Selbstmanagement in Unternehmen

Diplomarbeit von Torsten Fritz

Einleitung:

Die gesellschaftliche Bedeutung und Bewertung menschlicher Arbeit ist im Laufe der Jahrhunderte immer wieder Veränderungen unterworfen gewesen, so auch in den letzten Jahren. Hier waren und sind es insbesondere die Entwicklungen der Individualisierung und Flexibilisierung, die einen starken Einfluss auf Arbeitsverhältnisse ausüben. Diese Entwicklungen drücken sich einerseits in der verstärkten Betonung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter durch die Unternehmen, andererseits in einer größeren Unsicherheit für den Einzelnen aus.

In diesem Umfeld gewinnt der Aspekt des Selbstmanagements eine immer größere Bedeutung - sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs. Demnach obliegt es dem Arbeitnehmer sein Leben möglichst so zu organisieren, dass er Arbeit und Privatleben in Einklang bringt (Stichwort: Work-Life-Balance). Es obliegt ihm aber auch, seine Arbeit so zu organisieren, dass er diese effektiv und effizient erledigen kann. Letztlich wird erwartet, dass der Arbeitnehmer zunehmend unternehmerisch mit seiner eigenen Arbeitskraft umgeht. Selbstmanagement gilt dabei als eine besonders gute Möglichkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

So erstaunt es nicht, dass sich heute eine nahezu unübersehbare Anzahl unterschiedlichster Selbstmanagement-Angebote an die Arbeitnehmer wenden. Diese reichen von Management-Ratgebern, über Coaching-Kurse bis hin zu den unterschiedlichsten Seminaren in Zeit- und Selbstmanagement. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher Angebote haben sie doch eines gemein: Sie wenden sich an den Einzelnen! Auch die wissenschaftliche Diskussion um das Selbstmanagement findet in erster Linie in einem Bereich statt, der sich vor allem mit dem Individuum auseinandersetzt, in der Psychologie. Es erscheint also, als wäre die Selbstorganisation der Arbeitnehmer alleine deren Sache, als liege die Erbringung einer effektiven Arbeitsleistung letztlich ausschließlich in deren Händen. Warum also eine sozialwissenschaftliche Arbeit zu diesem doch so offensichtlich psychologischen Thema?

Der Mensch ist im Rahmen des Handelns in Organisationen (wozu das Arbeitshandeln in der Regel gehört) einer Vielzahl von inneren, aber auch äußeren Einflüssen unterworfen. Die sozialwissenschaftliche Organisationsforschung identifiziert die unterschiedlichsten Aspekte, Strömungen und Einflüsse, die innerhalb einer Organisation auf den Einzelnen wirken. In diesem Umfeld erscheint es fraglich, die Verantwortung für effektives Arbeitshandeln alleine auf die Arbeitnehmer und deren Selbstorganisation zu übertragen. Ein erstes Ziel dieser Arbeit liegt demnach darin, die Bedeutung organisatorischer Einflüsse für ein effektives Selbstmanagement der Mitarbeiter eines Unternehmens aufzudecken.

Eine zweite Fragestellung ergibt sich aus der praktischen Behandlung der Selbstmanagementfähigkeiten von Arbeitnehmern. Trotz der oben genannten allseits formulierten Forderung nach effektivem Selbstmanagement wird dieses als Fähigkeit beispielsweise in der praktischen Personalarbeit nicht - oder nur begrenzt - beachtet. Im Stellenmarkt der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 16.09.2006 werden als Anforderungen an die Bewerber die Fähigkeiten „Kommunikativ“ und „Teamfähig“ insgesamt 97 bzw. 69 Mal genannt. Die Fähigkeit „Selbstmanagement“ demgegenüber gar nicht, verwandte Aspekte wie „selbständige Arbeitsweise“ lediglich 11 Mal (eigene Recherche).

Dieses exemplarische Beispiel macht deutlich, dass Selbstmanagement, obwohl in der veröffentlichten Meinung als wichtige Fähigkeit postuliert, in der Praxis nicht als relevante Fähigkeit für die Auseinandersetzung mit konkreten Aspekten einer Berufstätigkeit beachtet wird. Diese Tatsache kann auf der einen Seite auf die Uneindeutlichkeit des Begriffes Selbstmanagement und das Fehlen von Instrumenten zur Erfassung individueller Selbstführungsfähigkeiten zurückgeführt werden. Auf der anderen Seite ist es jedoch die fehlende praktische Anerkennung von Selbstmanagement als individuelle Fähigkeit, welche zu der weitgehenden Nichtbeachtung dieses Konzeptes führt. Deshalb ist es ein weiteres Ziel dieser Arbeit, Selbstmanagement als eine individuelle Fähigkeit mit Auswirkungen auf das Arbeitshandeln der Arbeitnehmer darzustellen.

Für die Erreichung dieser Zielsetzungen wurde das Konzept der Selbstführung nach Manz und Sims (1980) aus einer Vielzahl unterschiedlicher Selbstmanagementkonzepte ausgewählt, da dieses den Anspruch hat, sich konkret auf das Arbeitshandeln zu beziehen. Anhand der Ausführungen dieses Konzeptes wird theoretisch dargelegt, auf welche Art Unternehmen Einfluss auf die Selbstführung der Mitarbeiter nehmen. Im Anschluss wird eine empirische Studie vorgestellt, anhand welcher untersucht wird, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten in Verbindung mit konkreten situativen Aspekten der Arbeitstätigkeit einen Einfluss auf die Arbeitnehmer ausüben.

Dazu wird ein Ansatz gewählt, welcher den Einfluss individueller Selbstführungsfähigkeiten der Befragten auf die Beziehung zwischen erlebten Arbeitsstrukturen und der Ergebnisvariable Arbeitszufriedenheit untersucht. Unter dem Begriff Arbeitsstrukturen werden dabei die im Rahmen der theoretischen Analyse des organisatorischen Einflusses auf die Selbstführung identifizierten Aspekte der Arbeitsstrukturen subsumiert. Konkret wird die Hypothese untersucht, dass Personen mit hohen (geringen) individuellen Selbstführungsfähigkeiten in Arbeitsstrukturen, die die Selbstführung unterstützen (behindern), eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen. Kann ein solcher Einfluss nachgewiesen werden, lässt sich argumentieren, dass individuelle Selbstführungsfähigkeiten bei der Besetzung von Arbeitspositionen unter Berücksichtigung struktureller Aspekte der konkreten Position beachtet werden sollten, da dadurch die Arbeitszufriedenheit der Befragten gesteigert werden kann.

Das folgende Kapitel widmet sich dem psychologischen Selbstmanagement-Konzept. Dazu wird zunächst auf psychologiehistorische Entwicklungen eingegangen, die zu einem eigenständigen Selbstmanagementbegriff führten. Danach werden verschiedene Herangehensweisen an das Thema Selbstmanagement vorgestellt, bevor schließlich auf die Theorie der Selbstführung eingegangen wird.

In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der Analyse der Selbstführungstheorie bezüglich der organisatorischen Beeinflussung individueller Selbstführung dargestellt. Dabei wird im Besonderen auf die Aspekte organisatorische Kontrolle, Vorgesetztenverhalten, Handlungsspielraum und Partizipation der Mitarbeiter an der Zielsetzung und deren Verbindung zur individuellen Selbstführung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Beziehung der Selbstführung mit dem Konzept der Arbeitszufriedenheit aufgezeigt, welches im Rahmen der in Kapitel 4 vorgestellten Studie als abhängige Variable dient.

Kapitel 4 dient der Darstellung der empirischen Studie, die zur Analyse der oben genannten Fragestellung durchgeführt wurde. Dabei wird zunächst ein Überblick über bestehende Instrumente zur Erfassung der einzelnen Aspekte und die Darstellung der im Rahmen dieser Studie angewandten Instrumente gegeben. Nach der dann folgenden Darstellung der Ergebnisse der Pretests wird auf die Ergebnisse der Hauptstudie eingegangen, bevor deren zusammenfassende Beurteilung die Arbeit beschließt. Dabei wird sehr ausführlich auf die durchgeführte lineare Regressionsanalyse eingegangen, wobei auch die Prüfung der Voraussetzungen einer solchen Analyse dargestellt wird.

Im Rahmen der vorliegenden Studie werden erstmals die konkreten organisatorischen Beeinflussungen individueller Selbstführung ausgearbeitet. Darüber hinaus wird erstmals in deutscher Sprache der Einfluss individueller Selbstführungsfähigkeiten auf die Beziehung zwischen wahrgenommenen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit untersucht. Zum Zwecke dieser Untersuchung werden schließlich die Instrumente zur Erfassung individueller Selbstführungsfähigkeiten (Revised Self Leadership Questionnaire, RSLQ) und des Vorgesetztenverhaltens (Self Management Leadership Questionnaire, SMLQ) erstmals in deutscher Sprache getestet.

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	I
	Tabellenverzeichnis	II
	bkürzungsverzeichnis	III
1.	Einleitung	1
2.	Das psychologische Selbstmanagement-Konzept	4
2.1	Definition Selbstmanagement	4
2.2	Psychologiehistorische Entwicklung	5
2.3	Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze	7
2.3.1	Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert	7
2.3.2	Das Selbstmanagement Konzept von Pütz	9
2.3.3	Zielsetzungsansatz	10
2.3.4	Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer	13
2.3.5	Selbstführung	15
3.	Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung	22
3.1	Selbstführung und Kontrolle	22
3.2	Vorgesetztenverhalten	25
3.2.1	Definition Vorgesetztenverhalten	25
3.2.2	Vorgesetztenverhalten und Selbstführung	26
3.3	Handlungsspielraum	30
3.3.1	Definition Handlungsspielraum	30
3.3.2	Selbstführung und Handlungsspielraum	31
3.4	Partizipation an der Zielsetzung	33
3.4.1	Besonderheiten von Zielen in Organisationen	33
3.4.2	Selbstführung und Partizipation an der Zielsetzung	34
3.5	Arbeitszufriedenheit	37
3.5.1	Definition Arbeitszufriedenheit	37
3.5.2	Selbstführung und Arbeitszufriedenheit	39
4.	Empirischer Teil	41
4.1	Zum Ansatz der vorliegenden Studie	41
4.1.1	Die Studie von Roberts und Foti	41
4.1.2	Die vorliegende Studie	43
4.2	Instrumente zur Erfassung der in der Studie erhobenen Aspekte	45
4.2.1	Arbeitszufriedenheit	45
4.2.1.1	Übersicht Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit	45
4.2.1.2	Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)	46
4.2.2	Selbstführung	47
4.2.2.1	Übersicht Instrumente zur Erfassung der Selbstführung	47
4.2.2.2	Der Revised Self Leadership Questionnaire (RSLQ)	49
4.2.3	Vorgesetztenverhalten	50
4.2.3.1	Übersicht Erhebungsinstrumente zu Vorgesetztenverhalten	50
4.2.3.2	Darstellung des Self Management Leadership Questionnaire (SMLQ)	51
4.2.4	Handlungsspielraum	53
4.2.4.1	Darstellung Verfahren zur Erfassung des Handlungsspielraums	53
4.2.4.2	Darstellung des Instrumentes zur Erfassung des Handlungsspielraums	54
4.2.5	Partizipation an der Zielsetzung	57
4.2.5.1	Überblick Instrumente zur Erfassung der Partizipation an der Zielsetzung	57
4.2.5.2	Darstellung der Skala Partizipation an der Zielvereinbarung des ZVB	58
4.3	Entwicklung der Instrumente	59
4.3.1	Arbeitszufriedenheit - SAZ-Kurzform	59
4.3.2	Selbstführung - RSLQ	59
4.3.3	Vorgesetztenverhalten - SMLQ	60
4.3.4	Handlungsspielraum - JDS + SALSA	60
4.3.5	Partizipation an der Zielsetzung - Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	60
4.3.6	Demographische Items	61
4.4	Ergebnisse der Pretests	61
4.4.1	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der SAZK	61
4.4.2	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des RSLQ	62
4.4.3	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des SMLQ	64
4.4.4	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des JDS und SALSA	65
4.4.5	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	66
4.4.6	Schlussfolgerungen aus den Pretests	66
4.5	Die Hauptstudie	67
4.5.1	Deskriptive Eigenschaften	67
4.5.2	Überprüfung der Gütekriterien	68
4.5.2.1	Objektivität	68
4.5.2.2	Validität	69
4.5.2.3	Reliabilität	69
4.5.3	Ergebnisse der EFA der Instrumente aus der Hauptstudie	69
4.5.3.1	Überprüfung der SAZ-Kurzform	69
4.5.3.2	Überprüfung des Revised Self-Leadership Questionnaire	71
4.5.3.3	Überprüfung des Self-Management Leadership Questionnaire	72
4.5.3.4	Überprüfung des JDS und des Items SAL01	72
4.5.3.5	Überprüfung der Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	72
4.5.4	Überprüfung Instrumentenhypothese	73
4.5.5	Überprüfung der inhaltlichen Hypothese	73
4.5.5.1	Vorbereitende Schritte	74
4.5.5.2	Durchführung und Ergebnisse der Regressionsanalyse	75
4.5.5.2.1	Ergebnisse Modell 1	77
4.5.5.2.2	Ergebnisse Modell 2	78
4.5.5.2.3	Ergebnisse Modell 3	78
4.5.5.3	Überprüfung der Modellannahmen	78
4.5.5.3.1	Linearität	79
4.5.5.3.2	Überprüfung der Homoskedastizität (Varianzhomogenität)	80
4.5.5.3.3	Überprüfung auf Normalverteilung	80
4.5.5.3.4	Kollinearitätsdiagnose	81
4.5.5.3.5	Ausreißerdiagnostik	81
4.5.5.3.6	Einflussreiche Fälle	82
5.	Diskussion zu den Ergebnissen	83
5.1	Interpretation der Ergebnisse	83
5.1.1	Selbstmanagement ist mehr als Zeitmanagement	83
5.1.2	Organisatorische Einflüsse auf die Selbstführung	84
5.1.2.1	Einfluss von Arbeitsstrukturen und Selbstführungsfähigkeiten auf Arbeitszufriedenheit	85
5.2	Schwächen der Studie	88
5.2.1	Theoretisches Fundament	88
5.2.2	Probleme mit dem Fragebogen	88
5.2.3	Probleme mit der Stichprobe	89
5.3	Empfehlung an zukünftige Forschung	90
5.4	Fazit	90
6.	Literaturangaben	92
	Anhang	104-172

Inhaltsverzeichnis:

	Abbildungsverzeichnis	I
	Tabellenverzeichnis	II
	bkürzungsverzeichnis	III
1.	Einleitung	1
2.	Das psychologische Selbstmanagement-Konzept	4
2.1	Definition Selbstmanagement	4
2.2	Psychologiehistorische Entwicklung	5
2.3	Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze	7
2.3.1	Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert	7
2.3.2	Das Selbstmanagement Konzept von Pütz	9
2.3.3	Zielsetzungsansatz	10
2.3.4	Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer	13
2.3.5	Selbstführung	15
3.	Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung	22
3.1	Selbstführung und Kontrolle	22
3.2	Vorgesetztenverhalten	25
3.2.1	Definition Vorgesetztenverhalten	25
3.2.2	Vorgesetztenverhalten und Selbstführung	26
3.3	Handlungsspielraum	30
3.3.1	Definition Handlungsspielraum	30
3.3.2	Selbstführung und Handlungsspielraum	31
3.4	Partizipation an der Zielsetzung	33
3.4.1	Besonderheiten von Zielen in Organisationen	33
3.4.2	Selbstführung und Partizipation an der Zielsetzung	34
3.5	Arbeitszufriedenheit	37
3.5.1	Definition Arbeitszufriedenheit	37
3.5.2	Selbstführung und Arbeitszufriedenheit	39
4.	Empirischer Teil	41
4.1	Zum Ansatz der vorliegenden Studie	41
4.1.1	Die Studie von Roberts und Foti	41
4.1.2	Die vorliegende Studie	43
4.2	Instrumente zur Erfassung der in der Studie erhobenen Aspekte	45
4.2.1	Arbeitszufriedenheit	45
4.2.1.1	Übersicht Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit	45
4.2.1.2	Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)	46
4.2.2	Selbstführung	47
4.2.2.1	Übersicht Instrumente zur Erfassung der Selbstführung	47
4.2.2.2	Der Revised Self Leadership Questionnaire (RSLQ)	49
4.2.3	Vorgesetztenverhalten	50
4.2.3.1	Übersicht Erhebungsinstrumente zu Vorgesetztenverhalten	50
4.2.3.2	Darstellung des Self Management Leadership Questionnaire (SMLQ)	51
4.2.4	Handlungsspielraum	53
4.2.4.1	Darstellung Verfahren zur Erfassung des Handlungsspielraums	53
4.2.4.2	Darstellung des Instrumentes zur Erfassung des Handlungsspielraums	54
4.2.5	Partizipation an der Zielsetzung	57
4.2.5.1	Überblick Instrumente zur Erfassung der Partizipation an der Zielsetzung	57
4.2.5.2	Darstellung der Skala Partizipation an der Zielvereinbarung des ZVB	58
4.3	Entwicklung der Instrumente	59
4.3.1	Arbeitszufriedenheit - SAZ-Kurzform	59
4.3.2	Selbstführung - RSLQ	59
4.3.3	Vorgesetztenverhalten - SMLQ	60
4.3.4	Handlungsspielraum - JDS + SALSA	60
4.3.5	Partizipation an der Zielsetzung - Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	60
4.3.6	Demographische Items	61
4.4	Ergebnisse der Pretests	61
4.4.1	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der SAZK	61
4.4.2	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des RSLQ	62
4.4.3	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des SMLQ	64
4.4.4	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des JDS und SALSA	65
4.4.5	Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	66
4.4.6	Schlussfolgerungen aus den Pretests	66
4.5	Die Hauptstudie	67
4.5.1	Deskriptive Eigenschaften	67
4.5.2	Überprüfung der Gütekriterien	68
4.5.2.1	Objektivität	68
4.5.2.2	Validität	69
4.5.2.3	Reliabilität	69
4.5.3	Ergebnisse der EFA der Instrumente aus der Hauptstudie	69
4.5.3.1	Überprüfung der SAZ-Kurzform	69
4.5.3.2	Überprüfung des Revised Self-Leadership Questionnaire	71
4.5.3.3	Überprüfung des Self-Management Leadership Questionnaire	72
4.5.3.4	Überprüfung des JDS und des Items SAL01	72
4.5.3.5	Überprüfung der Skala „Partizipation“ aus dem ZVB	72
4.5.4	Überprüfung Instrumentenhypothese	73
4.5.5	Überprüfung der inhaltlichen Hypothese	73
4.5.5.1	Vorbereitende Schritte	74
4.5.5.2	Durchführung und Ergebnisse der Regressionsanalyse	75
4.5.5.2.1	Ergebnisse Modell 1	77
4.5.5.2.2	Ergebnisse Modell 2	78
4.5.5.2.3	Ergebnisse Modell 3	78
4.5.5.3	Überprüfung der Modellannahmen	78
4.5.5.3.1	Linearität	79
4.5.5.3.2	Überprüfung der Homoskedastizität (Varianzhomogenität)	80
4.5.5.3.3	Überprüfung auf Normalverteilung	80
4.5.5.3.4	Kollinearitätsdiagnose	81
4.5.5.3.5	Ausreißerdiagnostik	81
4.5.5.3.6	Einflussreiche Fälle	82
5.	Diskussion zu den Ergebnissen	83
5.1	Interpretation der Ergebnisse	83
5.1.1	Selbstmanagement ist mehr als Zeitmanagement	83
5.1.2	Organisatorische Einflüsse auf die Selbstführung	84
5.1.2.1	Einfluss von Arbeitsstrukturen und Selbstführungsfähigkeiten auf Arbeitszufriedenheit	85
5.2	Schwächen der Studie	88
5.2.1	Theoretisches Fundament	88
5.2.2	Probleme mit dem Fragebogen	88
5.2.3	Probleme mit der Stichprobe	89
5.3	Empfehlung an zukünftige Forschung	90
5.4	Fazit	90
6.	Literaturangaben	92
	Anhang	104-172

Textprobe:

Kapitel 3.4.1 Besonderheiten von Zielen in Organisationen: Zielgerichtetheit gilt als eines der allgemeinen und definitorischen Merkmale von Organisationen und ist entsprechend häufig in unterschiedlichen Formen durch verschiedene Bereiche der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft aufgegriffen worden. Ziele nehmen eine zentrale Stellung in der Bildung intrinsischer Motivation der Arbeitenden in Unternehmen und damit in deren Selbstführung ein. Im Gesamtkontext Organisation und Selbstführung, und damit im Kontext dieser Arbeit, werden unterschiedliche Ebenen der Zielsetzung und deren mögliche gegenseitige Beeinflussung von Bedeutung. So ist das Individuum im Rahmen seiner Arbeitstätigkeit immer in unterschiedliche Ebenen der Zielbildung (z.B. Abteilung, Bereich etc.) eingebunden.

Individuelles Handeln in Organisationen unterliegt somit nicht ausschließlich individuellen, sondern auch externen Zielen. Diese Bemerkungen vorausgeschickt, wird die Bedeutung einer weiteren Eigenschaft von Zielen – neben deren Konkretheit und Anspruchsniveau – für die Erhöhung intrinsischer Motivation hervorgehoben: die individuelle Anerkennung von- und Identifikation mit den Zielen.

Hierbei stellt sich die Frage, wie eine Zielverpflichtung der Mitarbeiter gewährleistet werden kann, wenn Ziele bezüglich des beruflichen Handelns extern vorgegeben werden. Eine Möglichkeit hierzu liegt in der Partizipation der Betroffenen an der (externen) Zielsetzung. Durch Beteiligung der Mitarbeiter – so die Annahme – besteht eine größere Möglichkeit, dass deren individuellen Ziele sich mit übergeordneten Zielen in Einklang bringen lassen. Nur wenn dies gewährleistet ist wirken auch extern gesetzte Ziele motivierend. Diese Ansicht hat sich mittlerweile auch in der Praxis durchgesetzt, wie eine Vielzahl unterschiedlicher Formen die Beteiligung der Mitarbeiter an der unternehmerischen Zielsetzung – aber auch an anderen organisatorischen Entscheidungsprozessen – zeigen.

Die Bedeutung der Zielsetzung unterscheidet sich im Konzept der Selbstführung nicht grundlegend von anderen Selbstmanagement-Konzepten. Auch hier nimmt die eigenständige Zielsetzung eine zentrale Rolle in der Beeinflussung des eigenen Verhaltens ein. Ziele gelten dabei als eine der wichtigsten Antezedenzklassen, die dem eigenen Verhalten vorausgehen und es beeinflussen. Die Selbstführungstheorie verweist aufbauend auf dem Zielsetzungsansatz darauf, dass Ziele möglichst konkret und anspruchsvoll gestaltet sein sollten, um so ihr motivierendes Potential zu entfalten und damit eine effektive Selbstführung zu fördern.

Im Gegensatz zu den meisten Selbstmanagementansätzen beschränkt sich der Selbstführungsansatz jedoch nicht auf die Einbeziehung individueller Ziele. Der Einzelne wird im Rahmen des Arbeitshandelns immer einem gewissen Grad externer Kontrolle – wozu auch extern gesetzte Ziele gehören – unterworfen sein. Somit stellen externe Ziele einen integralen Bestandteil des Handelns in Organisationen dar. Häufig werden diese (abteilungs- oder unternehmensbezogenen) externen Ziele in einem „Top-Down-Verfahren“ aufgestellt. Individuelle Ziele stehen dabei am unteren Ende der Zielhierarchie in Organisationen. Bedenkt man nun, dass die Zielverpflichtung der Individuen eine große Rolle für die motivatorischen Eigenschaften von Zielen spielt, so sind Ziele generell – und Zielsetzung im Speziellen – von zweifacher Bedeutung für eine effektive Selbstführung. Einerseits in Form der Selbst-Zielsetzung zur Beeinflussung des eigenen Verhaltens, andererseits in Form organisatorischer Zielsetzung, die als externer Einfluss auf das individuelle Handeln einwirkt.

Diese Ebenen werden im Idealfall miteinander im Einklang stehen, das heißt individuelle und organisatorische Ziele ergänzen sich. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass sich diese beiden Ebenen diametral gegenüber stehen. In diesem zweiten Fall wird eine effektive Selbstführung mit dem Ziel der Erhöhung der Eigenmotivation sehr schwer, wenn nicht gar unmöglich sein. In Situationen in denen durch die Organisation gesetzte Ziele den individuellen Selbstführungszielen derart gegenüberstehen, dass selbst durch das Erreichen der individuellen Ziele keine hohe Eigenmotivation erreicht werden kann, bleibt schließlich nur der letzte Schritt effektiver Selbstführung: Das Verlassen der entsprechenden Organisation. Da es jedoch das Ziel einer jeden Organisation sein muss, möglichst motivierte Mitarbeiter in den eigenen Reihen zu haben, liegt es auch in deren Interesse ihren Mitarbeitern eine effektive Selbstführung – ohne Kündigung – zu ermöglichen. Dies geschieht – so Manz und Sims – am besten durch die Förderung von Selbstführung als organisatorisches Koordinations-, bzw. Kontrollprinzip. Das wiederum bedeutet immer auch einen Schritt hin zu einer partizipativen Führung.