Risikomanagement im Krankenhaus

Bachelorarbeit von Anastasia Popow

Einleitung:

Alle Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen sind permanent Gefahren und Risiken ausgesetzt. Neben den operativen Risiken gibt es Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiken, die das Unternehmertum bedrohen. Jedes Unternehmen muss für sein wirtschaftliches Überleben Gefahren vermeiden sowie Chancen erkennen und nutzen. Jedoch werden Gefahren oft nicht wahrgenommen und es werden Risiken eingegangen, die die Existenz der Unternehmen bedrohen, dies führt folglich oft zur Insolvenz und Schließung der Betriebe. Der unachtsame Umgang mit Risiken bringt also oft ökonomische Verluste oder Misserfolge mit sich. Es ist keine leichte Aufgabe die Risiken wahrzunehmen, denn Risiken verbergen sich fast überall. Die wesentlichen Hauptgründe hierfür sind zum einen der steigende Wettbewerb, der Wandel der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen und zum anderen die wachsende ökonomische Transparenz und die Liberalisierung bzw. Privatisierung der Märkte.

Risikomanagement ist ein unterstützendes Führungsinstrument, durch das die Unternehmensführung im Rahmen ihrer Hauptaufgaben die Gefahren erfassen und bewerten kann. Wird eine Gefahr erkannt, so muss die Führung geeignete Maßnahmen ergreifen, um das Wohl des Unternehmens zu sichern. Bei dem operativen Risikomanagement handelt es sich um einen Prozess, der sich aus Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikobewältigung und Risikoüberwachung zusammensetzt. Am 1. Mai 1998 ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft getreten und seitdem sind Unternehmen gesetzlich verpflichtet Risikomanagement einzuführen. Zwar schreibt der Gesetzgeber nicht vor wie das betriebliche Risikomanagementsystem zu gestalten ist, jedoch wird eine Mindestanforderung als Basis gesetzt und zwar muss das System so aufgebaut werden, dass es von einem Wirtschaftsprüfer untersucht werden kann.

In den letzten Jahren ist das Thema Risikomanagement im Krankenhaus zunehmend in den Vordergrund gerückt. Das Gesundheitswesen, insbesondere der Krankenhaussektor als Dienstleistungsunternehmen, unterliegt mit seinen klassischen Risiken einerseits einem steigenden Wettbewerbsdruck, z. B. um einweisende Ärzte oder Patienten, und andererseits den immer knapper werdenden wirtschaftlichen Ressourcen und bewegt sich somit auf einem risikoreichen Terrain. Dies äußert sich zum einen durch die Einführung der Fallpauschalen, einem komplett neuen Abrechnungssystem, und zum anderen durch zunehmende Schadenskosten für Haftpflichtfälle, durch die der Krankenhausträger und deren Versicherer unter steigenden Kostendruck gesetzt werden. Aufgrund dieser Entwicklung prophezeien die Versicherungsexperten, dass das Risiko der Krankenhäuser in naher Zukunft nur noch mit zusätzlichen beträchtlichen Mehrversicherungszuschlägen versicherbar sein wird.

Im Prinzip sind die Fehlerursachen in Krankenhäusern mit denen in den Hochrisikobereichen der Industrie zu vergleichen. Deshalb muss hierbei die Handhabung mit Fehlern und Beinah-Fehlern auf ähnliche Art und Weise erfolgen. Krankenhäuser sind nicht nur für die Patientensicherheit verantwortlich, sondern sie müssen ebenfalls die wirtschaftlichen Erfordernisse erfüllen. So rücken die ökonomischen Betrachtungen, neben den Maßnahmen zur Erhöhung der Sicherheit der Patienten, zunehmend in den Mittelpunkt. Durch die immer größer werdenden Forderungen auf Schadenersatz von den Seiten der bereits behandelnden Patienten sind an erster Stelle die Haftpflichtversicherungsgesellschaften der Krankenhäuser berührt. Die steigenden Forderungen werden aber wiederum von den Versicherern in Form von steigenden Versicherungsbeiträgen auf die Krankenhäuser zurückverlagert.

Mittlerweile ist das Organisationsverschulden, also Fehler, die durch die organisatorische Struktur eines Krankenhauses entstehen, die zweithäufigste Ursache für die Schadenersatzklagen bei Haftpflichtfällen. Zwar sind die ärztlichen Behandlungsfehler nach wie vor die häufigste Ursache für die Schadenersatzforderungen, diese werden aber zunehmend mit organisatorischen Defiziten in Zusammenhang gebracht. So müssen beispielsweise Ärzte immer öfter in Schadenfällen die Verantwortung übernehmen, obwohl kein direktes Verschulden in Form von Ärztefehlern vorliegt. Verschärft wird die Lage im Krankenhaus auch durch das Anstreben der zunehmenden Verbindung der Versorgung im ambulanten und stationären Bereich innerhalb eines Krankenhauses. Dies kann folglich zu einer Ansammlung von Komplikationen in Kompetenz- und Kooperationsbereichen an den Schnittstellen führen. Dadurch entstehen wiederum schwerwiegende Koordinationsmängel zwischen den teilweise stark heterogenen Teams, die aus ärztlichem und nichtärztlichem Personal zusammengesetzt sind.

Krankenhäuser unterliegen mehreren Risikokategorien, die vom Risikomanagement beachtet werden müssen. In einem Unternehmen muss die Einführung eines Risikomanagementsystems gezielt, strukturiert sowie unternehmensspezifisch erfolgen, wobei zahlreiche Faktoren berücksichtigt werden müssen. In der Regel wird in Krankenhäusern zwischen betriebswirtschaftlichem und klinischem Risikomanagement unterschieden. Mittels des betriebswirtschaftlichen Risikomanagements sollen ökonomische Risiken intern und extern identifiziert werden, die bestandsgefährdende Merkmale für das Unternehmen aufweisen. Mittels des klinischen Risikomanagements soll die Patientensicherheit in den Mittelpunkt gestellt werden, mit dem Ziel die Qualität der Krankenhausbehandlung in medizinischen und pflegerischen Bereichen so zu gestalten, dass die Organisation vor juristischen Eingriffen und Vorwürfen geschützt wird, um auf diese Weise ein Organisationsverschulden zu verhindern. Zu beachten wären zudem noch die Ressourcen, die Zuständigkeitsbereiche und sonstige Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Managementsysteme, die bereits im Unternehmen existieren. Es ist wichtig, dass die Implementierung des Risikomanagementsystems im Rahmen einer Projektgruppe gezielt stattfindet. Verankert wird das System durch einen anknüpfenden fortwährenden Prozess.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

2.5, Risikomanagementprozess:

2.5.1, Risikoidentifikation:

Die Risikoidentifikation stellt den ersten und einen wichtigen Teil des Risikomanagementprozesses dar. Zunächst sollen relevante Risikoquellen intern sowie extern, z.B. EDV-Risiken, gesetzliche Risiken, medizinische Risiken etc., ermittelt werden. Um die Risiken ganzheitlich betrachten zu können, muss man bei der Risikoidentifikation eine Vielzahl von Instrumenten in Anspruch nehmen. Dabei kann es sich um Workshops oder Interviews oder Risikofrüherkennungssysteme handeln. Vorab sollte jedoch geregelt werden, ob eine einzelne Person oder eine Gruppe von Personen die Risikoidentifikation bewerkstelligt und welche Instrumente man dabei einsetzt. Wichtig ist dabei die objektive Betrachtung, d.h. die Risiken zu identifizieren, ohne diese dabei zu bewerten oder zu behandeln. Die Instrumente, auf die man dabei zurückgreifen kann, sind zum einen Workshops und Interviews. Hier können die Risiken durch die Leiter von Abteilungen, Bereichen und Stabsstellen klassifiziert und gezielt ermittelt werden. Einen Risikoatlas kann man dabei als Hilfsstütze heranziehen, hier werden potentielle Risikofelder aufgeführt.

Im Rahmen von Risikofrüherkennungssystemen kann man negative Schwankungen frühzeitig erfassen. Ein solches Instrument ist zum Beispiel ein Critical Incident Reporting System. Hier können Mitarbeiter anonym Fehler oder Beinahfehler melden. Diese Informationen werden von einem kompetenten Team bearbeitet und es werden gegebenenfalls Verbesserungsmaßnahmen in die Wege geleitet. Ein weiteres Instrument zur Risikoidentifikation sind die Risikoanalysen von Beschwerden von Patienten, deren Angehörigen oder von Geschäftspartnern. Hier werden ebenfalls Anhaltspunkte für mögliche Fehlerquellen aufgezeigt. Zudem stellen Schadensfallanalysen ein weiteres Instrument dar. Durch diese Analysen soll herausgefunden werden, welche Schäden in welchem Ausmaß aufgekommen sind. Diese Betrachtung ist retrospektiv, wobei die Schäden und ihre Ursachen ermittelt werden. Diese Analysen können entweder von dem Versicherungsmakler bereitgestellt werden oder man kann eigenständig Schadenfallstatistiken, ausgehändigt von der Haftpflichtversicherungsgesellschaft, untersuchen. Des Weiteren kann man Risiko-Audits durchführen, um Risiken zu identifizieren. Hier werden Prozessabläufe in Bezug auf die vorgeschriebene Richtlinien sowie firmenspezifische Anforderungen geprüft, dabei sollen mögliche Sicherheitslücken erkannt und somit klinische Risiken identifiziert werden. Welche Methoden und Instrumente man letztendlich anwendet, hängt von den speziellen Risiken des Unternehmens ab.

2.5.2, Risikoanalyse und –bewertung:

Bei der Phase Analyse und Bewertung von Risiken muss man in zwei wesentlichen Schritten vorgehen. Zunächst ist zu analysieren wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass das Risiko eintritt und welche möglichen Auswirkungen bzw. Gefahren sich daraus, bezogen u.a. auf die Finanzen des Unternehmens, ergeben.

Im zweiten Schritt ist eine Entscheidung zu treffen, ob das Risiko vertretbar ist und ob man darauf eingehen soll. Durch die Analyse von Risiken kann man aufgrund von qualitativen und quantitativen Methoden abschätzen, wie sich ein Risiko auf das Unternehmen auswirkt.

Ein Risiko, was noch nicht durchschaubar ist, kann durch subjektive Bewertungen einer interdisziplinären Gruppe bzw. durch qualitative Methoden, z.B. durch Brainstorming, Interviews, Fragebögen etc., und durch objektives Datenmaterial bzw. quantitative Methoden, z. B. Marktforschung, Fehlerbaumanalyse, Wahrscheinlichkeitsanalysen etc., dargestellt werden. Dadurch wird es möglich die Risiken zu klassifizieren, einzustufen und diese somit zu standardisieren. Die Risiken werden so gesehen transparenter und können besser gehandhabt werden. Die Risikoklassifizierung ist von der Größe und der Branche des Unternehmens abhängig und muss deswegen individuell und angepasst erfolgen.

2.5.3, Risikobewältigung:

Die Risikobewältigung basiert auf der vorherigen Phase. Da die Risiken bewertet worden sind, können bestimmte Handlungsmaßnahmen eingeleitet werden, um die Risiken zu bewältigen. Die Herangehensweise der Maßnahmen kann im Rahmen der Risikoverminderung, -vermeidung und -übertragung erfolgen. Man kann zwar ein Risiko komplett vermeiden und die Eintrittswahrscheinlichkeit auf Null setzen, wenn man die entsprechende Tätigkeit umgeht, allerdings riskiert man damit Gewinneinbußen. Aus diesem Grund sollte man sorgfältig untersuchen, ob es eine andere Option gibt, durch die das Risiko vermieden wird und trotzdem Chancen auf Gewinn bestehen bleiben. Bei der Risikoübertragung kann man zwar die versicherbaren Risiken versichern lassen, so dass man die Risiken auf die Versicherungsgesellschaften abwälzt. Aber zum einen ist es ein kostenintensiver Aspekt und zum anderen ist zwar das Risiko bzw. der Schaden finanziell abgesichert, jedoch nicht die Kunden- bzw. Patientenzufriedenheit. So kann es zur Abwanderung der Kunden bzw. Patienten kommen. Deshalb ist ein Unternehmen bzw. ein Krankenhaus immerzu mit einem Teil der Risiken konfrontiert. So muss das Risiko akzeptiert und im Rahmen des Risikomanagementsystems stets dokumentiert werden, beispielsweise Handlungsschritte zur Risikovermeidung.

Um ein Risiko bewältigen zu können sind einige Voraussetzungen erforderlich. Zuerst sollte ein Maßnahmenverantwortlicher festgelegt und dann sollten die Maßnahmen bestimmt werden. Die strategische Herangehensweise sollte schrittweise geplant und der Maßnahmenstatus dokumentiert werden, z.B. ob dieser bereits beschlossen oder verworfen wurde. Zuletzt sollte ein Umsetzungstermin festgelegt werden.