Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotentiale

Diplomarbeit von Dominique Jablonski

Einleitung:

In einer dynamischen Wettbewerbsumgebung ist es für Unternehmen unabdingbar einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erzielen.

Der Druck durch zunehmenden Wettbewerb und die damit verbundene erhöhte Dynamik und Komplexität machen es notwendig, die traditionellen Vorgehensweisen durch neue Lösungen zu ersetzen, um flexibel mit den schnell wechselnden Anforderungen und der permanenten Veränderung umgehen zu können und kontinuierlich neue Innovationspotenziale zu erkennen.

Ein Großteil der dafür benötigten Potenziale und Ideen sind bereits im eigenen Unternehmen bei Mitarbeitern und Führungskräften vorhanden und können mit vergleichsweise geringem finanziellem und organisatorischem Aufwand erkannt, gefördert und genutzt werden.

Derzeit ist die Beteiligung, Kreativität und Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern erwünscht, wird jedoch wenig gefordert und gefördert. Es bestehen nur wenige Rahmenbedingungen bzw. Plattformen für die Freisetzung dieser Potenziale oder diese sind organisatorisch aufwendig, unverständlich oder schlichtweg veraltet.

Die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung besteht also darin, die ungenutzten Reserven abzuschöpfen und nutzbar zu machen. Nur durch dieses Vorgehen ist ein langfristiger Erfolg im Wettbewerb möglich.

Heutzutage kann ein Unternehmen sich nicht damit zufrieden geben, dass nur ein geringer Teil der Mitarbeiter hoch motiviert ist und dies auf einen relativ großen Anteil der Beschäftigten nicht zutrifft – diese jedoch motiviert werden könnten (Gauß’schen Verteilung). Es werden alle Mitarbeiter und deren Innovationen und Ideen benötigt, um ein leistungsfähiges Unternehmensgeschehen zu gewährleisten.

Problemstellung:

In dieser Diplomarbeit werden Instrumente vorgestellt, die den Prozess der Potenzialnutzung unterstützen und die Mobilisierung der Intelligenz, Einsatzbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter fördern.

Durch Planung im Bereich der Personalentwicklung, durch Mitarbeitereinbeziehung, effektive Kommunikation und Anerkennung von Leistungen, kann ein Unternehmen das kollektive Potenzial der Mitarbeiter freisetzen und nutzen.

Ziel ist es, die Organisation im Unternehmen so zu gestalten, dass leistungsfähige Innovationspotenziale entstehen, diese bestmöglich genutzt und systematisch weiterentwickelt werden können, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	IV
	Abkürzungsverzeichnis	V
1.	Einführung	6
2.	Begriffsbestimmungen	8
2.1	Potenzial	8
2.2	Mitarbeiter	8
2.3	Führungskraft	9
2.4	Kompetenz	10
2.5	Motivation	12
2.6	Innovation	14
3.	Erkennen von Potenzialen	14
3.1	Dialog	15
3.2	Mitarbeiterbefragung	16
3.3	Mitarbeitergespräch	17
4.	Ideen und Innovationen kommunikativ fördern	20
4.1	Transparenz der Führung	20
4.2	Unterstützung durch die Führungskraft	21
4.3	Ideen abholen - Eine Interviewmethodik	22
4.4	Ideenmanagement	25
5.	Erfolge messbar machen	29
5.1	Balanced Scorecard	29
5.2	Quoten im Ideenmanagement	33
5.3	Kreativitätsindex im Ideenmanagement	35
5.4	Zielvereinbarung	36
6.	Anerkennen von Leistungen im Rahmen des Ideenmanagements	41
6.1	Prämien	42
6.2	Punkte	44
6.3	Sachprämien	46
6.4	Sonderleistungen	47
7.	Personalauswahl und Personalentwicklung	48
7.1	Personalauswahl	49
7.1.1	Assessment-Center	50
7.1.2	Potenzial-Analyse	53
7.2	Personalentwicklung	56
7.2.1	Führungskräfteentwicklung	57
7.2.2	Entwicklung von Mitarbeitern	59
8.	Schlussbemerkung	62
	Anhang 1 Regeln der Motivation	67
	Anhang 2 Mitarbeiterbefragung: Beispielfragen	68
	Anhang 3 Mitarbeitergespräch: Beispielformular zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch	70
	Anhang 4 PiT-Stop: Formular zur Problemaufnahme	72
	Anhang 5	PiT-Stop: Fragebogen als Hilfestellung zur Problemaufnahme
	Anhang 6 PiT-Stop: Beispiel für (Problemspeicher-)Tabelle	75
	Anhang 7 Dienstvereinbarung zum Ideenmanagement am Beispiel der Berliner Wasserbetriebe	76
	Anhang 8 Beispiele für Aktionen im Ideenmanagement	85
	Anhang 9 Zielvereinbarung: Beispiel für eine Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter	87
	Literaturverzeichnis	89
	Eidesstattliche Erklärung	92

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	IV
	Tabellenverzeichnis	IV
	Abkürzungsverzeichnis	V
1.	Einführung	6
2.	Begriffsbestimmungen	8
2.1	Potenzial	8
2.2	Mitarbeiter	8
2.3	Führungskraft	9
2.4	Kompetenz	10
2.5	Motivation	12
2.6	Innovation	14
3.	Erkennen von Potenzialen	14
3.1	Dialog	15
3.2	Mitarbeiterbefragung	16
3.3	Mitarbeitergespräch	17
4.	Ideen und Innovationen kommunikativ fördern	20
4.1	Transparenz der Führung	20
4.2	Unterstützung durch die Führungskraft	21
4.3	Ideen abholen - Eine Interviewmethodik	22
4.4	Ideenmanagement	25
5.	Erfolge messbar machen	29
5.1	Balanced Scorecard	29
5.2	Quoten im Ideenmanagement	33
5.3	Kreativitätsindex im Ideenmanagement	35
5.4	Zielvereinbarung	36
6.	Anerkennen von Leistungen im Rahmen des Ideenmanagements	41
6.1	Prämien	42
6.2	Punkte	44
6.3	Sachprämien	46
6.4	Sonderleistungen	47
7.	Personalauswahl und Personalentwicklung	48
7.1	Personalauswahl	49
7.1.1	Assessment-Center	50
7.1.2	Potenzial-Analyse	53
7.2	Personalentwicklung	56
7.2.1	Führungskräfteentwicklung	57
7.2.2	Entwicklung von Mitarbeitern	59
8.	Schlussbemerkung	62
	Anhang 1 Regeln der Motivation	67
	Anhang 2 Mitarbeiterbefragung: Beispielfragen	68
	Anhang 3 Mitarbeitergespräch: Beispielformular zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch	70
	Anhang 4 PiT-Stop: Formular zur Problemaufnahme	72
	Anhang 5	PiT-Stop: Fragebogen als Hilfestellung zur Problemaufnahme
	Anhang 6 PiT-Stop: Beispiel für (Problemspeicher-)Tabelle	75
	Anhang 7 Dienstvereinbarung zum Ideenmanagement am Beispiel der Berliner Wasserbetriebe	76
	Anhang 8 Beispiele für Aktionen im Ideenmanagement	85
	Anhang 9 Zielvereinbarung: Beispiel für eine Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter	87
	Literaturverzeichnis	89
	Eidesstattliche Erklärung	92

Textprobe:

Kapitel 5, Erfolge messbar machen: Um eine Verbindlichkeit bei den Führungskräften und Mitarbeitern herzustellen und die Erfolge eines Unternehmens messbar zu machen, gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, Instrumenten und bereichsspezifischen Kennzahlen.

Warum sollten Erfolge gemessen werden? Messen macht bewusst und schafft Werte, es gibt Feedback und hilft Erfolgsstrategien zu erstellen bzw. zu verfolgen und es ermöglicht in erster Linie eine positive oder negative Bestätigung. Werden Erfolge nicht gemessen, können sie nicht nachvollzogen werden. Viele Unternehmen haben daher bereits die Konsequenz gezogen und unterschiedliche Kennzahlensysteme eingeführt. Kennzahlenanalysen sollen bei der Bildung von Zielen behilflich sein, diese unterstützen, visualisieren und kontrollieren. Im Nachfolgenden werden vier dieser Methoden vorgestellt.

Kapitel 5.1, Balanced Scorecard: Eine Balanced Scorecard vermittelt den Mitarbeitern und Führungskräften die Vision des Unternehmens und die Strategie, diese zu erreichen.

Ziel der Balanced Scorecard ist es, Maßnahmen und Ziele messbar zu machen, entsprechend zu kommunizieren und passende Unternehmensstrategien zu entwickeln. Es erfolgt hierbei eine Beschränkung auf wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen, die in einer Ursache-Wirkung-Beziehung zueinander stehen, um Ziele und Maßnahmen nachvollziehen und auswerten zu können.

Die Balanced Scorecard soll Antworten auf Fragen geben, wie z.B.: Was erwarten unsere Stakeholder? Welche internen Prozesse sind entscheidend? Womit können wir künftig eine kontinuierliche Verbesserung erreichen?

Es werden vier Perspektiven betrachtet, die entsprechend mit Kennahlen und Messgrößen hinterlegt werden: Kunden, Innovationen, Finanzen, Interne Prozesse Die Definition dieser vier Bereiche muss unmittelbar mit einer Strategie verbunden sein, die diese Ziele einleitet und erreichbar macht.

Bei der Kundenperspektive liegt die Konzentration auf dem Marktanteil, auf der Kundenneugewinnung bzw. -erhaltung und der Kundenzufriedenheit. Diese Messdatengruppe kann ebenso auf interne „Kunden“ (Mitarbeiter) bezogen werden.

Die innovative Perspektive vereint Kennzahlen und Ziele, die den Erfolg der Ideen- und Anerkennungsprozesse im Unternehmen wiedergeben. Die finanzielle Perspektive hat zum Ziel, durch gezielte Kennzahlen und Maßnahmen, eine Gewinnmaximierung im Unternehmen zu erlangen. Eine Bewertung der Effizienz und Effektivität erfolgt bei der Betrachtung der internen Prozesse.

Neben der Unternehmensscorecard sollte jeder Geschäftsbereich eine Teil-Scorecard erstellen, die der Erreichung der jeweiligen abteilungsspezifischen Ziele dienlich sind, um im Ganzen die Balanced Scorecard des Unternehmens zu erfüllen.

Aus finanzieller Sicht wird vorrangig die Rationalisierung angestrebt, welche in Einsparungen gemessen wird. Es soll ebenfalls ein zusätzlicher Nutzen entstehen, der den Erfolg und die Rentabilität kennzeichnet.

Aus Sicht der Einreicher – also der internen Kunden – ist der wichtigste Punkt die Akzeptanz der Ideen und Vorschläge bei den Führungskräften und dem Ideenmanagement. Dazu lässt sich die Zeit, bis der Einreicher eine erste Antwort auf seine eingereichte Idee erhält, messen. Des Weiteren kann betrachtet werden, bei wie vielen Vorschlägen ein persönliches Feedback (Gespräch zwischen Einreicher und Gutachter/Führungskraft/Ideenmanagement) erfolgte. Da sich die Einreicher einbringen und Anerkennung erhalten möchten, ist die Quote der angenommenen und umgesetzten Vorschläge ein Anhaltspunkt für positive oder negative Motivation.

Die interne Perspektive konzentriert sich auf die Effizienz. Diese wird durch z.B. kürzere Durchlauf- und Bearbeitungszeiten erreicht, sowie durch eine Senkung der Bearbeitungskosten pro Verbesserungsvorschlag, durch Vereinfachung der Abläufe und einer verbesserten EDV-Unterstützung.

Aus Sicht der Innovationsperspektive wird zur Sicherung des Unternehmenserfolges und des Erfolges des Ideenmanagements eine hohe Beteiligungsquote angestrebt, was u.a. durch kommunikative Maßnahmen, wie z.B. gezielte Werbung oder Gespräche mit der Führungskraft, erreicht werden soll. Als weitere Kennzahl wird die abteilungsabhängige Beteiligungsquote angegeben, aus der Rückschlüsse auf das angewandte Führungsverhalten zu führen sind.

Bei der Umsetzung der Balanced Scorecard ist die Vernetzung der Unternehmensleitung und der operativen Ebene ein wichtiger Aspekt zur Akzeptanz und zum Verständnis bei den Mitarbeitern und Führungskräften.

Die Balanced Scorecard hat im Vergleich zu anderen Leistungsmesssystemen den Vorteil, dass die Leistungserfassung mit der Strategie verbunden und diese dadurch den Mitarbeitern vermittelt wird.

Somit entsteht im Unternehmen eine Verbindlichkeit für die Balanced Scorecard, welche langfristig die Akzeptanz und den Unternehmenserfolg sichert.

Kapitel 5.2, Quoten im Ideenmanagement: Um die Erfolge im Rahmen des Ideenmanagements für das Unternehmen zu messen, besteht die Möglichkeit diese durch unterschiedliche Quoten wiederzuspiegeln. Dazu gehören z.B. die Ideenquote (IQ), Beteiligungsquote (BQ), Nutzenquote (NQ) und die Realisierungsquote (RQ).

Die Ideenquote gibt Auskunft darüber, wie viele Ideen oder Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum durchschnittlich eingereicht wurden. Dazu muss jede Idee erfasst werden. In vielen Unternehmen werden nur Verbesserungsvorschläge erfasst, die bereits eine komplette Lösung beinhalten, bzw. die Ansätze dazu vorhanden sind. Es sind jedoch auch die Probleme der Mitarbeiter, die diese Lösungen nicht formulieren können, die dem Unternehmen Einsparungen bringen.

Beispiel: In einem Unternehmen wurden in einem Jahr 5000 Vorschläge registriert. 1000 Mitarbeiter sind in dem Unternehmen beschäftigt. Dividiert man nun die Anzahl der Vorschläge (5000) durch die Anzahl der Mitarbeiter (1000) erhält man die Ideenquote. Diese beträgt in diesem Fall 5 – Es wurden als durchschnittlich 5 Vorschläge pro Mitarbeiter eingereicht.

Die Beteiligungsquote hingegen drückt aus, wie viele Mitarbeiter sich mit ihren Ideen oder Verbesserungsvorschlägen durchschnittlich einbringen. Während die IQ also den „Ideenstrom“ misst, zeigt die BQ die Streuung auf, von wie vielen Mitarbeitern dieser Ideenstrom getragen wird. Mit dieser Quote kann vor allem aber gemessen werden, in wie weit es die Führungskräfte verstanden haben, ihre Mitarbeiter für das Ideenmanagement zu aktivieren. Ein Ziel ist also eine hohe BQ, da mit steigender Quantität auch die Qualität steigen wird.

Beispiel: Von den 1000 Mitarbeitern reichten 280 Mitarbeiter eine Idee im Ideenmanagement ein. Um die Beteiligungsquote zu errechnen, muss also die prozentuale Beteiligung mittels Dreisatz ermittelt werden (280 * 100 % / 1000). Die BQ liegt hier demnach bei 28.

Die Nutzenquote kann ausdrücken, wie hoch der durchschnittliche Nutzen (z.B. in Euro) pro Mitarbeiter ist. Diese Kennzahl ist als Überprüfung der Investition über die Einführung und Umsetzung von Motivations- und Kreativitätsinstrumente relevant. Anhand dieser Kennzahl lässt sich der daraus entstandene direkte Nutzen für das Unternehmen ableiten.

Eine weitere Form der Nutzenquote gibt Auskunft über den wirtschaftlichen Nutzen pro Idee. Hierbei wird der durchschnittliche Nutzen (z.B. in Euro) pro realisiertem Verbesserungsvorschlag angegeben.

Beispiel: Das Unternehmen erwirtschaftete einen Nutzen von 1.800.000 EUR in diesem Jahr durch die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen. Um die NQ pro Mitarbeiter zu errechnen, wird der Nutzen (1.800.000 EUR) durch die Anzahl der gesamten Mitarbeiter geteilt (1000). Die NQ liegt demnach bei 1.800 EUR pro Mitarbeiter.

Die Realisierungs- oder Umsetzungsquote drückt aus, wie viele Ideen der abgeschlossenen Verbesserungsvorschläge durchschnittlich realisiert wurden. Die NQ spiegelt somit den Gesamtwert der Vorschläge wider, während man an der RQ erkennen kann, von wie vielen Verbesserungsvorschlägen dieser Erfolg getragen wird. Diese Quote lässt also erkennen, welches Potenzial bei den Mitarbeitern vorhanden ist, aber auch, mit welchen Ergebnissen (Häufigkeit der Annahme oder Ablehnung) die Gutachter und Führungskräfte die Vorschläge bewertet haben.

Beispiel: Von den 5000 registrierten Vorschlägen wurden 3.850 umgesetzt. Zu Ermittlung der Realisierungsquote wird der prozentuale Anteil an der Gesamtanzahl der Vorschläge errechnet. Die RQ beträgt demnach 77 %.

Diese Quoten sollten vom Ideenmanagement statistisch ausgewertet und aufbereitet werden.