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Risikomanagement

Ein strategischer Erfolgsfaktor

Risikomanagement
Über dieses Buch
  • Art: Diplomarbeit
  • Autor: Katja Speck
  • Abgabedatum: Juni 2002
  • Umfang: 150 Seiten
  • Dateigröße: 1,1 MB
  • Note: 1,0
  • Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften - Fachhochschule München Deutschland
  • ISBN (eBook): 978-3-8324-6161-4
  • ISBN (Paperback) :
    978-3-8324-6161-4 P
  • ISBN (CD) :978-3-8324-6161-4 CD
  • Sprache: Deutsch
  • Prämierung:
  • Arbeit zitieren: Speck, Katja Juni 2002: Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag
  • Schlagworte: Kontrag, Transpug, Aktiengesellschaft, Amerikanische Gesellschaftsformen, Controlling

Diplomarbeit von Katja Speck

Einleitung:

Der Trend-Slogan bzw. die Lebensphilosophie der sog. westlichen Spaß-Gesellschaft lautet: „no risk – no fun“. Diese Lebenseinstellung spiegelt sich z.T. auch auf dem Kapitalmarkt wider. Waren die Geldanlagen der Eltern und Großeltern noch beschränkt auf äußerst konservative Anlageformen, so hat man in den 90er Jahren einen Wandel beobachtet, der sich in einer aufkommenden Spekulationsfreude und der Vervielfachung der Aktienanleger ausdrückte. So ergab eine Studie des DAI, dass 1999 erstmals mehr als fünf Millionen Anleger in Deutschland im Besitz von Aktien waren 2001 zählte man bereits insgesamt 5.694.000 Aktionäre und 9.766.000 Fondsbesitzer in Deutschland. Nach der Boomphase 1999/2000 mussten viele Anleger in den Folgejahren erhebliche Verluste ihrer börsennotierten Papiere hinnehmen, einer der Gründe weshalb börsennotierte Unternehmen ein systematisches Risikomanagement implementieren sollten. Bereits 1998 gab es eine Rekordzahl von 27.82 Insolvenzfällen. Im Zuge der Globalisierung und der damit einhergehenden Ausweitung der Kapitalmärkte von nationalen zu international finanzierten Publikumsgesellschaften ist eine für die Anleger effiziente und zuverlässige Leitungs- und Überwachungsstruktur der Unternehmen unerlässlich. Auch verstärkter Wettbewerbsdruck und die stetig wachsende Internationalisierung verlangen zur langfristigen Unternehmenssicherung ein professionelles Risikomanagement. Nicht zuletzt, da in einer globalen Wirtschaft zum einen der Wettbewerb härter, sowie die Produktlebenszyklen meist kürzer werden, wobei gleichzeitig jedoch die Anforderungen an Qualität und Funktionalität ständig zunehmen. Bereits in der Neuerung des Aktiengesetzes vom 6. September 1965, welches zahlreiche bewährte Regelungen des Aktiengesetzes von 1937 übernommen hat, wird dem Schutz des Aktionärs als „Eigentümer des Konzerns“ Rechnung getragen. Der weitere Schwerpunkt des Aktiengesetzes liegt bereits seit damals in der Darstellung der Vermögens- und Ertragslage des Konzerns.

Durch die Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich am 27. April 1998 wurden dem Aktiengesetz von 1965 zahlreiche Regelungen hinzugefügt, die insbesondere zur Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrats, zur Erhöhung der Transparenz der Willensbildung in der Hauptversammlung und zur Stärkung der Abschlussprüfung beitragen. Aus dieser Änderung ergibt sich für börsennotierte Aktiengesellschaften die Pflicht, ein Risikomanagement, insbesondere ein Früherkennungssystem einzuführen. Dies betrifft nicht nur die Börsennotierung im Inland, sondern gleichermaßen die Notierung an vergleichbaren Börsen im Ausland. Im Zuge dieser Reformen wurden von der Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ Richtlinien bezüglich der Corporate Governance ausgearbeitet, die durch die noch für dieses Jahr geplante Verabschiedung des Transparenz- und Publizitätsgesetzes als verbindlich erklärt werden sollen.

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis VIII
Abkürzungsverzeichnis IX
1. Einführung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Begriffserklärungen 3
1.2.1 Definition von „Risiko“ 3
1.2.1.1 Risikobegriff 3
1.2.1.2 Abgrenzung des Risikos von der Chance 6
1.3 Vorgehensweise 7
2. Risikomanagement 8
2.1 Begriffserklärung von Risikomanagement 8
2.2 Zielsetzung von Risikomanagement 10
2.3 Der Risikomanagement-Prozess 11
2.3.1 Vorbemerkung 11
2.3.2 Die Risikoidentifikation 12
2.3.2.1 Ziel, Inhalt und Problematik der Risikoidentifikation 12
2.3.2.2 Techniken der Risikoidentifikation 15
2.3.3 Risikoanalyse und Risikobewertung 20
2.3.3.1 Ziel, Inhalt und Problematik der Risikoanalyse und -bewertung 20
2.3.3.2 Value at Risk-Modell zur Risikobewertung 25
2.3.3.3 Best-Case-/Worst-Case-Analyse 26
2.3.4 Risikosteuerung und Risikobewältigung 27
2.3.4.1 Vorbemerkung 27
2.3.4.2 Risikovermeidung 28
2.3.4.3 Risikoverminderung 28
2.3.4.4 Risikostreuung 29
2.3.4.5 Risikoüberwälzung 30
2.3.4.6 Risikoeigenbehalt 31
2.3.5 Überwachung und Steuerung 32
2.3.5.1 Internes Überwachungssystem 32
2.3.5.1.1 Vorbemerkung 32
2.3.5.1.2 Interne Revision 34
2.3.5.2 Controlling und Reporting 36
2.3.5.3 Risiko-Früherkennungssystem oder -Frühwarnsystem 38
2.3.6 Kosten-Nutzen-Analyse von Risikomanagement 41
3. Risikomanagement in der Praxis 43
3.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 43
3.1.1 Vorbemerkung 43
3.1.2 Ziele des KonTraG 44
3.1.3 Regelungen des KonTraG 45
3.1.4 Auswirkungen auf die Aktiengesellschaften 46
3.1.4.1 Vorstand 46
3.1.4.2 Aufsichtsrat 48
3.1.4.3 Hauptversammlung und Aktie 52
3.1.4.4 Kreditinstitute 54
3.1.4.5 Rechnungslegung 55
3.1.4.6 Abschlussprüfung 55
3.2 Deutscher Corporate Governance Kodex 58
3.2.1 Definition von Corporate Governance 58
3.2.2 Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ 59
3.2.3 Ziel des Corporate Governance Kodex 59
3.2.4 Regelungen des Corporate Governance Kodex 60
3.2.4.1 Vorbemerkung 60
3.2.4.2 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat 61
3.2.4.3 Auswirkungen auf den Vorstand 63
3.2.4.4 Auswirkungen auf den Aufsichtsrat 65
3.2.4.5 Auswirkungen auf Aktionäre und Hauptversammlung 68
3.2.4.6 Auswirkungen auf Rechnungslegung und Abschlussprüfung 70
3.2.5 Die Bedeutung des Corporate Governance Kodex 71
3.3 Das Transparenz- und Publizitätsgesetz 73
3.3.1 Vorbemerkung 73
3.3.2 Ziele des TransPuG 74
3.3.3 Ausgewählte Reformansätze im Einzelnen 74
3.4 Risikomanagement als Führungsaufgabe 81
3.4.1 Vorbemerkung 81
3.4.2 Strategisches Risikomanagement 82
3.4.2.1 Vorbemerkung 82
3.4.2.2 Schaffung einer Risikokultur 84
3.4.2.3 Shareholder Value-Konzept 86
3.4.2.4 Stakeholder Value 87
3.4.2.5 TQM im Bezug auf Risikomanagement 88
3.4.2.6 Wissen im Risikomanagement 90
3.4.3 Operatives Risikomanagement 92
3.5 Organisatorische Eingliederung des Risikomanagement 95
3.5.1 Institutionelle, funktionale und instrumentale Aspekte 95
3.5.2 Aufbauorganisatorische Integration des Risikomanagement 96
3.5.3 Bildung eines Risk-Management-Committees 97
3.5.3.1 Vorbemerkung 97
3.5.3.2 Gründe für das Einsetzen eines RMC 98
3.5.3.3 Aufgabenbereich des RMC 98
3.5.3.4 Organisation des RMC 99
3.6 Überwachungstätigkeit in US-amerikanischen Unternehmensstrukturen 100
3.6.1 Vorbemerkung 100
3.6.2 US-amerikanische Regelungen 101
3.6.3 Organisatorischer Aufbau von Corporations 102
3.6.3.1 Board of Directors 102
3.6.3.2 Executive Officers 103
3.6.3.3 Shareholders’ Meeting 104
3.6.3.4 Committeebildung 104
3.6.3.5 Auditor 104
3.7 Risikomanagement bei ausgewählten Unternehmen 105
3.7.1 Vorgehensweise 105
3.7.2 Fragenkatalog 105
3.7.3 Auswertung der Befragung 106
3.7.3.1 Zeitpunkt der Einführung eines systematisches RM 106
3.7.3.2 Zuständige Abteilung für das RM vor und nach 1998 108
3.7.3.3 Genutzte Techniken im Rahmen des RM 109
3.7.3.4 Bilanzieren nach HGB, IAS oder US-GAAP 109
3.7.3.5 Maßnahmen, die über die Regelungen des KonTraG hinausgehen 110
3.7.3.6 Vorbildung der Verantwortlichen im RM 111
3.7.3.7 Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse 112
4. Ausblicke 114
Anhang I Anschreiben XII
Anhang II Fragebogen XIII
Anhang III Befragte Unternehmen XIV
Anhang IV Mitglieder der Regierungskommission Corporate Governance Kodex XV
Anlage V Deutscher Corporate Governance Kode XXVI
Literaturverzeichnis XXIV
Quellenverzeichnis XXXIII
Internetverzeichnis XXXIV

Automatisiert erstellter Textauszug:

fachlichen Erfahrungen inne haben sollen537 sowie unabhängig sind und in dem andererseits bestimmt wird, dass höchstens zwei ehemalige Vorstandsmitglieder538 dem Aufsichtsrat angehören sollen. Punkt 5.4.2 des Kodex besagt weiter, dass Aufsichtsräte weder eine Organfunktion noch eine Beratungsfunktion bei konkurrierenden Unternehmen ausüben sollen. Generell ist jedes Aufsichtsratsmitglied selbst dafür verantwortlich, dass genügend Zeit zur Aufgabenwahrnehmung vorhanden ist.539 Im speziellen jedoch soll ein Aufsichtsrat künftig nicht mehr als maximal fünf Mandate in Aufsichtsräten innehaben können, statt der bislang gesetzlich erlaubten zehn.540 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder hat, wie auch die Vorstandsvergütung, der Verantwortung und dem Umfang der Tätigkeiten sowie auch der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens angemessen zu sein und soll aus einem fixen sowie einem an dem langfristigen Unternehmenserfolg orientierten Teil bestehen. 541 Wird die Vergütung nicht in einen fixen und einen erfolgsorientierten Bestandteil unterteilt, ist die Gesellschaft verpflichtet dies zu veröffentlichen.542 Es wird ferner empfohlen, die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder im Anhang des Konzernabschlusses aufzuführen.543 Eine Empfehlung, deren Nichtbeachten offenzulegen ist, stellt Nr. 5.4.6 Deutscher Corporate Governance Kodex dar, der besagt, dass im Bericht des Aufsichtsrats vermerkt werden soll, wenn einzelne Mitglieder an weniger als der Hälfte der Sitzungen teilgenommen haben. Die Aufsichtsratsmitglieder sind, genau So wie die Vorstandsmitglieder544, auch sie dem [...]

Der Kodex sieht auch vor, dass der Aufsichtsrat sich eine Geschäftsordnung gibt, bzw. im Falle dass er es nicht tut, dies offenzulegen. 528 Der Aufsichtsrat soll mit dem Vorstand neben der Strategie- und der Geschäftsentwicklung das Risikomanagement des Unternehmens beraten. Der Ablauf soll derart vonstatten gehen, dass der Vorstandsvorsitzende den Aufsichtsratsvorsitzenden unverzüglich informiert, wenn „wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind“529, eintreten. Im Anschluss wird der Aufsichtsrat durch seinen Vorsitzenden unterrichtet.530 Im Bezug auf das Risikomanagement ergibt sich aus dem Corporate Governance Kodex eine klarer formuliertere Vorgehensweise, als bisher im Gesetz. Der Aufsichtsrat soll im Hinblick auf die Gegebenheiten des Unternehmens Ausschüsse bilden.531 Durch die Ausschussbildung können spezielle Themen separat und gezielt behandelt werden, was zu einer Effizienzsteigerung der Aufsichtsratsarbeit führt. Speziell soll ein Prüfungsausschuss, das sog. Audit Committee, eingerichtet werden, das sich insbesondere auch mit Fragen des Risikomanagement beschäftigt.532 Das Audit Committee erörtert u.a. Fragen der Rechnungslegung, die Überprüfung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, die Erteilung des Prüfungsauftrages an denselben, die Bestimmung der Prüfungsschwerpunkte und die Honorarvereinbarung.533 Im Kodex wird empfohlen, dass weder der Aufsichtsratsvorsitzende534 noch ein ehemaliges Vorstandsmitglied535 den Vorsitz des Audit Committee inne haben sollten, wodurch mögliche Interessenkonflikte vermieden werden. Wird von der Ausschussbildung, insbesondere der Bildung eines Prüfungsausschuss, abgesehen, ist die Gesellschaft verpflichtet dies offenzulegen.536 Der Kodex geht auch auf die Zusammensetzung des Aufsichtsrats ein, indem einerseits die Aufsichtsratsmitglieder die für ihre Tätigkeiten erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und [...]

Ergänzend zu der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats gem. § 111 Abs. 1 AktG, sieht der Corporate Governance Kodex lt. Punkt 5.1.1 vor, dass es die Aufgabe des Aufsichtsrats ist, den Vorstand regelmäßig zu beraten. Durch diese Beratungsfunktion nähern sich die beiden Organe weiter an, wodurch der Fokus auf eine engere Zusammenarbeit524 des Kodex weiter untermauert wird. Dies auch durch die Bestimmung, dass der Aufsichtsrat in „Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden“525 ist. Die Bestimmungen über die Bestellung und Abberufung des Vorstands gem. § 84 AktG werden im Kodex insofern erweitert, als dass Aufsichtsrat und Vorstand gemeinsam für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen sollen.526 Wird davon abgewichen, ist dies wiederum offenzulegen.527 Des weiteren wird unter Punkt 5.1.2 des Kodex angeregt, die Bestellung von Vorstandsmitgliedern beim erstmaligen Bestellen unter der maximalen Bestelldauer von fünf Jahren zu halten. [...]

Arbeit zitieren:
Speck, Katja Juni 2002: Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag

Schlagworte:
Kontrag, Transpug, Aktiengesellschaft, Amerikanische Gesellschaftsformen, Controlling

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