Die Rolle des Beschwerdemanagements im kundenorientierten Unternehmen

Diplomarbeit von Michael Schäfer

Problemstellung:

Die zunehmende Globalisierung, die wirtschaftliche Lage und die Gesamtmarktlage haben dazu geführt, dass sich der Großteil der Unternehmen einem verschärften Wettbewerbsdruck ausgesetzt sieht. Das gestiegene Wohlstands- und Qualitätsniveau hat den Kunden informierter, kritischer und anspruchsvoller werden lassen. Steigende Produkt- und Dienstleistungskomplexität sowie die Schnelligkeit wirtschaftlichen Wandelns haben ihren Beitrag dazu geleistet. Wenn sich die angebotene Leistung aber immer stärker von der Konkurrenz abheben muss, werden durch entsprechende Marketingmaßnahmen beim Kunden gleichzeitig auch immer höhere Erwartungen geweckt, die von den Anbietern zunehmend nicht mehr befriedigt werden können. Das Resultat sind vielfach unzufriedene Kunden, die ihrem Unmut u. a. in Form einer Beschwerde Ausdruck verleihen.

In diesem Kontext kommt dem Beschwerdemanagement eine zentrale Rolle zu. Sich beschwerende Kunden sind gefährdete Kunden, die durch Aufkündigung der Geschäftsbeziehungen unmittelbar Umsatz- und Gewinneinbußen bewirken und durch Kommunikation ihrer negativen Erfahrungen in ihrem sozialen Umfeld einen erheblichen Imageschaden verursachen können. Durch den effektiven Einsatz beschwerdepolitischer Maßnahmen können sich Unternehmen jedoch als kundenorientierte Problemlöser erweisen, was zu einer hohen Kundenzufriedenheit und wachsendem Vertrauen führt, die wesentliche Voraussetzungen für die Bearbeitung einer Kundenbeziehung darstellen. Daneben stimuliert eine zufrieden stellende Beschwerdeabwicklung positives Referenzverhalten und trägt somit zu einem kundenorientierten Unternehmensimage bei.

Unter dieser Prämisse kann ein professionelles Beschwerdemanagement als Instrument einer kundenorientierten Unternehmensführung verstanden werden. Die zentrale Zielsetzung hierbei ist die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen durch Wiederherstellung oder Erhaltung der Kundenzufriedenheit.

Gang der Untersuchung:

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Bedeutung des Beschwerdemanagements als Instrument einer kundenorientierten Unternehmensführung zu verdeutlichen und wesentliche Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie die Umsetzung eines aktiven Beschwerdemanagements im Unternehmen sowohl in wissenschaftlicher als auch in der praxisorientierten Hinsicht ihre Anwendung findet. Hierbei erfolgt eine schwerpunktmäßige Betrachtung der Dienstleistungsbranche, da es gerade in diesem Bereich eine Vielzahl von Kundenbeziehungen zu managen gilt, und somit die Bedeutung des Beschwerdemanagements eine hohe Relevanz erfährt.

Zur Erreichung dieser Zielsetzung ist der Aufbau der Arbeit durch zwei Schwerpunkte charakterisiert:

Theoretische Analyse:

In der theoretischen Analyse wird in Kapitel 2 dargelegt, welchen Beitrag ein aktives Beschwerdemanagement zur Herstellung von Kundenzufriedenheit und damit zur Kundenbindung leisten kann. Um zu verdeutlichen, welche beschwerdepolitischen Maßnahmen hierzu verwendet werden können, erfolgt in Kapitel 3 die Darstellung der zentralen Prozessaufgaben eines aktiven Beschwerdemanagements, deren organisatorische Einbindung in das Unternehmen in Kapitel 4 erläutert werden.

Empirische Analyse_ In der empirischen Analyse werden die theoretischen Überlegungen des Beschwerdemanagements am Beispiel der reinen Dienstleistungsbranche in der praxisorientierten Anwendung überprüft. Dies erfolgt anhand einer Online-Umfrage, deren logischer Aufbau analog dem Verständnis der theoretischen Analyse folgt. Oberste Zielsetzung ist neben der Ermittlung des aktuellen Stands der Umsetzung des Beschwerdemanagements auch die Darlegung des Stellenwertes und der Professionalität eines Beschwerdemanagement-Konzeptes im Bereich reiner Dienstleistungsunternehmen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.2, Beschwerdemanagement-Controlling:

Um im Rahmen einer kundenorientierten Unternehmensführung das Ziel der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung mittels eines Beschwerdemanagements zu erreichen, genügt es nicht, die direkten und indirekten Prozessbestandteile anzuwenden. Es muss vor allem eine Überprüfung der dabei gesetzten Ziele und verfolgten Maßnahmen erfolgen. Dies ist die Aufgabe des Beschwerdemanagement-Controllings, dessen Tätigkeitsbereich einmal das ‘Aufgaben-Controlling’ und das ‘Kosten-Nutzen-Controlling’ umfasst.

Aufgaben-Controlling:

Mit dem Aufgaben-Controlling wird das Ziel verfolgt, sämtliche beschwerdepolitische Unternehmensaktivitäten in Hinblick auf deren Erfüllungsgrad und -güte zu überwachen. Hierzu ist es notwendig, sowohl für alle externen, kundengerichteten Prozesse (Stimulierung, Annahme, Bearbeitung, Reaktion), wie auch für die internen Prozesse (Auswertung und Analyse) aussagefähige Leistungsindikatoren und–standards zu definieren, deren Einhaltung und Angemessenheit ständig überprüft werden. Anhand dieser Standards können im Rahmen festgelegter Toleranzspielräume Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden, die bei einer Überschreitung zu Korrekturprozessen im Beschwerdemanagement führen.

Die Einhaltung vorgegebener Standards ist aber nicht nur nach Maßgabe objektiver Vorgaben zu überwachen, sondern auch aus der Sichtweise des Kunden. Stauss/Seidel unterscheidet demzufolge nochmals das ‘subjektive’ und ‘objektive’ Aufgaben-Controlling:

Subjektives Aufgaben-Controlling:

Hierbei wird die Qualität der Aufgabenerfüllung von den im Beschwerdemanagement betroffenen Kunden beurteilt. In den subjektiven Leistungsindikatoren kommt also die Zufriedenheit der Betroffenen mit den Qualitätsdimensionen (z. B. Zugänglichkeit, Freundlichkeit, Reaktionsschnelligkeit, usw.) des Beschwerdemanagements zum Ausdruck. Mit der Hilfe von Beschwerdezufriedenheits-Befragungen beim Kunden lassen sich solche Indikatoren bzw. Standards ermitteln.

Objektives Aufgaben-Controlling:

Unabhängig von den Urteilen der Kunden werden objektiv messbare Qualitäts- und Produktivitätsstandards festgelegt. Der erstgenannte Standard stellt eine Zielgröße dar, welche die Kundenerwartungen bezüglich der Qualität wiedergibt.Der Zweite misst die Effizienz für die im Beschwerdemanagement eingesetzten Produktionsfaktoren. So kann z. B. für die Beschwerdeannahme ein Qualitätsstandard lauten, dass 90 Prozent aller angenommenen Beschwerden bei der ersten Weiterleitung die zuständige Stelle erreichen müssen. Ein Produktivitätsindikator in diesem Aufgabenbereich würde sichz. B. aus dem Verhältnis der telefonisch angenommenen Beschwerden zu der Zahl der dafür eingesetzten Mitarbeiter ergeben.

Kosten-Nutzen-Controlling:

Der zweite Grundstein des Beschwerdemanagement-Controllings bildet das Kosten-Nutzen-Controlling. Hierbei soll vor allem festgestellt werden, ob ein institutionalisiertes Beschwerdemanagement mit all seinen Maßnahmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu rechtfertigen ist*. Sowohl bei der Implementierung wie auch im laufenden Betrieb müssen demnach zur Erfolgskontrolle immer die Kosten den Nutzeneffekten gegenübergestellt werden. Da solche Investitionsvorhaben gerade vor den verantwortlichen Entscheidungsträgern ökonomisch zu rechtfertigen sind, erfahren die Erfolgsgrößen Gewinn und Rentabilität auch im Bereich des Beschwerdemanagements eine hohe Bedeutung.

Während jedoch die Kosten eines Beschwerdemanagements vergleichsweise einfach ermittelt werden können, liegen in der Abschätzung des Nutzens und damit des betriebswirtschaftlich rechenbaren Erfolgs große Probleme. Dies liegt daran, da vorhandene Nutzenfaktoren kaum quantifizierbar und letztendlich lediglich durch Schätzgrößen über monetäre Wirkungen der Verhaltensweisen von unzufriedenen und zufriedenen Kunden ausgedrückt werden können. Die Akzeptanz zur Implementierung von Beschwerdemaßnahmen scheitert demnach häufig daran, dass sichtbare, operationalisierbare Kosten überschätzt und Nutzenpotenziale unterschätzt werden.

In einem ersten Schritt ist es demnach notwendig, sowohl die eingesetzten Mittel wie auch die damit erzielten Ergebnisse zu quantifizieren, um sie somit monetär bewerten zu können. Bei den eingesetzten Mitteln (z. B. Sachmittel, Personal, EDV-Systeme) erfolgt dies anhand der verursachten und zurechenbaren Kosten (Verwaltungskosten, Personal- und Kommunikationskosten, usw.). Die monetäre Bewertung der erzielbaren Ergebnisse hingegen kommt in dem durch das Beschwerdemanagement gesicherten und zusätzlich bewirkten Umsätze und Gewinne zum Ausdruck. In diesem Zusammenhang kann man zwischen drei grundsätzlichen Nutzenkomponenten des Beschwerdemanagements unterscheiden (Informations-, Wiederkauf- und Kommunikationsnutzen), auf die solche Umsatz- und Gewinneffekte zurückzuführen sind.

Informationsnutzen:

Durch die in Beschwerden enthaltenen Informationen können interne Prozesse (z. B. Verfahrensweisen) im Unternehmen optimiert werden. Solche Verbesserungsmaßnahmen führen bei einer konsequenten Umsetzung zu einer Erhöhung der Produktivität und damit zu einer positiven Ertragswirkung. Des Weiteren können diese Informationen zur Optimierung der preis- und kommunikationspolitischen Instrumente des Marketings eingesetzt werden, wodurch das Unternehmen noch schneller auf neue gesellschaftspolitische Trends reagiert kann.

Wiederkaufnutzen:

Durch ein aktives Beschwerdemanagement kann die Abwanderungsrate unzufriedener Kunden gesenkt und damit direkte Umsatzeinbußen vermieden werden, da das zukünftige Käuferverhalten durch die Beschwerdezufriedenheit positiv beeinflusst werden kann. Ein Nutzeneffekt ergibt sich also aus der Vermeidung von Opportunitätskosten (entgangene Deckungsbeiträge/Erträge einer nicht gewählten Handlungsmöglichkeit) entgangener Umsätze.

Kommunikationsnutzen:

Durch die negative Mund-Werbung der unzufriedenen Kunden entstehen Einstellungsveränderungen bei potenziellen Neukunden und damit weitere Opportunitätskosten durch indirekt entgangene Umsätze. Der Kommunikationsnutzen besteht analog in der Verminderung dieser Kosten durch Reduzierung des Ausmaßes an negativer Mund-Werbung bei Beschwerden sowie durch die mittelbare Ertragswirkung positiver Mund-Werbung als Resultat von Beschwerdezufriedenheit.

Durch die Gegenüberstellung der monetär ermittelten Beschwerdekosten und -nutzen lässt sich in einem zweiten Schritt die Rentabilität des Beschwerdemanagements (Return on Complaint Management) berechnen, die gleichzeitig als Vergleichsgröße zu anderen Investitionen herangezogen werden kann. Jedoch wird sich der positive Beitrag eines aktiven Beschwerdemanagements zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und somit auch zu den Erfolgsgrößen Gewinn und Rentabilität in der Praxis nicht exakt bestimmen lassen. Daher sollte im Sinne eines Kosten-Nutzen-Vergleichs eine möglichst große und genaue Informationsbasis geschaffen werden, um anhand eindeutiger Trends den Investitionsentscheidungen, die zumeist auf Informationsunsicherheiten beruhen, entgegenzuwirken. Schließlich sollten Unternehmen bei ihren Investitionen in ein Beschwerdemanagement immer daran denken, dass ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement in unserer heutigen Zeit einen unverzichtbaren Bestandteil einer kundenorientierten Servicekultur darstellt.