Die Rolle der Kommunikation bei der Lösung von Unternehmenskrisen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Carsten Uffmann
- Abgabedatum: Februar 2004
- Umfang: 83 Seiten
- Dateigröße: 716,2 KB
- Note: 2,0
- Institution / Hochschule: Universität Bayreuth Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-8055-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-8055-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-8055-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Uffmann, Carsten Februar 2004: Die Rolle der Kommunikation bei der Lösung von Unternehmenskrisen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Krisenmanagement, Public Relations, Krisenkommunikation, Krise, Krisenphase
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Diplomarbeit von Carsten Uffmann
Zusammenfassung:
Die Bandbreite der Krisensituationen, in die Unternehmen heute geraten können, ist vielfältig und nimmt angesichts einer immer sensibler werdenden Öffentlichkeit in der modernen Informationsgesellschaft zu. Genannt werden können hier exemplarisch Störfälle in den Betriebsanlagen des Unternehmens, Konstruktionsfehler der Produkte, wie der „Umfaller“ der A-Klasse beim Elchtest, der zu einem kostspieligen Imageverlust für Daimler-Benz führte oder Konflikte mit den Stakeholdern des Unternehmens.
Für den letztgenannten Bereich ist Brent Spar immer noch ein geflügeltes Wort, selbst nach fast zehn Jahren. Shell musste erhebliche Investitionen in Kampagnen stecken, um den Vertrauensverlust wieder wett zu machen. Denn wenn sich ein Unternehmen in einer Krise befindet, die meist auf multikausale interne und externe Ursachen zurückzuführen ist, so geht damit immer auch eine Vertrauenskrise einher. Hier muss das Krisenmanagement als eine besondere Form des Managements eingreifen, mit der Aufgabe, akute Krisen zu bewältigen, aber auch latente Krisenphasen frühzeitig zu erkennen und damit wenn möglich eine Krise schon zu vermeiden.
Eine wesentliche Rolle im Rahmen dieses Krisenmanagements kommt der Kommunikationspolitik des Unternehmens, insbesondere der Public Relations, in der Krise zu. Deren Aufgabe ist es, das in solchen Fällen verloren gegangene Vertrauen der Anspruchs- und Interessengruppen in das Unternehmen wieder zu gewinnen. Die Public Relations dienen damit vor allem in krisenbetroffenen Unternehmen der Existenzsicherung. Denn meistens sind die Ursachen einer Krise schnell erkannt und behoben, die Negativschlagzeilen bleiben aber lange im Gedächtnis der Öffentlichkeit, abhängig von der Qualität der PR-Arbeit in der Krise. Eine schlechte Kommunikation kann ein Unternehmen somit teuer zu stehen kommen.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Aufgaben und die Bedeutung der Public Relations bei der Lösung von Unternehmenskrisen aufzuzeigen. Dabei setzt eine richtig verstandene Krisen-PR nicht nur im Rahmen der Krisenbewältigung an, um verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen, sondern schon im Vorfeld möglicher Krisen, die auf jedes Unternehmen zukommen können. Denn eine erfolgreiche Krisen-PR beginnt schon in ruhigen Zeiten.
Als Stichworte sei hier nur das Issues Management genannt, also die Beobachtung und rechtzeitige Erkennung von Krisenthemen. Dabei stellt, wie noch näher aufzuzeigen ist, das Internet in unserer heutigen Informationsgesellschaft zum einen eine Gefahr für ein krisenbetroffenes Unternehmen dar, aber auch ein bislang kaum genutztes Potential im Rahmen einer erfolgreichen Krisenkommunikation.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | I | |
| Abbildungsverzeichnis | III | |
| Abkürzungsverzeichnis | IV | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Problemstellung und Zielsetzung | 1 |
| 1.2 | Aufbau der Arbeit | 2 |
| 2. | Grundlagen des Krisenmanagements | 2 |
| 2.1 | Unternehmenskrise | 2 |
| 2.1.1 | Begriffsbestimmung und Abgrenzung | 2 |
| 2.1.2 | Arten und Verlauf | 5 |
| 2.1.3 | Ursachen | 8 |
| 2.2 | Krisenmanagement | 10 |
| 2.2.1 | Begriffsbestimmung und Abgrenzung | 10 |
| 2.2.2 | Krisenmanagement als Prozess | 11 |
| 2.2.3 | Krisenmanagement als Institution | 13 |
| 2.2.4 | Krisenmanagement als System | 14 |
| 2.2.4.1 | Aktives Krisenmanagement | 15 |
| 2.2.4.1.1 | Antizipatives Krisenmanagement | 15 |
| 2.2.4.1.2 | Präventives Krisenmanagement | 15 |
| 2.2.4.2 | Reaktives Krisenmanagement | 16 |
| 2.2.4.2.1 | Repulsives Krisenmanagement | 16 |
| 2.2.4.2.2 | Liquidatives Krisenmanagement | 16 |
| 3. | Public Relations als Bestandteil des Krisenmanagements | 17 |
| 3.1 | Grundlagen der Public Relations | 17 |
| 3.1.1 | Public Relations als Teil der Kommunikationspolitik | 17 |
| 3.1.1.1 | Begriffsbestimmung | 17 |
| 3.1.1.2 | Abgrenzung | 19 |
| 3.1.1.3 | Funktionen | 23 |
| 3.1.2 | Allgemeine Theorien der Public Relations | 25 |
| 3.1.2.1 | PR-Modelle nach Grunig und Hunt | 26 |
| 3.1.2.2 | Konzept der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit | 28 |
| 3.1.3 | Stufen der PR-Konzeption | 31 |
| 3.1.3.1 | Situationsanalyse | 32 |
| 3.1.3.2 | Planung der PR | 33 |
| 3.1.3.3 | Durchführung der PR-Maßnahmen | 33 |
| 3.1.3.4 | Evaluation der PR-Maßnahmen | 34 |
| 3.1.4 | Zielgruppensegmentierung in der PR-Arbeit | 35 |
| 3.1.4.1 | Stakeholder Approach | 35 |
| 3.1.4.2 | PR-Ansatz | 37 |
| 3.2 | Krisenphasenorientierte Public Relations | 38 |
| 3.2.1 | Allgemeine Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation | 40 |
| 3.2.2 | PR-Instrumente in der potentiellen Krisenphase | 41 |
| 3.2.2.1 | Krisenaudit | 42 |
| 3.2.2.2 | Krisenhandbuch | 42 |
| 3.2.2.3 | Krisenstab | 44 |
| 3.2.2.4 | Dark Sites | 45 |
| 3.2.2.5 | Krisentraining | 47 |
| 3.2.3 | PR-Verfahren in der latenten Krisenphase | 48 |
| 3.2.3.1 | Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung | 48 |
| 3.2.3.2 | Issues Management als strategisches Frühaufklärungssystem | 52 |
| 3.2.3.2.1 | Environmental Scanning | 55 |
| 3.2.3.2.2 | Issues Monitoring | 56 |
| 3.2.3.2.3 | Antwortstrategie | 57 |
| 3.2.4 | PR-Instrumente in der akuten Krisenphase | 58 |
| 3.2.4.1 | Interne Krisenkommunikation | 60 |
| 3.2.4.2 | Externe Krisenkommunikation | 62 |
| 3.2.5 | PR-Instrumente in der Nach-Krisenphase | 63 |
| 3.2.5.1 | Dokumentation und Analyse | 64 |
| 3.2.5.2 | Instrumente zur Nachbereitung | 64 |
| 4. | Fazit | 65 |
| Literaturverzeichnis | V |
Im sog. Stakeholder Approach stellen das Unternehmen und sein Umfeld Systeme dar, die sich beide in einzelne Subsysteme untergliedern lassen. Diese stehen miteinander in einer mehr oder weniger festen Beziehung, in der sie neben Geld- und Sachleistungen auch Botschaften untereinander austauschen.162 Gruppen oder Individuen, die über solch eine Beziehung mit einer Organisation verbunden sind, werden als Stakeholder bezeichnet. Ein Stakeholder ist nach Freeman „[…] any individual or group who can effect or is effected by the actions, decisions, policies, practices, or goals of the organization.“163 Die einzelnen Stakeholder, auch Anspruchsgruppen genannt, lassen sich am Übersichtlichsten in einer als Stakeholder Map bezeichneten Grafik darstellen. [...]
Genau wie andere Organisationseinheiten eines Unternehmens, unterliegt auch die PRAbteilung einer Budgetplanung. Bei unbegrenzten Personal- und Finanzmitteln in diesem Bereich könnte das Unternehmen sicherlich mit eine Vielzahl von Gruppen und Individuen in einer kommunikativen Beziehung stehen. Da dies in der Realität aber nicht möglich ist, muss sich die PR-Arbeit auf die für das Unternehmen wichtigsten Zielgruppen beschränken.160 Ähnlich wie im Marketing, bei dem im Rahmen der Zielgruppenstrategie der STP-Ansatz zum Tragen kommt161, findet auch bei der Unternehmenskommunikation eine Segmentierung und Zielgruppenfestlegung statt, um in einem letzten Schritt die PR-Arbeit auf die ausgewählten Zielgruppen abzustimmen. Verschiedene Modelle zur Segmentierung des Umfeldes der Unternehmung sollen im Folgenden dargestellt werden. [...]
Die Phase der Evaluation oder der Kontrolle bildet den Abschluss der PR-Konzeption. Wie bereits oben genannt, sollte die Evaluationsphase nicht erst nach Abschluss der Durchführungsphase eingesetzt werden, sondern schon im Vorfeld nach Abschluss der Planungsphase. Hintergrund des Einsatzes schon nach der Planungsphase ist es, noch einmal sorgfältig zu prüfen, ob die in der Planungsphase festgelegten PR-Maßnahmen auch geeignet sind, die Zielvorgaben zu erreichen (Prozesskontrolle).155 Gegebenfalls müssen sonst Korrekturen am Maßnahmenplan durchgeführt werden. Die Ergebniskontrolle findet nach Abschluss der Durchführungsphase statt und hat zur Aufgabe, zu kontrollieren, ob die in der Planungsphase festgelegten Soll-Ziele mit den durchgeführten Maßnahmen auch erreicht worden sind.156 Trotz ihrer Bedeutung ist diese Phase in der Praxis immer noch ein Problembereich. Obwohl ausreichend Instrumente zur Erfolgskontrolle (beispielsweise Imageanalysen, Meinungsumfragen oder Gespräche mit Meinungsführern) vorhanden sind, beschränkt sich diese meistens lediglich auf die quantitative Überprüfung der Medienresonanz, indem Medienberichte gesammelt und ausgezählt werden (Presse-Clipping).157 Ob die vorher festgelegten Zielgruppen die Medienberichte überhaupt aktiv wahrgenommen haben und diese eine Wirkung bei ihnen ausgelöst haben, kann diese Methode allerdings nicht klären. Dazu sind weitere Untersuchungen mit Hilfe der oben genannten Methoden notwendig.158 Als Ursache für solch eine mangelhafte Erfolgskontrolle ist zum einen eine ungenügende Ressourcenausstattung, nicht nur in zeitlicher, sondern auch in personeller oder finanzieller Hinsicht, zu nennen. Zum anderen sind sich die PR-Abteilungen oft unsicher in der Auswahl geeigneter methodischer Verfahren und in ihrer korrekten Anwendung. Daneben bestehen auch noch Zweifel in den Reihen der [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832480554
Arbeit zitieren:
Uffmann, Carsten Februar 2004: Die Rolle der Kommunikation bei der Lösung von Unternehmenskrisen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Krisenmanagement, Public Relations, Krisenkommunikation, Krise, Krisenphase
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