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Risiko-Controlling als Bestandteil eines integrierten, erfolgsorientierten Risikomanagement

Risiko-Controlling als Bestandteil eines integrierten, erfolgsorientierten Risikomanagement
Über dieses Buch
  • Art: Diplomarbeit
  • Autor: Michael Köhler
  • Abgabedatum: Januar 2002
  • Umfang: 118 Seiten
  • Dateigröße: 519,2 KB
  • Note: 1,3
  • Institution / Hochschule: Fachhochschule Bochum Deutschland
  • ISBN (eBook): 978-3-8324-5065-6
  • ISBN (Paperback) :
    978-3-8324-5065-6 P
  • ISBN (CD) :978-3-8324-5065-6 CD
  • Sprache: Deutsch
  • Prämierung:
  • Arbeit zitieren: Köhler, Michael Januar 2002: Risiko-Controlling als Bestandteil eines integrierten, erfolgsorientierten Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag
  • Schlagworte: Risikomanagement, Controlling, KonTraG, Frühwarnsysteme

Diplomarbeit von Michael Köhler

Einleitung:

Spektakuläre Zusammenbrüche und Unternehmenskrisen der letzten Jahre (z.B. Metallgesellschaft, Bremer Vulkan, Balsam, Schneider, Barings, Philipp Holzmann, FlowTex u.a.) haben den Eindruck verfestigt, dass in vielen Unternehmen keine oder nur veraltete Kontrollsysteme vorhanden sind. Vor diesem Hintergrund ist in den letzten Jahren wiederholt Kritik am deutschen System der Unternehmensüberwachung (Corporate Governance) geübt worden. Der Gesetzgeber hat auf die Schwächen im System der Unternehmenskontrolle reagiert und sah sich gezwungen, die vorhandenen Überwachungs- und Kontrollstrukturen per Gesetz einer Neuordnung zu unterziehen. Daher wurde das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) formuliert, das am 01. Mai 1998 in Deutschland in Kraft getreten ist.

Jede unternehmerische Entscheidung ist mit Risiken verbunden, da die Auswirkungen dieser Entscheidungen i.d.R. nicht vorhergesagt werden können. Risiken werden jedoch in Kauf genommen, um Chancen wahrzunehmen und Erfolge zu erzielen; es gilt der Grundsatz: keine Chance ohne Risiko. Für eine erfolgs- und wertorientierte Unternehmensführung ist somit eine zielorientierte, bewusste und systematische Auseinandersetzung mit Risiken und Chancen erforderlich. Daher ist es notwendig, dass in jedem Unternehmen organisatorische Regelungen zur Erkennung wesentlicher Risiken existieren, um Unsicherheiten der künftigen Entwicklung rechtzeitig wahrzunehmen. Das KonTraG bildet die gesetzliche Grundlage für die Ausgestaltung eines Risikomanagement (im folgenden kurz: RM), dessen Ziel in der bewussten und systematischen Berücksichtigung von Risiken bzw. Chancen liegt.

Idealerweise wirkt ein in ein Unternehmen integriertes RM wie ein Nervensystem im menschlichen Organismus, das mit Hilfe von Sinnesorganen auf Veränderungen und Ereignisse reagiert sowie die Aktivitäten der verschiedenen Körperteile und Organe überwacht und steuert. Ähnlich wie das menschliche Nervensystem nimmt ein integriertes RM interne und externe Informationen auf und verarbeitet sie, um entsprechend reagieren zu können.

Bei der Umsetzung des Themas der vorliegenden Arbeit ergeben sich verschiedene Fragestellungen:

Was ist unter den Begriffen Risiko bzw. RM im Zusammenhang unternehmerischer Tätigkeiten zu verstehen?

Was sind die Inhalte des KonTraG, und welchen Einfluss haben die gesetzlichen Vorgaben auf die Ausgestaltung eines effizienten Risikomanagementsystems (im folgenden kurz: RMS)?

Wie wird ein RMS organisatorisch aufgebaut und überwacht?

Welche Phasen des Risikomanagementprozesses werden durchlaufen, und welche Rolle spielt das integrierte Risiko-Controlling in diesem Zusammenhang?

In welchem Zusammenhang steht eine Unternehmenswertorientierung und die Analyse strategischer Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines erfolgsorientierten Risiko-Controlling bzw. RM?

Ziel der Arbeit ist es, einen systematischen Überblick über das Risiko-Controlling als Bestandteil eines integrierten, erfolgsorientierten RM zu geben. Die gesetzlichen Neuregelungen für die Unternehmen sollen dargestellt und untersucht werden. Des weiteren soll eine allgemeine Übersicht über Organisation, Inhalte und Ausgestaltung von RMS vorgestellt werden. Die aufgeworfenen Fragen sollen beantwortet, auftretende Probleme thematisiert und Problemlösungen angeboten werden.

Inhaltsverzeichnis:

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS VII
1. Einleitung 1
1.1 Gegenstand der Arbeit 1
1.2 Problemstellung und Zielsetzung 2
1.3 Gang der Untersuchung 3
1.4 Begriffs-Kennzeichnungen 4
1.4.1 Risiko 4
1.4.2 Risikomanagement 6
2. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 8
2.1 Darstellung einzelner KonTraG-Regelungen 10
2.2 Kernpunkte des KonTraG 13
2.3 Elemente des Risikomanagement gemäß KonTraG 14
2.3.1 Frühwarnsystem 15
2.3.2 Internes Überwachungssystem 16
2.3.3 Controlling 18
3. Organisatorischer Grundrahmen zum Aufbau eines Risikomanagementsystems 19
3.1 Schaffung einer Chancen- und Risikokultur 20
3.2 Festlegung risikopolitischer Grundsätze 21
3.3 Organisatorische Eingliederung des Risikomanagement 23
4. Inhalte und Ausgestaltung eines integrierten, erfolgsorientierten Risiko-Controlling 28
4.1 Aufgaben des Risiko-Controlling 29
4.1.1 Risikoorientierte Planung 31
4.1.2 Risikoorientierte Kontrolle 32
4.1.3 Risikoorientiertes Berichtswesen 33
4.1.4 Risikoorientierte Steuerung 33
4.2 Konzipierung und Phasen des Risikomanagementprozesses 34
4.2.1 Risikoidentifikation 36
4.2.1.1 Methoden der Risikoidentifikation 37
4.2.1.2 Instrumente der Risikoidentifikation 38
4.2.1.2.1 Balanced Scorecard als Frühwarnsystem 39
4.2.1.2.2 Künstlich Neuronale Netze als Frühwarnsystem 43
4.2.1.3 Klassifikation von Risiken 47
4.2.2 Risikoanalyse und -bewertung 49
4.2.2.1 Aufgaben der Risikoanalyse 49
4.2.2.2 Aufgaben der Risikobewertung 51
4.2.2.3 Aggregation der Risiken 55
4.2.3 Risikosteuerung 57
4.2.3.1 Risikovermeidung 58
4.2.3.2 Risikoverminderung 58
4.2.3.3 Risikoüberwälzung 59
4.2.3.4 Risikoübernahme 59
4.2.4 Risikokommunikation 61
4.2.5 Dokumentation 62
4.2.6 Risikoüberwachung / Risikomonitoring 63
4.3 Überwachung des Risikomanagementsystems 64
4.3.1 Organisatorische Sicherungsmaßnahmen 65
4.3.2 Interne Kontrollen 66
4.3.3 Interne Revision 67
4.4 Erfolgs- und wertorientierte Unternehmensführung 69
4.4.1 Erfolgspotenziale als Quellen des Unternehmenserfolges 70
4.4.2 Wertschöpfung durch Konzentration auf Kernrisiken 71
4.4.3 Zieldimension Unternehmenswertorientierung 72
4.5 Chancen- und Risikopotenziale strategischer Erfolgsfaktoren 74
4.5.1 Erfolgsfaktor Finanzen 75
4.5.2 Erfolgsfaktor Kunden / Absatzmarkt 76
4.5.3 Erfolgsfaktor Produkt 77
4.5.4 Erfolgsfaktor Leistungserstellung / Produktionslogistik 78
4.5.5 Erfolgsfaktor Personal 79
5. Schlussbetrachtung und Ausblick 80
ANHANG 1: Auszug aus dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 83
ANHANG 2: IDW Prüfungsstandard: Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems nach § 317 Absatz 4 HGB (IDW PS 340) 88
QUELLENVERZEICHNIS 98
EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG 108

Automatisiert erstellter Textauszug:

Die einzige Möglichkeit einer sicheren Vermeidung von Risiken besteht nur dann, wenn risikobehaftete Entscheidungen erst gar nicht gefällt werden.301 Da bei der Risikovermeidung aber auch keine Chancen in Form von Gewinnen, Wachstum oder Umsätzen wahrgenommen werden können, ist diese Maßnahme nur bedingt geeignet.302 Solch eine Strategie zum RM würde zur Einstellung der Unternehmenstätigkeit führen, da ein Unternehmen ohne das Eingehen von Risiken nicht existieren kann. Risiken sollten nur dann vermieden werden, wenn in Einzelfällen absehbar ist, das bei risikoträchtigen Geschäften die Risiken stärker ins Gewicht fallen als die Chancen und das einzugehende Risiko durch andere Steuerungsmaßnahmen nicht auf ein akzeptables Niveau reduziert werden kann. Die Risikovermeidung stellt aufgrund des gänzlichen Unterlassens von risikobehafteten Aktivitäten den Extremfall der Risikohandhabung dar.303 [...]

Die Einzelrisiken sind zusammenzufassen, damit den Entscheidungsträgern auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens sinnvolle Informationen über die Risikosituation bereitgestellt werden können. Während für den Verantwortlichen eines Prozesses nur die Einzelrisiken des jeweiligen Prozesses relevant sind, ist der für das RM des Unternehmensbereiches Verantwortliche sowohl an den Einzelrisiken als auch an der Gesamtrisikosituation seines Bereiches interessiert. Daher bedarf es der Aggregation der Einzelrisiken unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen bis hin zur Darstellung der Risikosituation des Gesamtunternehmens, welches jedoch eine ausgesprochen komplexe Aufgabe darstellt.288 Eine Gewichtung und selektive Betrachtung der aus der Gesamtzahl der zuvor identifizierten Risiken ist notwendig, damit nur Risiken mit wesentlicher Bedeutung zusammengefasst und an die nächsthöhere Ebene innerhalb der Berichtswege weitergeleitet werden. Durch festgelegte Wesentlichkeitsgrenzen kann definiert werden, welche Risiken an übergeordnete Ebenen zu berichten sind. Dadurch wird sichergestellt, dass das oberste Leitungsorgan nur über wesentliche, bestandsgefährdende Risiken informiert wird sowie unbedeutende Risiken auf untergeordneter Ebene des Prozesseigners verbleiben und bewältigt werden.289 Die einzelnen Risiken dürfen nicht für sich betrachtet werden, da es zwischen den Einzelrisiken zu kumulativen oder kompensierenden Effekten kommen kann.290 Ebenso bedarf es der Berücksichtigung bereichsübergreifender Interdependenzen.291 Die relative Bedeutung der Einzelrisiken und die Wechselwirkungen können mit Hilfe von Risikosimulationsverfahren berücksichtigt werden. Die Methodik der Monte-Carlo-Simulation stellt das geeignetste Verfahren zur Risikoaggregation dar. Dabei werden Korrelationen und Abhängigkeiten berücksichtigt. Bei dem Verfahren werden die Wirkungen der Einzelrisiken mit Hilfe eines Rechenmodells bspw. entsprechenden Posten der Bilanz oder G&V zugeordnet. Mit Hilfe von Zufallszahlen [...]

Die Schadenshöhe als zweite Komponente ergibt sich aus den unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen des Risikoeintritts.280 Die Erfassung aller durch den Risikoeintritt ausgelösten Schäden und die Ermittlung eines monetären Wertansatzes für die Schadenshöhe sind problematisch.281 Bei Sachschäden kann bspw. zwischen Markt-, Buch-, Zeit- oder Wiederbeschaffungswert entschieden werden. Eine adäquate monetäre Bewertung von z.B. Personen-, Umwelt-, oder Imageschäden ist dagegen nur sehr selten möglich.282 Damit jedoch auch bei fehlender Quantifizierbarkeit möglichst viele Risiken kategorisiert werden können, wird auch bei der Ermittlung der Schadenshöhe auf qualitative Bewertungsmaßstäbe wie bspw. „unbedeutend“, „gering“, „mittel“, „gravierend“ oder „existenzbedrohend“ zurückgegriffen.283 Nachdem die Werte für die Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe der Einzelrisiken ermittelt wurden, erfolgt die Quantifizierung durch Multiplikation der Werte. Das Ergebnis, der Schadenserwartungswert, wird auch als Risikokennzahl oder Risikomaß bezeichnet. Es sollte idealerweise in Geldeinheiten ausgedrückt sein, Aussagen über die Wahrscheinlichkeit und die Höhe des potenziellen Schadens vermitteln sowie auf der Basis objektiver Daten einheitlich ermittelt worden sein.284 Da jedoch bei der Berechnung der Risikokennzahl oft nur qualitative Maßstäbe vorhanden sind bzw. subjektive Urteile gebildet werden, kann folglich auch das Ergebnis [...]

Arbeit zitieren:
Köhler, Michael Januar 2002: Risiko-Controlling als Bestandteil eines integrierten, erfolgsorientierten Risikomanagement, Hamburg: Diplomica Verlag

Schlagworte:
Risikomanagement, Controlling, KonTraG, Frühwarnsysteme

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