Risikomanagementsysteme

verdeutlichen. Im Rahmen der Implementierung und Gestaltung des Risikomanagements erfüllt die Interne Revision vorwiegend beratende, koordinierende und dokumentierende Aufgaben und unterstützt folglich verantwortliche Fachbereiche.92 Die Entwicklung und Installation von Risikomanagementsystemen sind nicht Bestandteile der Internen Revision. Ihr Ziel ist es vielmehr, die Funktionstüchtigkeit der in den operativen Geschäftseinheiten vorhandener Risikomanagementsysteme zu beurteilen. Die Überwachung erfolgt auf der Systemebene und stellt aus diesem Grund auch eine Systemprüfung dar. In diesem Punkt ist die interne Prüfung mit der externen Prüfung vergleichbar. Die Prüfungspraxis zeigt, daß nicht jedes Unternehmen eine Interne Revision eingerichtet hat, da diese erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße vorgegeben sein muß. In diesem Fall ist es ratsam, daß ein fachlich qualifizierter Risikobeauftragter ernannt wird, der die Funktion der Internen Revision übernimmt und direkt der Geschäftsleitung berichtet.93 Soweit keine Interne Revision vorhanden ist, sind entsprechende Maßnahmen (z.B. Outsourcing) zu treffen. [...]

5.2 Risikokultur Die Risikokultur wird als „gemeinsames, grundlegendes Normen und Wertegerüst“85 des Unternehmens verstanden. Die Risikokultur bildet die Basis für die Handhabung von Risiken. Die Risikokultur hängt zum einen von der Unternehmensphilosophie ab, die von der Unternehmensleitung durch Unternehmensleitsätze vorgegeben wird. Zum anderen wird sie vom Führungssystem und Führungsstil beeinflußt. Weiterhin fördert sie die Bereitschaft, Risiken im Unternehmen bewußt wahrzunehmen. Die Risikokultur bestimmt darüber hinaus die Art und Weise, wie über Risiken kommuniziert wird. Dies setzt voraus, daß offen über Risiken gesprochen wird, um die Handhabungsoder Abwehrstrategien rechtzeitig zu planen und umzusetzen.86 Eine offene Kommunikation hat in diesem Zusammenhang den Vorteil, daß Risiken früher erkannt werden und die sich hieraus ergebenen Chancen genutzt werden können. Hierzu bieten Incentiveregelungen eine gute Möglichkeit, die Bereitschaft zur Risikoübernahme zu fördern.87 Die Risikokultur hat somit entscheidenden Einfluß auf den Erfolg des gesamten Risikomanagements eines [...]

5. Organisation des Risikomanagements Die Risikomanagement-Organisation schafft den aufbauorganisatorischen Rahmen im Unternehmen, d.h. die entsprechenden Strukturen für wirkungsvolles Risikomanagement.79 Dabei ist es erforderlich jedem Mitarbeiter Informationen vollständig, rechtzeitig, funktionsübergreifend und unbeeinflußt top-down als auch bottom-up zur Verfügung zu stellen.80 Die Risikomanagement-Organisation ermöglicht und unterstützt risikoadäquate Reaktionen der Entscheidungsträger im täglichen Unternehmensgeschehen. Die übergeordneten Unternehmens- und Geschäftsziele bilden dabei die Basis der Risikomanagement-Organisation. Die Aufgaben des Risikomanagements sollten in einer zentralen Stelle (Stabstelle) direkt an die Unternehmensleitung angebunden sein. Somit kann zum einen die Unternehmensleitung die direkte Verantwortung für das Risikomanagement übernehmen und ihre Sorgfaltspflicht im Rahmen der Geschäftsführung sichern. Zum anderen kann ein organisatorisch adäquater Berichtsempfänger geschaffen werden, der zentral eine unabhängige und objektive Berichterstattung an die verantwortlichen Organe gewährleistet. Grundsätzlich hat die Stabstelle im Rahmen ihrer Aufgabe in regelmäßigen Zeitabständen einen Risikobericht an den Vorstand zu liefern. Die Unternehmensleitung hat durch Zielvorgaben und durch eine geeignete Kontrolle sicherzustellen, daß die von ihr delegierten Aufgaben im Unternehmen durchgeführt werden.81 [...]