprechende Erkenntnisse ein wissenschaftlicher Fortschritt mit Praxisnutzen.

Zielsetzung:

Das Ziel der Arbeit ist es einerseits, Praktikern (also zB. Entscheidungsträgern in Unternehmen und Unternehmensberatungen) konkrete Hinweise und Empfehlungen dafür zu geben, für welche Unternehmen (Industrie-, Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen) es unter welchen Voraussetzungen auf Grundlage des heutigen wissenschaftlichen Erkenntnisstandes vielversprechend ist, das Konzept der BOS umzusetzen. Dafür sollen die Kernfragen nach erkennbaren spezifischen Anwendungsfeldern der jungen Wettbewerbsstrategie sowie dementsprechend daraus resultierenden situativen Umsetzungsmustern und –po-tentialen nachvollziehbar geklärt werden. Eine abschließende schematische Darstellung der aus der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse mithilfe eines selbst entwickelten Übersichtsrasters soll hierbei zur Veranschaulichung und Erhöhung der Anwendbarkeit dienen.

Andererseits soll Wissenschaftlern bzw. sich mit Strategieentwicklung und Strategieimplementierung befassenden Personen (zB. Studierenden) durch die Diplomarbeit eine verlässliche Grundlage geboten werden, auf die weitere Untersuchungen zum Theorem BOS und den Anwendungsfeldern des Konzepts gestützt werden können.

Gang der Untersuchung:

Zu Beginn der Arbeit sollen das Konzept der Blue Ocean Strategy und seine Hauptwerkzeuge in ihren Grundzügen erläutert werden, um grundsätzliches Verständnis für die Thematik zu gewährleisten. Im Anschluss daran wird die Bedeutung der BOS für die Marketing-Managementlehre bzw. ihr Bezug zu bestehenden Wachstums- und Wettbewerbsstrategien untersucht, um den Neuheitsgehalt des Konzepts besonders hervorzuheben und die Bearbeitung des Themas in dieser Weise zu ‘rechtfertigen’. Hierbei soll ein Kontext insb. zu den Wachstumsstrategien nach Ansoff, den Wettbewerbsstrategien nach Porter sowie dem Positionierungskonzept von Ries/Trout hergestellt werden.

Anschließend erfolgt eine Bestandsaufnahme der bisherigen Anwendungsfelder der Blue Ocean Strategy anhand ausgewählter Fallbeispiele zur erfolgreichen Umsetzung des Konzepts. Dabei werden die Beispiele zuerst dahingehend analysiert, ob sich bestimmte typische Anwendungsbereiche der Strategie identifizieren lassen, nach denen sinnvollerweise kategorisiert werden kann. Im Anschluss daran werden die erwähnten Exempel – dementsprechend gegliedert – ausgeführt und beschrieben. Als nächsten Schritt sollen die BOS bzw. ihre verschiedenen Anwendungsfelder insofern gewürdigt werden, als jeweils situative Chancen und Herausforderungen der Strategie, die sich auf Grundlage der vorangegangenen Kapitel (tendenziell) erkennen lassen, in Bezug auf Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Handel erläutert werden. Um die so gesammelten und verarbeiteten Informationen auszuwerten sowie Umsetzungspotentiale und –empfehlungen nach den verschiedenen Anwendungsbereichen aufzuzeigen (Beantwortung der Forschungsfrage), wird abschließend ein selbst entworfenes Übersichtsraster eingesetzt.

Zuletzt sollen in einer Zusammenfassung die aus der Arbeit gewonnen Erkenntnisse reflektiert sowie Hinweise auf mögliche Ansatzpunkte für weitergehende Forschungsarbeiten gegeben werden.

In der Arbeit wird die gesamte für die Thematik relevante Literatur (sowohl jüngere Forschungsarbeiten als auch ältere Standardwerke, wie zB. von Porter oder Ansoff) in Form von Artikeln in Fachzeitschriften, Sammelwerken und Monographien berücksichtigt. Als Grundlage für die theoretische Analyse der BOS dienen insb. aktuellere Publikationen (darunter einige Fachartikel). Die Gegenüberstellung des Konzepts mit den klassischen Strategien erfolgt dann sowohl auf Basis der ausgewerteten Informationen aus der Literatur als auch aufgrund der Ergebnisse eines explorativen Experteninterviews (die Auswahl des Gesprächspartners basiert dabei auf dessen Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit dem BOS-Konzept und seiner Umsetzung in der Praxis, näher dazu im Anhang).

Die Beispiele, auf deren Analyse die Identifikation der verschiedenen Anwendungsbereiche der Blue Ocean Strategy beruht, werden aus verschiedenen Quellen entnommen: Von insgesamt zehn umfangreichen Fallbeispielen werden sieben selbst identifiziert und erarbeitet (besonderer Wert wird darauf gelegt, dass die Exempel möglichst aktuell und über verschiedene Branchen hinweg verteilt sind), diese basieren dabei ausschließlich auf Artikel in Fachzeitschriften und Wirtschaftsjournalen in Verbindung mit Internetquellen. Die übrigen drei Beispiele (plus zwei weitere nur kurz ausgeführte BOS-Anwendungsfälle zur Verdeutlichung theoretischer Grundlagen des Konzepts in Kap. 2) werden als repräsentative Fallstudien aus den Publikationen von Kim/Mauborgne entnommen.

Die Analyse situativer Chancen und Herausforderungen des Konzepts erfolgt schlussendlich anhand der gezielten Reflexion der Fallbeispiele unter Berücksichtigung wesentlicher Erkenntnisse und Anregungen aus dem bereits erwähnten explorativen Expertengespräch. Die so abgeleiteten Umsetzungspotentiale und –empfehlungen für die verschiedenen Unternehmen sollen im Rahmen eines induktiven Forschungsansatzes (d. h., vom Einzelnen kann auf Allgemeingültigkeit geschlossen werden obwohl es an breiter empirischer Untersuchung mangelt) repräsentative Muster und Entscheidungshilfen für die BOS-Anwendung darstellen.

Zitiert wird nach Ebster/Stalzer, die Durchführung und anschließende Volltranskription des Experteninterviews (im Anhang) wurde an Gläser/Laudel angelehnt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.6.1, Situative Chancen und Herausforderungen einer BOS Bei Analyse der verschiedenen Fallbeispiele aus den vier Anwendungsfeldern der Blue Ocean Strategy (und unter Einbeziehung gewonnener Erkenntnisse aus der Theorie sowie aus dem explorativen Expertengespräch mit Döge/Trautmann) lassen sich grundsätzlich diverse Rückschlüsse auf situative Chancen und Herausforderungen einer BOS in den jeweiligen Anwendungsbereichen ziehen. Im Folgenden soll darauf nacheinander Bezug genommen werden.

Um ein Muster besonderer Chancen und Möglichkeiten eines Unternehmens, BOS auf B2B-Märkten und mit Produktanknüpfung umzusetzen, erkennen zu können, muss zwischen Industriebetrieben und Handels- bzw. Dienstleistungsbetrieben unterschieden werden. Kommen nämlich für Händler und Dienstleister hier bereichsspezifische Anwendungspotentiale eher weniger zum Tragen (bzw. gelten analog die selben wie auf B2C-Märkten), so sind diese für Industriebetriebe durchaus erkennbar. Wesentlich ist dabei, dass die Kunden solcher Unternehmen im B2B-Bereich eine eigene Wertschöpfungskette und wiederum auch eigene Kunden (meistens die Endkunden) haben. Hier kann ein produzierendes Unternehmen, wie zB. der untersuchte Bushersteller NABI, ansetzen und versuchen zu identifizieren, was der Kunde mit dem Produkt für seine eigenen Kunden will und welche Attribute ihm – über die gesamte Lebensdauer hinweg – besonders wichtig sind. So gestaltete NABI beispielsweise seine Busse benutzerfreundlicher, indem mehr Sitzplätze geschaffen wurden und den Fahrgästen auch das Einsteigen durch niedrigere Böden erleichtert wurde. Dies erhöhte den Nutzen für die Endkunden des Produkts.

Als wesentliche Produkteigenschaft, die sich – obwohl von der Branche bis dato quasi ignoriert – als kaufentscheidendes Kriterium herausstellen sollte, konnte NABI die Erhaltungskosten der Busse identifizieren. Diese wurden im konkreten Fall des ungarischen Busherstellers durch ein neues Produktionsmaterial gesenkt, das nebenbei auch die eigenen Kosten reduzierte.

Generell lässt sich daraus also die Empfehlung ableiten, insbesondere in lange bestehenden und festgefahrenen Branchen im B2B-Segment neu zu analysieren, was den eigenen Kunden antreibt, was er für seine Kunden möchte und wo kritische Punkte in seiner Wertschöpfungskette auszumachen sind, an denen mit einem entsprechend veränderten Produkt anzusetzen wäre.

Doch gerade Industrieunternehmen, die innerhalb dieses Anwendungsfeldes BOS umsetzen möchten, müssen sich besonders großen Herausforderungen stellen (so sind hier auch nur wenige Beispiele auszumachen). Denn im B2B-Bereich werden häufig sehr kostenintensive Produkte hergestellt (wie z. B. Investitionsgüter oder andere technologiegetriebene Erzeugnisse), für die teure Maschinenstraßen und Rohmaterialien benötigt werden. Hier dann eine Nutzeninnovation an ein neues und verändertes Produkt anzuknüpfen, bedeutet für das Unternehmen zum Teil große Investitionen tätigen und Ressourcenhürden überwinden zu müssen. Dies bringt natürlich unweigerlich Risiken mit sich, da sich große Investitionen auch wirtschaftlich auszahlen müssen. Wäre der Erfolg der NABI-Busse beispielsweise aus geblieben, wäre dem Unternehmen die Umstellung der Produktion auf Fiberglas teuer zu stehen gekommen.

So kann natürlich argumentiert werden, dass der erhöhte Investitionsaufwand für Produktveränderungen oder –einführungen ein grundsätzliches Charakteristikum von Industriebetrieben (insbesondere im B2B-Bereich) darstellt, ungeachtet des dabei vom Unternehmen verfolgten strategischen Ansatzes. Im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung der Blue Ocean Strategy und speziell in einer bereichsspezifischen Anwendungsanalyse sollte dies trotzdem als besondere Herausforderung an das entsprechende Unternehmen erwähnt werden, da solche Investitionen in anderen Anwendungsbereichen der BOS ja entfallen können. Für Dienstleistungsbetriebe (und auch Handelsunternehmen, wenngleich sich in diesem Anwendungsfeld keine Beispiele finden), die BOS an ihrer Marktleistung im B2B-Segment anknüpfen wollen, kommt diese Schwierigkeit übrigens nicht bzw. nicht in diesem Ausmaß zum Tragen.

Besondere Chancen, eine Blue Ocean Strategy an Produkten auf B2C-Märkten anzuknüpfen, ergeben sich bei genauer Betrachtung der Fallbeispiele offensichtlich für all jene Unternehmungen, die Produkte herstellen, deren Nutzen und Anwendung sich etwas komplexer gestalten. Sowohl die produzierenden Betriebe Nintendo und Tata Group als auch die Dienstleister ING Direct und Curves befanden sich mit ihren Waren und Leistungen in Branchen, in denen die Entscheidung des Kunden für oder wider ein bestimmtes Produkt grundsätzlich nicht leicht ist. Denn weder Spielkonsolen und Autos noch die Dienstleistungen von Banken oder Fitnessstudios sind simple Dinge des täglichen Gebrauchs, deren Kauf bzw. Auswahl aus verschiedenen Alternativen es keinerlei Überlegungen bedarf.

Der Grund dafür, dass BOS in diesem Anwendungsbereich häufig in solchen Branchen Potential bietet, liegt darin, dass dort Produkt- und Leistungsangebote oft immer komplexer werden ohne jedoch wirklich Innovatives zu bieten (zumindest den Kundennutzen betreffend). Diese Entwicklungen werden von der Konkurrenz akzeptiert und weiterverfolgt, und so entfernen sich die verschiedenen Marktanbieter immer weiter von Lösungen, die den eigentlichen Kundennutzen steigern. So ist dies etwa in technologiegetriebenen Industriesparten oder festgefahrenen und standardisierten Dienstleistungsbranchen (zB. im Bankensektor oder in der Hotellerie – vgl. etwa das Bsp. Accor) der Fall.

Generell bietet in solchen Bereichen eine Blue Ocean Strategy, die den Kundennutzen auf innovative Weise neu betont (wie z. B. durch die Erhöhung des Spielspaßes bei der Nintendo Wii oder die wetterunabhängige und sichere Fortbewegung beim Tata Nano) also sicher besondere Chancen.

Spezifische Herausforderungen, eine BOS im B2C-Produkt-Anwendungsfeld zu verfolgen, haben im Umkehrschluss wahrscheinlich jene Industrieunternehmen zu bewältigen, die Waren im FMCG-Bereich produzieren, also Güter des täglichen Gebrauchs für den Endkonsumenten herstellen. Aufgrund der grundsätzlichen Simplizität der Produkte ist es dort nämlich schwierig, Ansatzpunkte zu identifizieren, an denen sich eine Nutzeninnovation anknüpfen ließe. Denn, wie es Döge/Trautmann formulierten, ‘einfach eine neue Rezeptur in ein Waschmittel zu mischen wird schwierig sein’.

Allgemein lässt sich so ableiten: Je einfacher das Produkt oder die Leistung am B2C-Markt gestrickt ist, desto schwieriger ist es, daran eine Nutzeninnovation anzuknüpfen. Außerdem gilt es wieder insbesondere für produzierende Betriebe (ähnlich wie im B2B-Marktsegment) eventuell erhöhten Investitionsaufwand für die Umstellung der Produktion (natürlich jeweils abhängig vom Produkt) zu beachten.

Die BOS-Anknüpfung an nicht-produktvariablen Leistungen bietet hingegen insbesondere auf B2B-Märkten großes Potential. So ist dort der Transfer einer Nutzeninnovation auf beispielsweise den Lieferprozess (Cemex), Marketing und Vertrieb (Red Bull) oder Produktimplementierung insofern oft besonders empfehlenswert, als sich das Produkt bzw. die Marktleistung selbst nicht oder nur schwer verändern lassen und die Anwendung der BOS auf nicht-produktvariable Leistungen außerdem relativ kostengünstig gestaltet werden kann (insbesondere im Vergleich zum Produkt-Anwendungsbereich). So wäre es für den Betonproduzenten Cemex wahrscheinlich verhältnismäßig schwierig und teuer – wenn überhaupt möglich – gewesen, eine Nutzeninnovation auf sein Produkt, also den Beton, anzuwenden und diesen entsprechend zu adaptieren. Hingegen weitaus ressourcensparender und trotzdem sehr effektiv im Sinne der Blue Ocean Strategy war es, den Lieferprozess so neu zu gestalten, dass Kosteneinsparungen für das Unternehmen mit einer Nutzensteigerung für die Kunden einhergingen. So kann mit Prozessveränderungen im Rahmen des BOS-Konzepts ein überproportionaler Effekt auf die Nachfrage der bestehenden Produkte und Leistungen ausgelöst werden.

Besonders in ressourcengetriebenen B2B-Märkten bestehen erfolgsträchtige Möglichkeiten einer solchen Blue Ocean Strategy. Denn hier werden sich wahrscheinlich durch die Inflexibilität vieler Produkte (insbesondere im Industriebereich, z. B. eben bei Bau- und Grundstoffen, diversen Rohmaterialien, Grundnahrungsmitteln etc.) die Angebote am Markt stark ähneln, wodurch es besonders vielversprechend erscheint, neue Herangehensweisen zu identifizieren.

Die Schwierigkeit wiederum, eine BOS in diesem Anwendungsfeld umzusetzen liegt wohl darin, den richtigen (nicht-produktvariablen) Ansatzpunkt dafür auszumachen. Denn viele Unternehmen im B2B-Bereich wissen nicht genau, was ihren Kunden antreibt bzw. wie seine Prozesse aussehen, da dies regelmäßig – und insbesondere für Außenstehende – komplex zu analysieren sein wird (beispielsweise ist es für Getränkehersteller wie etwa Red Bull wahrscheinlich weniger offensichtlich, warum schlanke Dosen im Rahmen eines BOS-Marketing- und Vertriebskonzepts schneller zu mehr Verkaufsfläche in den Handelsketten führen als teure, breit angelegte Werbekampagnen). So kann nicht festgestellt werden, an welchen kritischen Punkt in der Wertschöpfungskette des Kunden eine mögliche Nutzeninnovation effektiv anzuknüpfen wäre. Hier muss aber analytisch angesetzt und zwischen möglichen Alternativen richtig ausgewählt werden.

Auch auf B2C-Märkten funktioniert der BOS-Transfer auf nicht-produktvariable Leistungen des Unternehmens, wie anhand von drei unterschiedlichen Beispielen (Dell, Progressive Insurance und Wal-Mart) veranschaulicht wurde. Wiederum können hier – analog zum bereits behandelten B2B-Sektor – mit Prozessveränderungen (zB. durch Änderung des Bestell- und Liefersystems bei Dell sowie des Kundenservices bei Progressive Insurance und des Lieferprozesses bei Wal-Mart) Nutzeninnovationen geschaffen werden, die (zumindest im Falle von Industriebetrieben) günstiger umzusetzen sind als Produktveränderungen.

Bei Reflexion der Fallbeispiele kann jedoch auch festgestellt werden, dass dieses BOS-Modell nur dort besondere Möglichkeiten bietet, wo Produkte und Leistungen angeboten werden, deren Erwerb und/oder Einsatz einen bestimmten Grad an bewusster Interaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten erfordern, ein Ansetzen an nicht-produktvariablen Leistungen also leicht möglich ist. Das ist zB. bei relativ teuren oder beratungsintensiven Marktleistungen wie Computern oder Versicherungsprodukten der Fall (oder auch im Rahmen der Leistung eines Handelsunternehmens wie Wal-Mart, da der Konsultierungs- und Einkaufsprozess für die Besucher des Supermarktes durchaus einige Zeit in Anspruch nehmen kann), nicht so hingegen bei den meisten im Supermarkt erhältlichen Artikeln. Insofern wird es auch hier wieder insbesondere für Produzenten von Gütern des täglichen Bedarfs besonders schwierig sein, eine Nutzeninnovation im Rahmen einer Blue Ocean Strategy umzusetzen. Es gilt also erneut: Je einfacher das Produkt oder die Dienstleistung gestrickt ist, desto schwieriger wird es, eine Nutzeninnovation an nicht-produktvariable Leistungen zu knüpfen (da diese mit sinkender Komplexität der Marktleistung abnehmen).