Risiken von Unternehmensführung und Portfoliomanagement in Kleinbetrieben

Diplomarbeit von Andreas Estelmann

Einleitung:

2004 existierten in der Bundesrepublik Deutschland 2.957.173 Unternehmen. 90.1% dieser Unternehmen erzielte im Jahr 2004 einen Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. Euro. Weitere 9,6% erzielten einen Jahresumsatz zwischen 1 und 50 Mio. Euro. Nach Umsätzen betrachtet wurde in 2004 ein steuerpflichtiger Gesamtumsatz aller deutschen Unternehmen von 4.347,5 Mrd. Euro erzielt. Hiervon entfielen rund 1.730,4 Mrd. Euro oder etwa 39,8% auf Unternehmen mit Umsätzen von weniger als 50 Mio. Euro (Siehe Abbildung 1, im Anhang).

Diese Zahlen vorab zeigen die Bedeutung der kleinen Unternehmen als Wirtschaftselemente in der Bundesrepublik Deutschland. In den vergangenen Jahren lag der Fokus der Öffentlichkeit eher auf den ‘Grossen Unternehmen’ mit Umsätzen von über 50 Mio. Euro im Jahr. Dies waren in 2004 weniger als 0,3% aller Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland. Ein Großteil der Untersuchungen, Arbeiten und Forschungen im Bereich der Unternehmensführung befasste sich eher untergeordnet bis gar nicht mit Kleinbetrieben.

Gerade Kleinbetriebe und insbesondere das Handwerk stehen Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.

Inhalt und Gegenstand dieser Arbeit sind primär zwei Hauptpunkte:

Zum einen unter 2.1 die Risiken der Unternehmensführung in Kleinbetrieben allgemein. Nach der Anführung und Erörterung der entsprechenden Risiken folgen unter 2.2 mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken.

Des Weiteren das Portfoliomanagement in Kleinbetrieben allgemein und im Weiteren mit Blick auf das Handwerk unter 3.1. Nachdem auf die Besonderheiten des Portfoliomanagements von Kleinbetrieben eingegangen wurde, werden die Risiken bearbeitet. Auf hier wird im Weiteren auf das Handwerk eingegangen. Auch hier folgt im Anschluss unter 3.2 eine Erörterung möglicher Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken. Darüber hinaus erfolgt eine beispielhafte Portfolioanalyse / ein beispielhaftes Portfoliomanagement bei einem kleinen Handwerksunternehmen.

Die Erstellung dieser Arbeit erfolgte zum einen unter zu Hilfe nehmen gängiger und bewährter Fachliteratur. Ergänzend sei hier zu erwähnen, dass die Frage kommende Literatur, speziell bezogen auf Kleinbetriebe, nur in begrenztem Umfang verfügbar war. In verschiedenen Abschnitten und Passagen finden sich deshalb, als wesentlicher Bestandteil, Beispiele aus der Praxis. Diese wurden am Beispiel eines Maler- und Lackierbetriebes gewonnen und mit dessen Unterstützung erarbeitet.

Zielsetzungen / Definition eines Kleinbetriebes in dieser Arbeit:

Das Umfeld von Kleinbetrieben und insbesondere Handwerksbetrieben war in den vergangenen Jahren durch starke Veränderungen geprägt.

Sinkende Margen und eine gleichzeitig erheblich steigende Anzahl an Mitbewerbern machten die Erwirtschaftung überlebensfähiger Gewinne und Umsätze zunehmend schwerer. Beschleunigt wird dieser Effekt besonders durch zwei Aspekte:

- die inzwischen ausgelaufene ‘Ich-AG’ Regelung der Bundesregierung. Hierdurch strömte eine enorme Anzahl an Existenzgründern auf den Markt, welche standardisierte Handwerksarbeiten zum Teil unter Selbstkosten anbot (durch staatliche Hilfe indirekt mitfinanziert). Mit Blick auf den Beispielbetrieb zum Beispiel Tapeten entfernen. Auf diesen Sachverhalt wird unter 2.1.2 weiter eingegangen.

- sinkende Budgets der ‘öffentlichen Hand’ als Auftraggeber. Besonders solche Betriebe, welche hohe Umsätze mit öffentlichen Arbeitgebern erzielen, hatten und haben zum Teil erhebliche Schwierigkeiten die mangelnden Umsätze zu kompensieren.

Die Zielsetzung liegt zum einen im Aufzeigen von Risiken in der Unternehmensführung von Kleinbetrieben. Für diese werden dann im Weiteren mögliche Lösungsansätze und Ansätze zur Minimierung der Risiken aufgezeigt. Zum anderen wird schwerpunktmäßig das Portfoliomanagement in Kleinbetrieben behandelt. Hier wird im weitern gesondert auf das Handwerk eingegangen. Es sollen Besonderheiten und Risiken erarbeitet und bearbeitet werden. Mögliche Lösungsansätze / Minimierungsansätze der Risiken sollen aufgezeigt und beurteilt werden. Der Autor möchte mit dieser Arbeit auch Leser ansprechen, welche nicht über einen großen betriebswirtschaftlichen Hintergrund verfügen.

Die Definition eines Kleinbetriebes für die weiteren Ausführungen orientiert sich an den Empfehlungen der EU Kommission vom 06. Mai 2003. Diese kommt seit dem 01. Januar 2005 im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung. Hier wird dass für die weiteren Ausführungen relevante ‘Kleine Unternehmen’ als Unternehmen bis 49 Beschäftigte und einem Umsatz / einer Bilanzsumme bis 10 Mio. Euro definiert.

Kurze Vorstellung des Beispielbetriebes:

Nach Abschluss seiner Meisterprüfung am 30.Juni 1976 gründete Rudolf Estelmann, * 27.Oktober 1952 in Godramstein / Landau in der Pfalz, als ‘Einmann-Betrieb’ das ‘Malergeschäft Rudolf Estelmann’ in Ludwigshafen am Rhein.

Bedingt durch stetig zunehmende Aufträge und eine wachsende Kundschaft erfolgte 1983 der erste Umzug der Betriebsräume vom Privatwohnsitz in eine neu angemietete Werkstadt in der Bauernwiesenstraße in Ludwigshafen / Friesenheim. Die Anzahl der Beschäftigten stieg bis 1983 auf insgesamt 5 Stück, die Umsätze betrugen inzwischen ca. 127.000 DM pro Jahr.

In Folge des stetig steigenden Dienstleistungsangebotes und der nunmehr 12 Mitarbeiter zählenden Belegschaft, erfolgten 1996 Planungen zu einem Neubau der Werkstätte. Im selben Jahr begannen die Baumaßnahmen welche 1997 abgeschlossen wurden. Der Umsatz betrug Ende 1997 900.000 DM pro Jahr, die Anzahl der Beschäftigten lag bei 10 Mitarbeitern. Dies stellte die bis Dato größte und riskanteste Investition dar. In 2006 wurde voraussichtlich erstmals ein Umsatz von über 1 Mio. Euro erzielt. Aktuell werden 17 Mitarbeiter beschäftigt.

Das aktuelle Dienstleistungsangebot umfasst alle üblichen Maler- und Lackierarbeiten. Darüber hinaus werden Trockenbau und Bodenverlegearbeiten angeboten. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Beton- und Fassadensanierung, Wärmedämmung, dem Beheben von Brand-, Schimmel- und Wasserschäden und des Gebäudeschutzes.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.4, Zu den Adressenausfallrisiken:

Tendenziell kann Adressenausfallrisiken in Zwei Richtungen begegnet werden:

- Indem man den von potentiellen Ausfällen bedrohten Kunden und Schuldnern ansetzt wird.

- Indem das jeweilige Unternehmen die Forderungen an sich betrachtet.

Zu 1.: Private und privatwirtschaftliche Nachfrager sind bezüglich ihrer Bonität von Kleinbetrieben schwer zu überprüfen. Bonitätsanfragen bei Kreditinstituten sind prinzipiell möglich. Jedoch sind diese auch mit Gebühren und zeitlichem Aufwand verbunden. Eine Option, die sich anbietet wäre anteilige oder komplette Vorauszahlungen zu bedingen und als Vertragsbestandteil aufzunehmen. Allerdings stellt sich hier die Frage, inwieweit solche Bedingungen gerade von Kleinbetrieben durchsetzbar sind. Umfragen des Verfassers bei Handwerksbetrieben haben ergeben, dass auf Vorauszahlungen in aller Regel nicht zurückgegriffen wird. Man geht von Imageverlusten aus. Jedoch zeigt sich zum Beispiel bei den diversen Anbietern und Versandhäusern im Internet, dass die Vorauszahlung als Zahlungsmethode mehr und mehr an Bedeutung gewinnt.

Auftraggeber wie der Bund, Länder, Städte oder andere Einrichtungen der Öffentlichen Hand sind in Bezug auf die Erfüllung ihrer Zahlungsverbindlichkeiten als zuverlässig einzustufen. Insofern sollte nach Möglichkeit angestrebt werden, zumindest einen Teil der Umsätze über eben solche Auftraggeber zu erzielen. Eine gezielte Risikodiversifikation bezüglich der Auftraggeber / Nachfrager hilft Umsatzeinbussen zu reduzieren. Allerdings muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass auch öffentliche Auftraggeber stellenweise recht lange benötigen, um ausstehende Forderungen zu begleichen, wie Nachfragen bei verschiedenen Handwerksbetrieben ergaben.

Zu 2.: Betriebe und Unternehmen (nicht nur Kleinbetriebe) können Zahlungsrisiken auch so gut wie vollständig umgehen, in dem sie sich mit diesen (salopp ausgedrückt) nicht weiter beschäftigen. Hierzu bieten Kreditinstitute und verschiedene Finanzdienstleiter das so genannte ‘Factoring’ an.

Hier tritt der Betrieb, der so genannte ‘Factoring-Kunde’ seine Forderung gegenüber den Kunden an den ‘Factor’ (zum Beispiel ein Kreditinstitut) ab. Im Gegenzug erhält der Verkäufer der Forderung eine Zahlung in Höhe der Forderung abzüglich der verschiedenen Gebühren, die ca. 10-20 % des Umsatzes ausmachen (siehe Abbildung 3 im Anhang). Das so genannte ‘Delkredererisiko‘, also das Risiko für den Ausfall der Forderungen wird vom Factor übernommen, der die Bonitätsprüfung und das Inkasso der Forderungen übernimmt.

Die Vorteile liegen neben dem Minimieren der Ausfallrisiken auch darin, dass der Betrieb umgehend über den Auftragswert abzüglich der Gebühren verfügen kann. Somit ergibt sich für den Factoring-Kunden auch eine bessere Disposition. Allerdings darf ein Punkt nicht außer Acht gelassen werden: Sollte der Factor auf ein Negativmerkmal hinsichtlich der Bonität des Abnehmers stoßen, wird er sich auf das reine Inkasso beschränken und nicht das zuvor angeführte Delkredererisiko übernehmen.

Zu den ‘Goodwill’ – Risiken (‘Vetternwirtschaft’, Beziehungen):

Von allen im Rahmen dieser Arbeit erfolgten und noch erfolgenden Überlegungen stellt sich der Umgang mit ‘Goodwill’ Risiken wahrscheinlich am schwierigsten dar.

Eine aktive Reaktion auf die wahrgenommene Bevorteilung von Mitbewerbern scheint kaum möglich und wenn, dann kann sich diese durchaus wiederum negativ auf das reagierende Unternehmen auswirken. Der begünstigte Betrieb könnte dazu übergehen bei wahrgenommenen Widerständen der Mitbewerber seine Marktposition noch weiter auszubauen. Die Folgen sind weitere Rückschläge für die Mitbewerber.

In der Praxis dominiert bei betroffenen Kleinbetrieben eine Position des Stillhaltens. Dies ist wie folgt zu sehen: Sofern sich der privilegierte Betrieb / das privilegierte Unternehmen nicht durch eine besondere Strategie auszeichnet und sich weder durch herausragende Qualität (Strategie der Qualitätsführerschaft, siehe dazu unter 2.2.2 ‘1’) noch durch die niedrigsten Kosten (Strategie der Kostenführerschaft) auszeichnet, kann es rational gesehen auf lange Sicht als Primäranbieter kaum tragbar sein. Gerade Kleinbetriebe können sich vor dem Hintergrund oft eingeschränkter Budgets und mangelnder finanzieller Stärke in den wenigsten Fällen öffentliche Auseinandersetzungen leisten. Alternativen zum ‘Stillhalten’ sind vor dem Hintergrund der mit Vetterwirtschaft verbundenen Risiken quasi nicht vorhanden.

Am ehesten kann man den ‘Goodwill’ Risiken durch üble Nachrede oder Verleumdung begegnen, indem man den eigenen Betrieb nach Möglichkeit, soweit möglich, gar nicht erst angreifbar macht. Die Verbreitung vorsätzlicher Falschaussagen, zum Beispiel in Bezug auf die Qualität eines Kleinbetriebes, lassen sich zumindest teilweise entkräften, wenn der betroffene Betrieb sich in der Vergangenheit durch einwandfreie Leistungen ausgezeichnet hat. Durch eine gleich bleibend hohe Qualität der Produkte und Dienstleistungen, hohes Servicebewusstsein, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Preiswürdigkeit können ungerechtfertigte Anschuldigungen zumindest teilweise entkräftet werden. Natürlich sollte auch weiterhin permanent am Ausbau der Stärken und am Reduzieren der Schwächen gearbeitet werden.