Die Rolle von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken bei der internationalen Expansion von Unternehmen

Diplomarbeit von Nikolaus Ruhstorfer

Einleitung:

Motiviert durch gesättigte heimische Wettbewerbsmärkte und den daraus resultierenden hohen Preisdruck bietet sich für aufstrebende Firmen häufig keine andere Möglichkeit als die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit. Auf diesem Wege sollen neue Geschäftsfelder erschlossen und dadurch langfristige Wachstumschancen geschaffen werden, um im Marktumfeld bestehen zu können.

Die Frage nach dem Wie stellt Unternehmen nicht selten vor existenzielle Herausforderungen, da der Eintritt in neue Märkte in vielfältiger Ausprägung erfolgen kann und exakt auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden muss.

Basierend auf dieser Problemstellung setzt sich der erste Teil der vorliegenden Arbeit mit den Einflussvariablen der internationalen Expansion auseinander.

Dabei soll zunächst betrachtet werden, welche verschiedenen Arten des internationalen Markteintritts sich den Unternehmen auf ihrem Expansionspfad bieten, wobei aktuelle Trends und Tendenzen über die Wachstumsregionen und -märkte die geografische Zielrichtung der Expansionstätigkeit belegen sollen.

Da die Systematik des Markteintritts entscheidend für Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensexpansion sein kann, soll weiters betrachtet werden, welche Motive und Gründe Unternehmen zum Expandieren bewegen, wie sie bei der Internationalisierung vorgehen und welche zeitliche Strategie sie verfolgen. Dabei soll sich zeigen, welche Beziehungen zwischen der Kapitalintensität des Eintritts und der Firmengröße abgeleitet werden können.

Der Frage, wie diese Kräfte Expansionsentscheidungen beeinflussen können, soll in weiterer Folge durch eine Analyse der unternehmensinternen und unternehmensexternen Einflussvariablen und deren gegenseitiges Zusammenwirken begegnet werden. Auf diesem Wege sollen kausale Zusammenhänge über Internationalisierungsaktivitäten aufgezeigt werden.

Der zweite Abschnitt der Arbeit befasst sich mit der Rolle von kooperativen Engagements in Form von Allianzen und Netzwerken.

Zunächst werden dabei strukturelle Merkmale von Allianzen und Netzwerken dargestellt, sowie deren vielfältige Ausprägungen und Strukturen definiert und beleuchtet. Darüber hinaus soll betrachtet werden, welchen Einfluss die kooperativen Engagements auf die Internationalisierungsstrategien der Unternehmen haben und unter welchen Umständen und Voraussetzungen Firmen welche Art von Kooperationsform in Anspruch nehmen, um einen möglichst reibungslosen Markteintritt zu gewährleisten.

Im Anschluss daran wird unter Rückgriff auf die eingangs gewonnenen Erkenntnisse über Expansionsentscheidungen von Unternehmen eine Analyse durchgeführt. Dies soll Aufschluss darüber liefern, in welchen Bereichen der unternehmerischen Tätigkeit kooperative Strategien expandierenden Firmen beim Eintritt in einen neuen Markt als Unterstützung dienen können. Im Speziellen sollen die Chancen und Möglichkeiten dargestellt werden, die sich für Unternehmen durch allfällige Netzwerkexternalitäten und Synergieeffekte ergeben.

Dadurch sollen Tendenzen abgeleitet werden, in welchen Fällen Unternehmen welche Form kooperativer Engagements wählen.

Um den theoretischen Ausführungen praktische Aussagekraft zu verleihen, werden im dritten Teil der Arbeit – dem Praxisteil – der deutsche Industrie- und Handelskammertag und die Industrie- und Handelskammern betrachtet und als Netzwerkbeispiele analysiert. Zunächst soll dabei auf Positionierung und Rolle der IHKs im deutschen Wirtschaftsgeschehen sowie deren internationale Vernetzung eingegangen werden, wobei die Auslandshandelskammern eine zentrale Rolle bei der Untersuchung einnehmen werden. Insbesondere soll beleuchtet werden, wie die IHKs den Unternehmen gezielt ermöglichen, sich die entstehenden Netzwerksynergien und die internationale Erfahrung der Netzwerkpartner zu Nutze machen, um dadurch beim Eintritt in neue Märkte strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen.

Darüber hinaus werden die Wahrnehmung der Unterstützungsangebote und die Inanspruchnahme des IHK-Netzwerks durch die Unternehmen und dessen Alleinstellungsmerkmale ein weiterer, wichtiger Bestandteil sein, durch den die praktische Bedeutsamkeit von Netzwerken im Allgemeinen unterstrichen werden kann.

Abschließend sollen Möglichkeiten zum Ausbau und zur Erweiterung der Aktivitäten sowie zur Verbesserung des Angebots und der Verfügbarkeit der Netzwerkunterstützung diskutiert und Lösungsmöglichkeiten für die sich ergebenden Probleme und Herausforderungen aufgezeigt werden.

Inhaltsverzeichnis:

	Vorwort	I
	Inhaltsverzeichnis	II
	Abkürzungsverzeichnis	III
1.	Einleitende Gedanken	1
2.	Die internationale Expansion von Unternehmen	3
2.1	Der internationale Markteintritt	5
2.2	Systematik der Internationalisierung	11
2.3	Interne und externe Einflussfaktoren der Internationalisierungsstrategie	14
3.	Kooperationen, Allianzen und Netzwerke	17
3.1	Kooperative Engagements im Überblick	18
3.2	Motive kooperativer Aktivitäten	21
3.3	Netzeffekte und Rolle von Kooperationen bei der Internationalisierung	23
4.	Analyse der Netzwerkaktivitäten der IHKs	27
4.1	Der DIHK und die IHKs	27
4.2	Unterstützungsleistungen der IHKs	32
4.3	Wahrnehmung und Bedeutung des IHK-Netzwerks in der Praxis	37
5.	Fazit und Ausblick	39
	Annex	41
	Literaturverzeichnis	56
	URL-Verzeichnis	61

Textprobe:

Kapitel 3, Kooperationen, Allianzen und Netzwerke:

Während in den 1980er und 1990er Jahren die Welle der kooperativen Beziehungen einen ersten Höhepunkt erreichte, so sind es in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts Kooperationsformen wie Lizenzierung, Franchising, Joint Ventures, strategische Allianzen und Netzwerke, die diesen Trend fortsetzen. Die Ausgestaltung verschiedener Kooperationsformen wird stetig weiterentwickelt und bietet expandieren Unternehmen eine immerzu wachsende Fülle an Eintrittsmöglichkeiten, um sich Zugang zu neuen Märkten und Ressourcen zu verschaffen, Spezialisierungs- und Größenvorteile zu generieren, sowie zeitliche Wettbewerbsvorteile durch raschere Produktentwicklung und Vermarktung zu erzielen.

Kooperationen sind demzufolge zu sehen als Zusammenarbeit zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles. Es resultiert daraus eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten, d.h. die gebündelten Ressourcen erwirtschaften in Kombination einen höheren Output für die involvierten Unternehmen als bei isoliertem Vorgehen. Dennoch bleibt ein rivalisierender Grundgedanke bestehen, da die Unternehmen auf den Märkten in einem Wettbewerbsverhältnis stehen.

Auf Basis dieser Konzeption hat sich der Begriff der Co-opetition entwickelt, welcher die Kombination des kooperativen und kompetitiven Ansatzes zum Ausdruck bringt. Oberziel der Co-opetition soll die Erhöhung der Wertschöpfung sein.

Kooperative Engagements im Überblick:

Unternehmensallianzen gewannen in den vergangenen beiden Jahrzehnten mehr und mehr an Bedeutung und treten in vielfältiger Art und Weise auf, wobei keine exakte terminologische Abgrenzung besteht. Das Spektrum reicht von Strategic Partnerships und Koalitionen über Bündnisse bis hin zu Wertschöpfungspartnerschaften. Definitorisch lässt sich folgende Einordnung treffen:

Eine Kooperation lässt sich kategorisieren als unternehmerische Zusammenarbeit, die der Harmonisierung oder der gemeinsamen Erfüllung von betrieblichen Aufgaben dient. Kooperationen können sowohl von Dauer, als auch zeitlich begrenzt ausgelegt sein und sich auf komplette Wirtschaftseinheiten als auch auf Teile davon beziehen. Sie bilden demnach einen Überbegriff, unter dem Allianzen, netzwerkförmige Partnerschaften und andere Koordinationsformen zusammengefasst werden können.

Als Allianz bezeichnet man enge, langfristig geplante Vereinbarungen zwischen zwei oder mehreren rechtlich unabhängigen Partnern, bei denen Ressourcen, Know-how und Fähigkeiten zwischen Partnern geteilt bzw. diese in die Allianz eingebracht werden. Die Allianz dient zur Koordination des Verhaltens der jeweiligen Partner und wird durch die Tatsache begründet, dass bei Zusammenarbeit ein höherer Grad der Zielerreichung möglich wird mit speziellem Fokus auf die individuellen Vorteile der Unternehmen.

Netzwerke hingegen zielen auf eine Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ab und fußen statt komparativen Beziehungen auf kooperativen Beziehungen der rechtlich selbständigen, aber wirtschaftlich voneinander abhängigen Unternehmen. Des Weiteren ist bei Netzwerken meist eine größere Anzahl an Partnern involviert als bei Allianzen, wobei diese multilateralen Bindungen auch von indirekter Natur sein können.

Wie bereits in Kapitel 2.1 vorgestellt wurde, sind internationale Lizenzkooperationen, Franchising und Joint Ventures Teil der Stufentheorie der Internationalisierung (Uppsala-Modell) und bieten Unternehmen spezifische Vorteile beim Eintritt in neue Märkte.

Dieser Ansatz soll nun im Folgenden auf Kooperationsformen ausgedehnt werden, die von der Stufentheorie unberücksichtigt bleiben – strategische Allianzen, Netzwerke und besondere Kooperationsmodi.

Strategische Allianzen:

Die Kooperation in Form von strategischen Allianzen umfasst eine längerfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und begründet sich in der Regel auf mehrdimensionalen Motiven. Diese können in der Erzielung von Skalenvorteilen (Ecomomies of Scale), Verbundvorteilen (Economies of Scope), aber auch in Geschwindigkeitsvorteilen in Marktdurchdringung und Innovationsfrequenz (Economies of Speed) oder der Risikostreuung begründet sein.

Zumeist streben strategische Allianzen eine Kooperation in ausgewählten Bereichen an, z.B. in bestimmten Geschäfts-, Regional- oder Funktionalbereichen.

Ein entscheidender Vorteil strategischer Allianzen ist eine hohe Flexibilität, die Partnern erhalten bleibt. Entscheidungen, wenngleich sie je nach Umfang der Allianz auch von großer Tragweite sein mögen, sind reversibel. Auch bieten sich Allianzen für Unternehmen an, die aufgrund ihrer Rechtsformwahl keine Kapitalbeteiligung mit anderen Unternehmen eingehen können. Weiters ist die Finanzierbarkeit von strategischen Allianzen im Vergleich zu M&A-Aktivitäten relativ einfach und der Kapitalbedarf überschaubar. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, mit Hilfe der Allianz-Partner Technologiestandards durchzusetzen und zu etablieren.

Partizipierenden Partnern bietet sich eine erweiterte Perspektive, da sie ihren Kunden komplette Systemlösungen anbieten können.

Demgegenüber steht jedoch die Gefahr von opportunistischem Verhalten eines Kooperationspartners. Bei sog. learning races kooperiert ein Partner nur, solange er Know-how eines anderen Partners hinzugewinnen kann. Ist der Wissens-Spillover abgeschlossen, so tritt der Partner aus der Allianz aus. Dem gilt es durch effiziente Gestaltung der Patent- und Rechtsstrukturen innerhalb der Allianz vorzubeugen. Strategische Allianzen treten in überwiegender Mehrzahl zwischen Partnern auf, die sich auf gleicher Stufe der Wertschöpfungskette befinden, es handelt sich also um horizontale Kooperationen zwischen aktuellen oder potenziellen Wettbewerbern. Die Zusammenarbeit findet in einem strategisch bedeutenden Geschäftsfeld statt.

Strategische Netzwerke:

Bei strategischen Netzwerken handelt es sich hingegen vorwiegend um Bündnisse auf vertikaler Ebene, die von einem oder mehreren fokalen Akteuren geführt werden.

In einfachen Netzwerken mit einer überschaubaren Anzahl von Teilnehmern koordinieren und steuern sog. hub firms als Dreh- und Angelpunkt zentral die Netzwerkaktivitäten. Eine zentrale Führung ist jedoch kein notwendiges Merkmal einfacher Netzwerke, die Partner können auch durch wechselseitige Abstimmung koordiniert werden. Speziell für KMUs sind diese strategischen Netzwerke ein entscheidender Faktor zur Sicherung von kritischen Ressourcen und Kernkompetenzen.

Demgegenüber stehen komplexe Netzwerkstrukturen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass eine hohe Zahl der potenziellen Verbindungen in der Realität auch tatsächlich verwirklicht und die Anzahl der teilnehmenden Akteure dementsprechend groß ist.

Durch die Vernetzung lassen sich für die Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile erzielen, die zum einen von signifikanter Höhe, zum anderen von dauerhafter Natur sein können. Dabei macht die Langfrist-Orientierung den Vorteil strategisch. Besonders in Zeiten einer unsicheren Wirtschaftslage kann die Vernetzung der entscheidende Erfolgsfaktor einer Unternehmung zur Sicherung ihrer langfristigen wettbewerbsstrategischen Positionierung sein.

In der Praxis ist eine zunehmende Komplexität der Kooperationsstrukturen zu beobachten. Allianzen dehnen sich immer mehr zu Multi-Partner-Beziehungen aus und werden zu Netzwerken, wobei es als empirisch belegt gilt, dass zahlreiche kleinere und mittelständische Unternehmen (KMUs) zu einfacheren Formen der Kooperation neigen und kaum in komplexe Netzwerke eingebunden sind. Es dominieren bilaterale Allianzbeziehungen, während Firmennetzwerke nur im Einzelfall zu beobachten sind.

In den letzten Jahren gewannen entgegen dem allgemeinen Globalisierungstrend regionale Kooperationen wieder mehr an Bedeutung, da die Stabilität internationaler Allianzen durch Partnerwahlrisiko und Unsicherheiten beim Aufbau von Vertrauen oftmals sehr problematisch sein kann.

Die geografische Konzentration von Unternehmen in Form von regionalen Clustern, sowie die Entstehung von Regionalnetzwerken kann dafür ein Lösungsansatz sein, da innerhalb räumlich begrenzter Gebiete Risiko minimiert und Unsicherheit abgebaut werden kann.