Risikomanagement
Ein strategischer Erfolgsfaktor
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Katja Speck
- Abgabedatum: Juni 2002
- Umfang: 150 Seiten
- Dateigröße: 1,1 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften - Fachhochschule München Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6161-4
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6161-4 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6161-4 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Speck, Katja Juni 2002: Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Kontrag, Transpug, Aktiengesellschaft, Amerikanische Gesellschaftsformen, Controlling
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Diplomarbeit von Katja Speck
Einleitung:
Der Trend-Slogan bzw. die Lebensphilosophie der sog. westlichen Spaß-Gesellschaft lautet: „no risk – no fun“. Diese Lebenseinstellung spiegelt sich z.T. auch auf dem Kapitalmarkt wider. Waren die Geldanlagen der Eltern und Großeltern noch beschränkt auf äußerst konservative Anlageformen, so hat man in den 90er Jahren einen Wandel beobachtet, der sich in einer aufkommenden Spekulationsfreude und der Vervielfachung der Aktienanleger ausdrückte. So ergab eine Studie des DAI, dass 1999 erstmals mehr als fünf Millionen Anleger in Deutschland im Besitz von Aktien waren 2001 zählte man bereits insgesamt 5.694.000 Aktionäre und 9.766.000 Fondsbesitzer in Deutschland. Nach der Boomphase 1999/2000 mussten viele Anleger in den Folgejahren erhebliche Verluste ihrer börsennotierten Papiere hinnehmen, einer der Gründe weshalb börsennotierte Unternehmen ein systematisches Risikomanagement implementieren sollten. Bereits 1998 gab es eine Rekordzahl von 27.82 Insolvenzfällen. Im Zuge der Globalisierung und der damit einhergehenden Ausweitung der Kapitalmärkte von nationalen zu international finanzierten Publikumsgesellschaften ist eine für die Anleger effiziente und zuverlässige Leitungs- und Überwachungsstruktur der Unternehmen unerlässlich. Auch verstärkter Wettbewerbsdruck und die stetig wachsende Internationalisierung verlangen zur langfristigen Unternehmenssicherung ein professionelles Risikomanagement. Nicht zuletzt, da in einer globalen Wirtschaft zum einen der Wettbewerb härter, sowie die Produktlebenszyklen meist kürzer werden, wobei gleichzeitig jedoch die Anforderungen an Qualität und Funktionalität ständig zunehmen. Bereits in der Neuerung des Aktiengesetzes vom 6. September 1965, welches zahlreiche bewährte Regelungen des Aktiengesetzes von 1937 übernommen hat, wird dem Schutz des Aktionärs als „Eigentümer des Konzerns“ Rechnung getragen. Der weitere Schwerpunkt des Aktiengesetzes liegt bereits seit damals in der Darstellung der Vermögens- und Ertragslage des Konzerns.
Durch die Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich am 27. April 1998 wurden dem Aktiengesetz von 1965 zahlreiche Regelungen hinzugefügt, die insbesondere zur Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrats, zur Erhöhung der Transparenz der Willensbildung in der Hauptversammlung und zur Stärkung der Abschlussprüfung beitragen. Aus dieser Änderung ergibt sich für börsennotierte Aktiengesellschaften die Pflicht, ein Risikomanagement, insbesondere ein Früherkennungssystem einzuführen. Dies betrifft nicht nur die Börsennotierung im Inland, sondern gleichermaßen die Notierung an vergleichbaren Börsen im Ausland. Im Zuge dieser Reformen wurden von der Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ Richtlinien bezüglich der Corporate Governance ausgearbeitet, die durch die noch für dieses Jahr geplante Verabschiedung des Transparenz- und Publizitätsgesetzes als verbindlich erklärt werden sollen.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | VIII | |
| Abkürzungsverzeichnis | IX | |
| 1. | Einführung | 1 |
| 1.1 | Problemstellung | 1 |
| 1.2 | Begriffserklärungen | 3 |
| 1.2.1 | Definition von „Risiko“ | 3 |
| 1.2.1.1 | Risikobegriff | 3 |
| 1.2.1.2 | Abgrenzung des Risikos von der Chance | 6 |
| 1.3 | Vorgehensweise | 7 |
| 2. | Risikomanagement | 8 |
| 2.1 | Begriffserklärung von Risikomanagement | 8 |
| 2.2 | Zielsetzung von Risikomanagement | 10 |
| 2.3 | Der Risikomanagement-Prozess | 11 |
| 2.3.1 | Vorbemerkung | 11 |
| 2.3.2 | Die Risikoidentifikation | 12 |
| 2.3.2.1 | Ziel, Inhalt und Problematik der Risikoidentifikation | 12 |
| 2.3.2.2 | Techniken der Risikoidentifikation | 15 |
| 2.3.3 | Risikoanalyse und Risikobewertung | 20 |
| 2.3.3.1 | Ziel, Inhalt und Problematik der Risikoanalyse und -bewertung | 20 |
| 2.3.3.2 | Value at Risk-Modell zur Risikobewertung | 25 |
| 2.3.3.3 | Best-Case-/Worst-Case-Analyse | 26 |
| 2.3.4 | Risikosteuerung und Risikobewältigung | 27 |
| 2.3.4.1 | Vorbemerkung | 27 |
| 2.3.4.2 | Risikovermeidung | 28 |
| 2.3.4.3 | Risikoverminderung | 28 |
| 2.3.4.4 | Risikostreuung | 29 |
| 2.3.4.5 | Risikoüberwälzung | 30 |
| 2.3.4.6 | Risikoeigenbehalt | 31 |
| 2.3.5 | Überwachung und Steuerung | 32 |
| 2.3.5.1 | Internes Überwachungssystem | 32 |
| 2.3.5.1.1 | Vorbemerkung | 32 |
| 2.3.5.1.2 | Interne Revision | 34 |
| 2.3.5.2 | Controlling und Reporting | 36 |
| 2.3.5.3 | Risiko-Früherkennungssystem oder -Frühwarnsystem | 38 |
| 2.3.6 | Kosten-Nutzen-Analyse von Risikomanagement | 41 |
| 3. | Risikomanagement in der Praxis | 43 |
| 3.1 | Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich | 43 |
| 3.1.1 | Vorbemerkung | 43 |
| 3.1.2 | Ziele des KonTraG | 44 |
| 3.1.3 | Regelungen des KonTraG | 45 |
| 3.1.4 | Auswirkungen auf die Aktiengesellschaften | 46 |
| 3.1.4.1 | Vorstand | 46 |
| 3.1.4.2 | Aufsichtsrat | 48 |
| 3.1.4.3 | Hauptversammlung und Aktie | 52 |
| 3.1.4.4 | Kreditinstitute | 54 |
| 3.1.4.5 | Rechnungslegung | 55 |
| 3.1.4.6 | Abschlussprüfung | 55 |
| 3.2 | Deutscher Corporate Governance Kodex | 58 |
| 3.2.1 | Definition von Corporate Governance | 58 |
| 3.2.2 | Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ | 59 |
| 3.2.3 | Ziel des Corporate Governance Kodex | 59 |
| 3.2.4 | Regelungen des Corporate Governance Kodex | 60 |
| 3.2.4.1 | Vorbemerkung | 60 |
| 3.2.4.2 | Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat | 61 |
| 3.2.4.3 | Auswirkungen auf den Vorstand | 63 |
| 3.2.4.4 | Auswirkungen auf den Aufsichtsrat | 65 |
| 3.2.4.5 | Auswirkungen auf Aktionäre und Hauptversammlung | 68 |
| 3.2.4.6 | Auswirkungen auf Rechnungslegung und Abschlussprüfung | 70 |
| 3.2.5 | Die Bedeutung des Corporate Governance Kodex | 71 |
| 3.3 | Das Transparenz- und Publizitätsgesetz | 73 |
| 3.3.1 | Vorbemerkung | 73 |
| 3.3.2 | Ziele des TransPuG | 74 |
| 3.3.3 | Ausgewählte Reformansätze im Einzelnen | 74 |
| 3.4 | Risikomanagement als Führungsaufgabe | 81 |
| 3.4.1 | Vorbemerkung | 81 |
| 3.4.2 | Strategisches Risikomanagement | 82 |
| 3.4.2.1 | Vorbemerkung | 82 |
| 3.4.2.2 | Schaffung einer Risikokultur | 84 |
| 3.4.2.3 | Shareholder Value-Konzept | 86 |
| 3.4.2.4 | Stakeholder Value | 87 |
| 3.4.2.5 | TQM im Bezug auf Risikomanagement | 88 |
| 3.4.2.6 | Wissen im Risikomanagement | 90 |
| 3.4.3 | Operatives Risikomanagement | 92 |
| 3.5 | Organisatorische Eingliederung des Risikomanagement | 95 |
| 3.5.1 | Institutionelle, funktionale und instrumentale Aspekte | 95 |
| 3.5.2 | Aufbauorganisatorische Integration des Risikomanagement | 96 |
| 3.5.3 | Bildung eines Risk-Management-Committees | 97 |
| 3.5.3.1 | Vorbemerkung | 97 |
| 3.5.3.2 | Gründe für das Einsetzen eines RMC | 98 |
| 3.5.3.3 | Aufgabenbereich des RMC | 98 |
| 3.5.3.4 | Organisation des RMC | 99 |
| 3.6 | Überwachungstätigkeit in US-amerikanischen Unternehmensstrukturen | 100 |
| 3.6.1 | Vorbemerkung | 100 |
| 3.6.2 | US-amerikanische Regelungen | 101 |
| 3.6.3 | Organisatorischer Aufbau von Corporations | 102 |
| 3.6.3.1 | Board of Directors | 102 |
| 3.6.3.2 | Executive Officers | 103 |
| 3.6.3.3 | Shareholders’ Meeting | 104 |
| 3.6.3.4 | Committeebildung | 104 |
| 3.6.3.5 | Auditor | 104 |
| 3.7 | Risikomanagement bei ausgewählten Unternehmen | 105 |
| 3.7.1 | Vorgehensweise | 105 |
| 3.7.2 | Fragenkatalog | 105 |
| 3.7.3 | Auswertung der Befragung | 106 |
| 3.7.3.1 | Zeitpunkt der Einführung eines systematisches RM | 106 |
| 3.7.3.2 | Zuständige Abteilung für das RM vor und nach 1998 | 108 |
| 3.7.3.3 | Genutzte Techniken im Rahmen des RM | 109 |
| 3.7.3.4 | Bilanzieren nach HGB, IAS oder US-GAAP | 109 |
| 3.7.3.5 | Maßnahmen, die über die Regelungen des KonTraG hinausgehen | 110 |
| 3.7.3.6 | Vorbildung der Verantwortlichen im RM | 111 |
| 3.7.3.7 | Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse | 112 |
| 4. | Ausblicke | 114 |
| Anhang I Anschreiben | XII | |
| Anhang II Fragebogen | XIII | |
| Anhang III Befragte Unternehmen | XIV | |
| Anhang IV Mitglieder der Regierungskommission Corporate Governance Kodex | XV | |
| Anlage V Deutscher Corporate Governance Kode | XXVI | |
| Literaturverzeichnis | XXIV | |
| Quellenverzeichnis | XXXIII | |
| Internetverzeichnis | XXXIV |
fachlichen Erfahrungen inne haben sollen537 sowie unabhängig sind und in dem andererseits bestimmt wird, dass höchstens zwei ehemalige Vorstandsmitglieder538 dem Aufsichtsrat angehören sollen. Punkt 5.4.2 des Kodex besagt weiter, dass Aufsichtsräte weder eine Organfunktion noch eine Beratungsfunktion bei konkurrierenden Unternehmen ausüben sollen. Generell ist jedes Aufsichtsratsmitglied selbst dafür verantwortlich, dass genügend Zeit zur Aufgabenwahrnehmung vorhanden ist.539 Im speziellen jedoch soll ein Aufsichtsrat künftig nicht mehr als maximal fünf Mandate in Aufsichtsräten innehaben können, statt der bislang gesetzlich erlaubten zehn.540 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder hat, wie auch die Vorstandsvergütung, der Verantwortung und dem Umfang der Tätigkeiten sowie auch der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens angemessen zu sein und soll aus einem fixen sowie einem an dem langfristigen Unternehmenserfolg orientierten Teil bestehen. 541 Wird die Vergütung nicht in einen fixen und einen erfolgsorientierten Bestandteil unterteilt, ist die Gesellschaft verpflichtet dies zu veröffentlichen.542 Es wird ferner empfohlen, die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder im Anhang des Konzernabschlusses aufzuführen.543 Eine Empfehlung, deren Nichtbeachten offenzulegen ist, stellt Nr. 5.4.6 Deutscher Corporate Governance Kodex dar, der besagt, dass im Bericht des Aufsichtsrats vermerkt werden soll, wenn einzelne Mitglieder an weniger als der Hälfte der Sitzungen teilgenommen haben. Die Aufsichtsratsmitglieder sind, genau So wie die Vorstandsmitglieder544, auch sie dem [...]
Der Kodex sieht auch vor, dass der Aufsichtsrat sich eine Geschäftsordnung gibt, bzw. im Falle dass er es nicht tut, dies offenzulegen. 528 Der Aufsichtsrat soll mit dem Vorstand neben der Strategie- und der Geschäftsentwicklung das Risikomanagement des Unternehmens beraten. Der Ablauf soll derart vonstatten gehen, dass der Vorstandsvorsitzende den Aufsichtsratsvorsitzenden unverzüglich informiert, wenn „wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind“529, eintreten. Im Anschluss wird der Aufsichtsrat durch seinen Vorsitzenden unterrichtet.530 Im Bezug auf das Risikomanagement ergibt sich aus dem Corporate Governance Kodex eine klarer formuliertere Vorgehensweise, als bisher im Gesetz. Der Aufsichtsrat soll im Hinblick auf die Gegebenheiten des Unternehmens Ausschüsse bilden.531 Durch die Ausschussbildung können spezielle Themen separat und gezielt behandelt werden, was zu einer Effizienzsteigerung der Aufsichtsratsarbeit führt. Speziell soll ein Prüfungsausschuss, das sog. Audit Committee, eingerichtet werden, das sich insbesondere auch mit Fragen des Risikomanagement beschäftigt.532 Das Audit Committee erörtert u.a. Fragen der Rechnungslegung, die Überprüfung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, die Erteilung des Prüfungsauftrages an denselben, die Bestimmung der Prüfungsschwerpunkte und die Honorarvereinbarung.533 Im Kodex wird empfohlen, dass weder der Aufsichtsratsvorsitzende534 noch ein ehemaliges Vorstandsmitglied535 den Vorsitz des Audit Committee inne haben sollten, wodurch mögliche Interessenkonflikte vermieden werden. Wird von der Ausschussbildung, insbesondere der Bildung eines Prüfungsausschuss, abgesehen, ist die Gesellschaft verpflichtet dies offenzulegen.536 Der Kodex geht auch auf die Zusammensetzung des Aufsichtsrats ein, indem einerseits die Aufsichtsratsmitglieder die für ihre Tätigkeiten erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und [...]
Ergänzend zu der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats gem. § 111 Abs. 1 AktG, sieht der Corporate Governance Kodex lt. Punkt 5.1.1 vor, dass es die Aufgabe des Aufsichtsrats ist, den Vorstand regelmäßig zu beraten. Durch diese Beratungsfunktion nähern sich die beiden Organe weiter an, wodurch der Fokus auf eine engere Zusammenarbeit524 des Kodex weiter untermauert wird. Dies auch durch die Bestimmung, dass der Aufsichtsrat in „Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden“525 ist. Die Bestimmungen über die Bestellung und Abberufung des Vorstands gem. § 84 AktG werden im Kodex insofern erweitert, als dass Aufsichtsrat und Vorstand gemeinsam für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen sollen.526 Wird davon abgewichen, ist dies wiederum offenzulegen.527 Des weiteren wird unter Punkt 5.1.2 des Kodex angeregt, die Bestellung von Vorstandsmitgliedern beim erstmaligen Bestellen unter der maximalen Bestelldauer von fünf Jahren zu halten. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832461614
Arbeit zitieren:
Speck, Katja Juni 2002: Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Kontrag, Transpug, Aktiengesellschaft, Amerikanische Gesellschaftsformen, Controlling



