SEPA - Die Reorganisation des Zahlungsverkehrs am Beispiel eines Lebensversicherungsunternehmens

Diplomarbeit von Denise Behlert, Andreas Neubert

Einleitung:

Europas Wirtschaft wächst zusammen und mit ihr der Zahlungsverkehr zu einem einheitlichen europäischen Zahlungsverkehrsraum, kurz SEPA (Single Euro Payments Area) genannt.

Jean-Claude Trichet, Präsident der Europäischen Zentralbank, beschreibt das Projekt wie folgt:

‘…, the SEPA project is - in ambition and size - comparable with the changeover to the euro banknotes and coins, although the logistics are quite different. SEPA could be seen as an important historical step in the unification of Europe after the introduction of the euro banknotes and coins’.

Seit dem 28. Januar 2008 bieten Kreditinstitute ihren Kunden ein neues Zahlungsverkehrsinstrument, die SEPA-Überweisung, an. SEPA-Kartenzah-lungen und ein europaweit einsetzbares Lastschriftverfahren folgen als weitere Schritte.

Was über mehrere Jahre durch Vertreter der Finanzbranche vorbereitet wurde, ist inzwischen der breiten Öffentlichkeit zugänglich. Ende Januar 2008 verkündete die Presse offiziell die Neuerungen, die die EU-Gremien und Fachkreise der Banken seit dem Jahrtausendwechsel zur Schaffung eines gemeinschaftlichen Standards im elektronischen Zahlungsverkehr diskutiert und beschlossen haben. Bis dahin waren kontinuierliche Informationen zur Thematik eher dem Fachpublikum vorbehalten als der Gesamtbevölkerung bestimmt.

Neben den Banken und Unternehmen ergeben sich aus dem Projekt heraus auch für die Konsumenten Rationalisierungsmöglichkeiten. Verbraucher benötigen für ihre Zahlungen innerhalb Europas nur noch ein Bankkonto. Darüber hinaus sparen sie Zeit durch eine erleichterte Abwicklung und kürzere Ausführungsfristen der Transaktionen. Die Händler profitieren vor allem im Bereich der Kartenzahlungen durch steigende Wettbewerbsfähigkeit und sinkende Gebühren aufgrund standardisierter technischer Neugestaltungen. Für Unternehmen sollen über Zeit- und Kostenvorteile hinaus zusätzliche Services zur Optimierung der Zahlungen und bei der Rechnungsbearbeitung folgen.

Um Zeit- und Kostenvorteile überhaupt generieren zu können, müssen sich die Unternehmen intensiv mit den anstehenden gesetzlichen bzw. regulatorischen Veränderungen auseinandersetzen und diesbezüglich ihre Strukturen und Arbeitsabläufe untersuchen.

Während die bislang umgesetzte Neuerung für die SEPA-Überweisung aufgrund der Ähnlichkeit zur bestehenden EU-Standardüberweisung nicht als der entscheidendste Projektschritt anzusehen ist, sind es vor allem die Vertreter der Versicherungswirtschaft, die sich auf die bevorstehende Neueinführung der SEPA-Lastschrift vorbereiten. Als wichtigster Inkassoweg für deutsche Versicherungsunternehmen stellt das Lastschriftverfahren im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr eine echte Neuheit dar, denn bisher sind Lastschriften über die Ländergrenzen hinaus nicht möglich gewesen.

Damit hält die Internationalisierung des Zahlungsverkehrs Einzug in die Versicherungsbranche.

Der Aufwand, die heute genutzte Einzugsermächtigung auf so genannte SEPA-Mandate umzustellen, wird nach Untersuchung des GDV (Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V.) Kosten von 4,8 Mrd. Euro verursachen. Folglich kommt dem Projekt SEPA neben Themen wie zum Beispiel die Reform des VVG (Versicherungsvertragsgesetz), VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz), IFRS 4 (International Financial Reporting Standard 4) oder Solvency II eine besondere Bedeutung zu.

Im Hinblick auf die Vielzahl der unterschiedlichen Anforderungen zur Erreichung der allgemeinen Geschäftsziele, wie Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum, Effektivität und Effizienz, liegt ‘der Schlüssel zur kontrollierten Veränderung in der Unternehmensorganisation und in der Beherrschung der Prozesse’. Um dem unaufhaltsamen Trend nach Schnelligkeit, Flexibilität und Automatisierung in der Versicherungsbranche gewachsen zu sein, wagen inzwischen die Versicherer einen Blick in Richtung Industrie und sind bereit, von den dort gesammelten Erfahrungen zu lernen.

Häufig sind die Finanzprozesse der Versicherungsunternehmen von zahlreichen Medienbrüchen durch eine fehlende Prozessintegration geprägt. Die bisherige Annahme, dass Investitionen in die Informatik zwangsläufig zu signifikanten Kosteneinsparungen führen würden, hat sich nicht bewahrheitet. Diese Auffassung teilt auch der hier untersuchte Lebensversicherer und sieht für einen sinnvollen Mitteleinsatz bei IT-Investitionen die Notwendigkeit, Prozessbetrachtungen stärker in die Überlegungen einzubeziehen. Seit einiger Zeit gibt es ein Umdenken im Unternehmen, statt in Systemen soll verstärkt in Prozessen gedacht werden. Die ersten Aktivitäten konzentrierten sich vorwiegend auf den Antragsprozess für die Umsetzung zur VVG- Reform. Schrittweise sollen die weiteren Marktprozesse und Partnerprozesse im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen.

Durch das Projekt SEPA müssen allerdings auch die Bestandsführungsprozesse, speziell die Buchhaltungsprozesse für die Kontoauszugsverarbeitung, das Beitragsinkasso und Leistungsexkasso analysiert werden. In einer Voranalyse zur Auswirkung des SEPA auf das Versicherungsunternehmen ist bereits festgestellt worden, dass hauptsächlich die aufgeführten Zahlungsverkehrsprozesse von den Neuerungen betroffen sind. Neben der Einbindung der regulatorischen Anforderungen bietet das Projekt gleichzeitig die Chance zur Optimierung der bestehenden Abläufe. Basierend auf einer Untersuchung der aktuellen Bearbeitungsschritte des Beitragsinkassos und Leistungsexkassos kann daraus abgeleitet ein neugestalteter, effizienterer und SEPA-fähiger Zahlungsverkehrsprozess entwickelt werden.

Gang der Untersuchung:

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit den Neuerungen, die ein einheitlicher europäischer Zahlungsverkehrsraum für die operativen Prozesse eines Lebensversicherungsunternehmens mit sich bringt. Neben den Überlegungen für die Einbindung der neuen Anforderungen soll durch das Projekt SEPA gleichzeitig die Chance zur Optimierung der bestehenden Abläufe hinsichtlich der Faktoren Zeit, Kosten und Qualität genutzt werden.

Ziel ist, basierend auf einer Analyse der aktuellen Bearbeitungsschritte bei der Zahlungsverkehrsabwicklung, Vorschläge für einen effizienteren und SEPA-fähigen Zahlungsverkehrsprozess zu entwickeln. Dabei liegt das Augenmerk nicht auf der Ausarbeitung eines Konzeptes zur technischen Umsetzung.

Nach der Einleitung werden im 2. Kapitel der Arbeit die theoretischen Grundlagen dargelegt. Ausgangspunkt der Erläuterungen bilden die Informationen zur Historie des SEPA-Gedankens und die damit verbundenen allgemeingültigen Neuheiten. Anschließend werden die wesentlichen Besonderheiten der Zahlungsinstrumente für die SEPA-Überweisung und SEPA-Lastschrift beschrieben, die bei einer Implementierung in die Prozesse und Systeme des untersuchten Lebensversicherungsunternehmens zu beachten sind.

Doch bevor neue Anforderungen umgesetzt werden, sollten die bestehenden Abläufe analysiert werden. Dazu bedarf es eines strukturierten Vorgehens. Basierend auf dem Prozessbegriff sind im Kapitel 3 die notwendigen Methoden aufgeführt, die beispielsweise bei der Aufstellung einer Prozesskette sowie der darauf aufbauenden Analyse und Entwicklung von Optimierungsansätzen Unterstützung bieten.

Während das Kapitel 4 das Beispielunternehmen vorstellt, beinhaltet Kapitel 5 das Kernstück der Arbeit.

Im Rahmen der Situationsanalyse werden die SEPA-relevanten Prozesse identifiziert und als Prozessketten visualisiert. Innerhalb der Zahlungsverkehrsprozesse ist die Begleichung der eigenen Rechnungen nicht Gegen-stand der Untersuchung, da sich das Unternehmen hierbei eines konzerneinheitlichen Systems bedient, auf dessen SEPA-Aktivitäten der betrachtete Versicherer keinen Einfluss hat.

Mit Hilfe der zusammengetragenen Ist-Daten bezüglich der Arbeitsabläufe und den daraus resultierenden Tätigkeitszeiten sowie Kosten können zur Vorbereitung auf die anstehenden zukünftigen Herausforderungen des SEPA Vorschläge zur Neugestaltung der bestehenden Zahlungsverkehrsprozesse unterbreitet werden.

Im Kapitel 6 sind die Maßnahmen des betrachteten Lebensversicherungsunternehmens dargestellt, die erforderlich gewesen sind, um zumindest die passive SEPA-Fähigkeit für eingehende Überweisungen sicherzustellen. Darüber hinaus werden weitere Hinweise gegeben, die auf dem Weg zu einer aktiven SEPA-Fähigkeit für Überweisungen an Kunden und Dritte sowie bei der Umstellung auf die SEPA-Lastschrift zu beachten sind. Als Ergebnis sind die optimierten und SEPA-fähigen Zahlungsverkehrsprozessketten festgehalten. Ferner können die Ausführungen des Kapitels für Unternehmen, die sich bislang noch nicht mit der SEPA-Thematik beschäftigt haben, eine Hilfestellung für die Umsetzung bieten.

Den Abschluss der Arbeit bilden die Kapitel 7 und 8, in denen die Verfasser einen Ausblick auf die Folgeaktivitäten geben und die wesentlichen Ergebnisse zusammenfassen.

Inhaltsverzeichnis:

	Abkürzungsverzeichnis	V
	Abbildungsverzeichnis	VI
	Tabellenverzeichnis	IX
1.	Einführung	1
1.1	Relevanz der Thematik	1
1.2	Ziele der Arbeit und Vorgehensweise	4
2.	Single Euro Payments Area	6
2.1	Historie des SEPA-Gedankens	6
2.2	Grundlegende Neuerungen	9
2.2.1	IBAN und BIC	9
2.2.2	Technische Auswirkungen	12
2.3	Besonderheiten der SEPA-Überweisung	16
2.3.1	Rechtliche Grundlagen	16
2.3.2	Charakteristika	17
2.4	Die SEPA-Lastschrift als spezielle Herausforderung	22
2.4.1	Schaffung einer europaweiten Rechtsgrundlage	22
2.4.2	Das Lastschriftmandat	24
2.4.2.1	Ablösung der deutschen Einzugsermächtigung	24
2.4.2.2	Wesentliche Merkmale der Mandatsverwaltung	25
2.4.2.3	Umgang mit den bestehenden Einzugsermächtigungen	28
2.4.3	Abwicklung der SEPA-Lastschrift	31
2.4.4	Rückgabe der Lastschrift und Widerspruchsmöglichkeit des Zahlungspflichtigen	35
3.	Prozesse	37
3.1	Der Prozessbegriff	37
3.1.1	Definitionsfindung	37
3.1.2	Strukturierung der Prozesse	40
3.1.3	Prozessmodellierung mittels Ereignisgesteuerter Prozessketten	42
3.2	Die Prozessanalyse	45
3.3	Möglichkeiten der Prozessoptimierung	48
3.3.1	Aspekte zur Prozessverbesserung	48
3.3.1.1	Das ‘Magische Dreieck’	48
3.3.1.2	Qualität	50
3.3.1.3	Zeit	52
3.3.1.4	Kosten	55
3.3.2	Prinzipien der Prozessgestaltung	58
4.	Die FLR Versicherung AG	62
4.1	Unternehmensvorstellung	62
4.2	Bedeutung des SEPA für das Unternehmen	65
4.3	Abgeleitete SEPA-Strategie	68
4.4	Rolle der Prozesse im Unternehmen	70
5.	Situationsanalyse des untersuchten Lebensversicherungsunternehmens	72
5.1	Datenerhebung	72
5.2	Identifikation der SEPA-relevanten Prozesse	73
5.3	Aufstellung der betroffenen Unternehmensprozesse	74
5.3.1	Kontoauszugsverarbeitung	74
5.3.1.1	Der Elektronische Kontoauszug der FLR Versicherung AG	74
5.3.1.2	Darstellung der Prozesskette	78
5.3.2	Beitragsinkasso	84
5.3.3	Leistungsexkasso	90
5.4	Ermittlung der Personalauslastung	93
5.4.1	Bearbeitung der Kontoauszüge	93
5.4.2	Beitragsinkasso/Leistungsexkasso	96
5.5	Prozesskostenberechnung	98
5.6	Entwicklung von Optimierungsansätzen für die FLR Versicherung AG	100
5.6.1	Zu berücksichtigende Rahmenbedingungen	100
5.6.2	Verbesserungspotenzial für die Kontoauszugsverarbeitung	101
5.6.2.1	Teilprozess: Nachbearbeitung Finanzbuchhaltung - Teil 1	101
5.6.2.2	Teilprozess: Nachbearbeitung Debitorenbuchhaltung	104
5.6.2.3	Teilprozess: Nachbearbeitung Finanzbuchhaltung - Teil 2	107
5.6.2.4	Zusammenfassung der Einsparpotenziale bei der Kontoauszugsverarbeitung	109
5.6.3	Möglichkeiten zur Reduzierung der Wartezeiten im Rahmen des Hauptinkassos	110
5.6.4	Wege für ein effizienteres Leistungsexkasso	112
6.	Vorschläge zur Neugestaltung der Zahlungsverkehrsprozesse	116
6.1	Passive SEPA-Fähigkeit zum 28. Januar 2008	116
6.2	Auf dem Weg zur aktiven SEPA-Fähigkeit	119
6.2.1	Abgeschlossene Vorarbeiten	119
6.2.2	Unterstützung durch die Hausbank	123
6.2.3	Einbindung von IBAN und BIC	124
6.2.4	Systemtechnischer Anpassungsbedarf	125
6.3	Überlegungen für den Einsatz der SEPA-Lastschrift	128
6.4	Optimierte und SEPA-fähige Zahlungsverkehrsprozessketten	131
6.4.1	Kontoauszugsverarbeitung	131
6.4.2	Beitragsinkasso/Leistungsexkasso	134
7.	Schlussfolgerungen und Ausblick	137
8.	Zusammenfassung	140
	Anhangsverzeichnis	I
	Literaturverzeichnis	XIII
	Sonstige Quellen	XVIII
	Internetquellen	XXI

Textprobe:

Kapitel 4.3, Abgeleitete SEPA-Strategie Aufbauend auf den Ergebnissen der Voranalyse aus dem Jahr 2007 ist in der Zwischenzeit für die FLR Versicherung AG eine SEPA-verantwortliche Mitarbeiterin benannt worden, die die aktuellen Entwicklungen des Projektes beobachtet und die Umsetzung der Mindestanforderungen sicherstellt. Ferner sind stets bei Optimierungsplänen und der Umsetzung weiterer gesetzlicher Vorgaben in anderen Bereichen die Abhängigkeiten von dem Zahlungsverkehrsvorhaben zu berücksichtigen.

In einem Positionspapier des GDV zur Umsetzung der SEPA-Anforderungen ist ein kunden- und kostenorientiertes Zweistufen-Konzept zur Einführung der SEPA-Lastschrift vorgeschlagen worden. Während ‘SEPA I’ vorrangig die Optimierung der Kommunikationsbeziehungen zwischen den Versicherungsunternehmen und den Hausbanken beschreibt, behandelt ‘SEPA II’ die Beziehung zwischen den Versicherungsunternehmen und ihren Kunden. Demnach sollen zuerst die technischen Voraussetzungen für einen reibungslosen Ablauf geschaffen werden, bevor die Ausstattung der Kunden mit den SEPA-Lastschriftmandaten erfolgen kann. Darüber hinaus sind Kurzinformationen zur Einrichtung der passiven SEPA-Fähigkeit, d.h. die Verarbeitung eingehender SEPA-Zahlungen, dargelegt.

Nach Ansicht der Unternehmensberater für Banken und Versicherungen Winfried Kärtner und Klaus-Peter Weiß können sich Unternehmen für ihre spezifische SEPA-Strategie an zwei gegensätzlichen Ansätzen, der Defensivstrategie bzw. der Offensivstrategie, orientieren. Die Offensivstrategie zielt auf die grundsätzliche SEPA-Fähigkeit ab und soll verhindern, bestehendes Geschäft oder zukünftiges Neugeschäft zu verlieren. Hingegen ist im Sinne der Offensivstrategie SEPA als Chance für Prozessverbesserungen, innovative Produkte und Marktanteilsgewinne anzusehen. ‘Zwischen einer reinen Defensiv- und Offensivstrategie sind viele Abstufungen denkbar, von denen jede Versicherung individuell mit ihrer SEPA-Strategie eine festlegen muss.’ Die Autoren weisen ausdrücklich darauf hin, dass ‘auch mit einer Defensivstrategie die ‚volle’ SEPA-Fähigkeit gewährleistet sein muss, da Versicherungen die Nutzung von SEPA durch Kunden nicht verhindern können’ .

In Anlehnung an den Zeitplan der SEPA-Einführung, die aufgezeigten Empfehlungen der Unternehmensberater sowie des GDV und in Abhängigkeit der Angebote der Hausbank hat sich die FLR Versicherung AG für eine Umsetzung in drei Stufen entschieden:

- Stufe 1 à Passive SEPA-Fähigkeit zum 28. Januar 2008 sicherstellen.

- Stufe 2 à Aktive SEPA-Fähigkeit für die Überweisung.

- Stufe 3 à Aktive SEPA-Fähigkeit für die Lastschrift.

Seitens des untersuchten Lebensversicherungsunternehmens ist die Sicherstellung der passiven SEPA-Fähigkeit als Muss-Anforderung eingestuft worden. Aufgrund des hohen Automatisierungsgrades hat sich das Unternehmen nicht erlauben können, gut funktionierende Prozesse durch manuelle Korrekturarbeiten zu unterbrechen.

Alle weiteren Tätigkeiten auf dem Weg zu einer aktiven SEPA-Fähigkeit stellen in den Augen des Versicherers so lange die ‘Kür’ dar, bis endgültige gesetzliche Vorgaben bzw. die Ablösung der nationalen Verfahren durch die Hausbank die FLR Versicherung AG zwingen, die Neuerungen einzuführen.

Sofern es aus Unternehmenssicht sinnvoll erscheint bestimmte Tätigkeiten vorzuziehen, um durch Projekt SEPA Verbesserungen in den Arbeitsabläufen zu erzielen, werden diese durchgeführt.

Aufbauend auf dieser defensiv orientierten Strategie, werden die aktuellen Entwicklungen zur Thematik beobachtet und sukzessive die aktive SEPA-Fähigkeit hergestellt. Dabei kommt dem Informationsaustausch über Erfahrungswerte der Konzerngesellschaften sowie des GDV und der Hausbank eine besondere Bedeutung zu.

Rolle der Prozesse im Unternehmen:

Die FLR Versicherung AG hebt sich vom Markt durch ihre schnelle, flexible und an Kundenwünsche angepasste Produktentwicklung ab. Um den geschaffenen Standard für individuelle Anforderungen der Kunden zu erhöhen, war es in der Vergangenheit erforderlich, unkomplizierte Maßnahmen zu treffen, die Realisierungen innerhalb von maximal drei Monaten überhaupt möglich machten. Mit expandierendem Geschäft wuchs das Lebensversicherungsunternehmen auch personell. Dieser Umstand und die Fülle der verschiedenen abteilungsübergreifend zu bearbeitenden Themen erforderten ein Umdenken im Unternehmen.

Im Vordergrund soll zukünftig nicht mehr das Denken in Systemen, sondern in Prozessen stehen. Ziel ist es, eine Institution einzurichten, die den Gesamtblick wahrt und die Abhängigkeiten sowie Gemeinsamkeiten der verschiedenen Anforderungen erkennt und koordiniert. Die Schnelligkeit und Flexibilität der FLR Versicherung AG werden durch die flachen Hierarchien und kurzen Wege mit hohem Informationsfluss im Unternehmen verstärkt. Diese Organisation auf Basis flacher Hierarchien eignet sich sehr gut zur Prozessorientierung. Dagegen ist in anderen Unternehmen das Prozessdenken häufig mit der Forderung nach einem Hierarchieabbau und Schnittstellenreduzierungen verbunden. Aktuell findet ein Abstimmungsprozess im Hause des Versicherers statt, wie das Prozessmanagement in die Aufbauorganisation des Versicherers eingebunden wird.

Einzelne Mitarbeiter haben bereits erste Aufgaben zur Prozessintegration übernommen und eine Einteilung der Prozesse für die FLR Versicherung AG erstellt. Hauptaugenmerk für die weiteren Tätigkeiten liegt auf den wertschöpfenden Prozessen. Im Zuge des Projektes zur VVG-Reform ist der Antrags- und Neugeschäftsprozess analysiert und neu dokumentiert worden. Auch wenn die Zahlungsverkehrsprozesse nicht zu den primär wertschöpfenden Aktivitäten zählen, stehen diese Prozesse aufgrund der SEPA-Thematik und den damit verbundenen zeitlichen Vorgaben der EU-Kommission auf dem Prüfstand.

Stützend auf diesen dokumentierten Prozessen und deren Verknüpfung zu zielgerichteten Aktivitäten im Unternehmen, kann der eigentliche Mehrwert zur Unterstützung von Geschäftszielen erreicht werden. Mit der Einführung der Prozessorientierung in der FLR Versicherung AG agiert das Lebensversicherungsunternehmen aus einer Wachstumsphase heraus. ‘Häufig werden Prozessverbesserungen erst durchgeführt, wenn betriebswirtschaftliche Verluste die Notwendigkeit zur Verbesserung anzeigen.’ Dieses Umdenken des Versicherers soll für die Zukunft die effiziente Verwaltung der überdurchschnittlichen Steigerungsraten der Neugeschäftsprämien und daraus abgeleitet eine hohe Bestandsqualität sichern.