Risikosteuerung im Energieversorgungs-unternehmen und in der Industrie mit Hilfe von Derivaten und deren Berücksichtigung in der Vertragspraxis

a) Management auftretender personeller Risiken im operativen Geschäft Dazu zählt zum einen die effiziente Organisation des Back Office. Zumeist werden im Verkauf die Leute eingesetzt, die fachlich kompetent sind, da es hier darum geht, das Unternehmen am Markt zu halten und möglichst viel Umsatz einzufahren. Die Mitarbeiter im Back-Office haben zumeist mehr Erfahrung mit Verwaltungsaufgaben. Daher ist es wichtig, dass im Back Office auch fachlich versierte Mitarbeiter vertreten sind, die alle Geschäftsvorgänge kennen und kritische beurteilen können. Zudem sollte das Dokumentationsrisiko im Back Office durch die Verwendung von Standardverträgen minimiert werden, so dass es nicht zu Verzögerungen bei der schriftlichen Bestätigung von telefonischen Vereinbarungen kommt. Die Konzentration von Know-how auf nur wenige Mitarbeiter ist zu vermeiden, da es sonst bei Mitarbeiterwechsel oder Weggang zu Wissensdefiziten kommt. Zudem sollte die Geschäftsleitung nicht dadurch falsche Anreize schaffen, indem sie erfolgsabhängige Vergütungen für hohe Gewinne aus spekulativen Derivatgeschäften vereinbart. Es werden dann zumeist riskantere Geschäfte abgeschlossen, um an diese variablen Lohnbestandteile zu gelangen. Mithin kann eine sorgfältige Personalauswahl und überlegte Personalverhaltenssteuerung, die personellen Risiken gänzlich neutralisieren. b)Management der Bewertungsrisiken im operativen Geschäft Das Bewertungsrisiko besteht darin, das Derivate falsch bewertet wurden. Die großen Energieversorger bietet mittlerweile immer wieder neue Produkte zur Minimierung von Risiken bezüglich Verkauf und Kauf von Strom an. Diese Produkte nennen sich dann, Extendible Forward, Bonus Swap, Trolling Agreement, Power Casher, Secure Casher. Dabei handelt es sich nicht um wirkliche Neuerungen, sondern um den sogenannten alten Wein in neuen Schläuchen mit kleinen Zusätzen.212 Es braucht seine Zeit, um die Risikosteuerungsinstrumente und deren finanziellen und wirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen im ganzen zu begreifen. Leider hat man in der Praxis dafür keine Zeit. Ebenso werden Bewertungsmodelle angewandt, die nicht richtig verstanden wurden. Mithin kommt es zu existenzbedrohenden Fehleinschätzungen in der Praxis. Daher ist es nötig, vorher längere Trainingsmaßnahmen von kompetenten Ausbildern durchführen zu lassen und nicht wie es üblich ist, den Mitarbeitern ein Buch zu übergeben mit dem Hinweis alles Wichtige fände man dort niedergeschrieben. Auch der Einsatz von fehlerhaften Modellen zur Bewertung von komplexen Derivaten führt zu hohen Verlusten. Diesen Fehler haben die Nobelpreisträger der Black-ScholesMerton Differentialgleichung gemacht, der zu Milliarden Verlusten geführt hat und den Zusammenbruch eines Teilmarktes zur Folge gehabt hätte, wenn nicht eine übergeordnete Institution eingegriffen hätte. [...]

a)Kreditlimits Mit Hilfe eines Kreditlimits lässt man Transaktionen mit einem bestimmten Vertragspartner nur in einer zuvor festgelegten Höhe zu. Zwar besteht die Gefahr das dann Geschäftsmöglichkeiten ungenutzt verstreichen. Jedoch sollte man trotzdem diese Limits einhalten, da es in der Praxis häufig vorkommt, dass diese Limits zugunsten anderer Vertragspartner verschoben werden. Hier ist es unerlässlich, dass die Überwachung der Kreditlimits durch eine unabhängige Person im Back Office durchgeführt wird und nicht durch den Trader, der die Verträge abschließt. Zu den Aufgaben dieser Person zählt auch die ständige Analyse der laufenden Verträge im OTC-Handel in einen Marking-to-Market Verfahren. b) Cash Reserven, Sicherheiten oder automatische Auflösung von Verträgen. Weitere Möglichkeit der Reduzierung des Kreditrisikos ist der Aufbau eigener CashReserven. Dazu kann man zum einen Rücklagen in der Bilanz bilden, oder sofern vorhanden liquide Mittel in unterschiedlichster Form zur sofortigen Verwendbarkeit bereit stellen. Wie unten noch ausführlich dargestellt wird, wird im EFET-Rahmenvertrag die Erbringung von Sicherheiten in Form von Bankbürgschaften oder Wertpapieren geregelt, falls sich die Bonität des Unternehmens verschlechtert. Zeigen sich erste Anzeichen von Zahlungsschwierigkeiten, so besteht ein außerordentliches Kündigungsrecht nach dem EFET-Vertrag, der zudem Kündigungsausgleichszahlungen vorsieht. c) Digital Bankruptcy Swap211 Dieses Absicherungsinstrument greift dann ein, wenn zwei Vertragspartner einen PlainVanilla-Swap eingehen. Befürchtet einer der beiden Vertragspartner die Zahlungsunfähigkeit des anderen, so schließt er mit einem Dritten eine Versicherung ab. Erfolgt keine Zahlung durch den Handelspartner, so zahlt der Dritte einen vorher festgelegten Betrag an die Partei, die sich gegen den Zahlungsausfall versichert hat. Dieser muss an den Dritten eine Versicherungsprämie zahlen. d) Organisatorisches Risikomanagement Die personelle Trennung der Überwachung der Kreditlimits ist sehr wichtig. Trader und Überwacher müssen zwei verschiedene Personen sein, sonst laufen die eingesetzten Maßnahmen ins Leere. [...]

Mit Hilfe von historischen Daten wird ein Portefeuille aufgebaut, das von ungefähren Mengenprognosen für die nächsten drei Jahre ausgeht. Diese Mengenprognosen können preisoptimal zerlegt werden. Dann werden optimale Kaufs- und Verkaufsregeln für die verschiedenen Großhandelsprodukte entwickelt. Dazu können Preisgleitklauseln angewandt werden, die besagen, kaufe immer, wenn der Preis im Vergleich zum Durchschnitt in den letzten 5 Tagen gefallen ist. Der Markt wird beobachtet, um gegebenenfalls zu kaufen oder zu verkaufen. Beschaffungskanäle sind im Portefeuillemanagement Händler, die Energiebörse oder sogenannte “Reverse-Auktion –Plattformen“. 208 Mithin wird ein Beschaffungsportefeuille für kundeneigene Großhandelsprojekte aufgebaut. Am letzten Tag vor dem Verbrauch erfolgt eine Nachoptimierung und Mengenanpassung über den börslichen oder außerbörslichen Handel. Diese Aktivitäten können an einen Dienstleister oder an einen Händler vergeben werden. Der Händler gerät dabei in einen Interessenkonflikt, da er um die eigene Marge zu erwirtschaften, genau das Gegenteil seinen Kunden rät, was er für sein eigenes Geschäft tut. Ein Berater muss unabhängig sein und keine Interessenkonflikte im eigenen operativen Geschäft mit dem Kunden haben. Zudem dürfen keine gesellschaftlichen Verflechtungen und Beteiligungen an großen Stromkonzernen bestehen. Der Dienstleister muss als ein unabhängiger Berater und Portefeuillemanager auftreten. In diesem Fall kann das Unternehmen im hochvolatilen Energiemarkt Preise und Risiken aktiv mitgestalten.209 [...]