Retention Management bei High Potentials in mittelständischen Unternehmen

Bachelorarbeit von Sven Rebbert

Einleitung:

Die Studie ‘Recruiting Trends im Mittelstand 2011’, bei der 1000 mittelständische Unternehmen befragt wurden, ergab, dass die aktuellen Top Themen für mittelständische Unternehmen der demografische Wandel und der Fachkräftemangel sind. Die daraus resultierende Bedeutung des Retention Managements bestätigt die Aktualität dieser Arbeit.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Personalhaltung in mittelständischen Unternehmen. Das wird neuerdings als Retention Management bezeichnet. Für den Mittelstand stellen der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel eine besondere Herausforderung im Bereich des Personalmanagements dar. Die Ansprüche an zukünftige Mitarbeiter werden immer höher und damit ist eine steigende Nachfrage an High Potentials zu erkennen. Gleichzeitig führt der demografische Wandel dazu, dass immer weniger Nachwuchskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

Aus diesem Grund erhöht sich die Relevanz an personalerhaltenden Maßnahmen, um die High Potentials zu motivieren, sich langfristig im Unternehmen zu engagieren. In diesem Zusammenhang müssen geeignete Retention-Maßnahmen entwickelt werden, die gezielt die Mitarbeiter motivieren. In der Praxis galten lange materielle Anreize als attraktives Mittel um Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. In dieser Arbeit soll durch die Analyse der veränderten Trends herausgestellt werden, inwieweit sich auch die Erwartungen aus Sicht der Arbeitnehmer geändert haben. Dabei soll die These, dass Menschen immer mehr zu postmaterialistischen Werten tendieren und dieses auch zu Veränderungen bei den Erwartungen an einen potenziellen Arbeitgeber führt, überprüft werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Bedeutung des Retention Managements für mittelständische Unternehmen deutlich gemacht. Das Ziel ist, zu überprüfen, welche Anreize geschaffen werden müssen, um High Potentials langfristig im Unternehmen zu halten und wie sich mittelständische Unternehmen von Konzernen unterscheiden können.

Kapitel zwei soll dazu dienen, den Begriff Retention Management einzugrenzen um im weiteren Verlauf dessen Bedeutung für die Arbeit zu definieren. Es folgt eine weitere Beschreibung des Begriffes High Potentials. Dabei wird erläutert, welche Personen als High Potentials bezeichnet werden und wie dieser Begriff in der Literatur definiert wird. Darüber hinaus wird eingegrenzt, welche Unternehmen als mittelständische Unternehmen bezeichnet werden.

Im dritten Kapitel der Arbeit wird beschrieben, welche Herausforderungen die veränderten Trends der Bevölkerung und der demografische Wandel für Unternehmen darstellen. Dabei werden auch die daraus resultierenden Folgen dieser Veränderungen dargestellt und im Bezug auf das Retention Management analysiert.

Das vierte Kapitel beschreibt die Erwartungen der Mitarbeiter an das Arbeitsverhältnis. In diesem Zusammenhang werden die sozialen Tauschverhältnisse und das dadurch entstehende Commitment dargestellt. Weitergehend werden die motivationstheoretischen Ansätze im Kontext des Retention Managements beschrieben.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Retention Managements. Dabei wird der Retention Management Prozess näher dargestellt und finanzielle Vorteile für ein mittelständisches Unternehmen herausgearbeitet. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden Anreizsysteme einer nachhaltigen Retention Management Strategie dargestellt. Dabei werden materielle und immaterielle Anreize getrennt voneinander betrachtet.

Im Rahmen des sechsten Kapitels werden die Unterschiede des Retention Managements in mittelständischen Unternehmen und Konzernen beschrieben. Es werden mögliche Handlungsempfehlungen formuliert, um den Mittelstand für High Potentials attraktiver zu gestalten. Oder sind es doch eher die Right Potentials, die für mittelständische Unternehmen von größerem Interesse sein sollten? Auf diese Frage wird in diesem Kapitel näher eingegangen. Abschließend werden Chancen herausgearbeitet, die für mittelständische Unternehmen den Erfolgsfaktor im Retention Management darstellen.

Das siebte Kapitel dient zu einer anschließenden Schlussbetrachtung. Dabei wird zusammengefasst, welche Bedeutung postmaterialistische Werte für die Maßnahmen einer erfolgreichen Retention Management Strategie darstellen und wie diese in mittelständischen Unternehmen den größtmöglichen Erfolg erzielen kann. Dabei werden die Trends und motivationstheoretischen Zusammenhänge noch einmal deutlich gemacht.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.2.1, Materielle Anreize:

5.2.1.1, Lohn/Gehalt:

Das Gehalt ist im eigentlichen Sinne das bezahlte Entgelt für die bereitgestellte menschliche Arbeitskraft. Die betrieblichen Sozialleistungen und Prämien sind von dem Gehalt abzugrenzen.

Die Höhe des Gehalts wirkt sich ungünstig auf die Motivation aus, wenn zu wenig gezahlt wird. Entscheidend ist, ob jemand mit seinem Gehalt zufrieden ist oder nicht. Dabei zählt oftmals weniger der absolute Betrag des Geldes, sondern die relative Gehaltshöhe im Vergleich zu anderen. Dazu besagt die Theorie von Herzberg: ‘Ein als gerecht empfundenes Gehalt bewirkt zwar auf die Dauer mögliche Zufriedenheit, jedoch keine übermäßige Leistungsanstrengung. Vielmehr wird ein als gerecht empfundenes Gehalt auf die Dauer als selbstverständlich hingenommen, d.h. hierdurch werden nur negative Konsequenzen verhindert.’ Retention Management Programme sollten sicherlich auch in anderen wirksamen Bereichen stattfinden, dürfen allerdings den Faktor ‘Honorierung und Vergütung’ als Basiselement nicht außer Acht lassen. Dabei ist zu beachten, dass für High Potentials eine gewisse Gehaltsdimension selbstverständlich ist und eher andere Faktoren überzeugend und motivierend wirken.

5.2.1.2, Kapitalbeteiligung:

In der Lohngestaltung sind Kapitalbeteiligungsmodelle in Deutschland noch wenig verbreitet, obwohl sie maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Mögliche Veränderungen durch Kapitalbeteiligungen sind kurzfristige Motivation und weniger Fehltage der Arbeitnehmer. Der Grundgedanke der Kapitalbeteiligung ist, den Beschäftigten zum Mitunternehmer zu machen. Bei den Kapitalbeteiligungsmodellen muss man zwischen Eigen- und Fremdkapitalbeteiligungen unterscheiden. Das liegt an den unterschiedlichen Ertragserwartungen. Im Bereich des Fremdkapitals wird das Geld fest verzinst, während die Eigenkapitalbeteiligung höherer Ertragschancen und Ertragsrisiken aufweist.

Damit die Motivationswirkung von Kapitalbeteiligungen die Beteiligten überzeugt, müssen bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden:

- der Leistungsbeitrag der Person muss zum Unternehmenserfolg beitragen.

- erfolgsbeeinflussende Entscheidungen müssen mitgestaltet werden können.

Das bedeutet, dass die Beteiligten aktiv auf die Ertragserwartungen Einfluss nehmen können. Sobald eine der beiden Voraussetzungen erfüllt ist, sind die resultierenden Vorteile und das erwartende Commitment des Mitarbeiters an das Unternehmen erheblich. Durch die Bedürfnispyramide nach Maslow lässt sich begründen, dass die Kapitalbeteiligung bei Berücksichtigung der Voraussetzungen auch zur Befriedigung des Wertschätzungsbedürfnisses führen kann. Denn durch die mögliche Mitgestaltung an erfolgsbeeinflussenden Entscheidungen wird dem Mitarbeiter ein gewisses Vertrauen entgegengebracht. Es ist dabei allerdings fraglich, ob dafür immer einer Kapitalbeteiligung von Nöten ist.

Es lassen sich, je nach Rechtsform und Kapitaltyp, verschiedene Beteiligungsformen unterscheiden:

Belegschaftsaktie:

Mit einer Belegschaftsaktie erwerben die Beschäftigten des Unternehmens Anteile am Grundkapital. Über diesen Aktienbesitz sind die Beschäftigten unmittelbar am Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt und erwerben auch die damit verbundenen Stimmrechte.

Genussrecht (Partizipationsschein):

Das sogenannte Genussrecht bedeutet, dass die Beschäftigten am Gewinn und Verlust einer Gesellschaft beteiligt werden. Allerdings erhalten sie nicht wie bei der Belegschaftsaktie die damit verbundenen Stimmrechte. Diese Genussrechte werden steuerlich als Fremdkapital behandelt. Die Bedingungen, die dieses Genussrecht mit sich führt, können von der Gesellschaft relativ frei gestaltet werden.

Stille Beteiligung:

Diese Kapitalbeteiligung wird hauptsächlich von Personengesellschaften angeboten. Die Beschäftigten leisten eine Einlage, die in das Vermögen des Unternehmers übergeht. Wie bei Kapitalgesellschaften sind die stillen Gesellschafter angemessen am Gewinn beteiligt. In welchem Umfang sie allerdings am Verlust beteiligt werden kann frei ausgehandelt werden. Dies geschieht entweder über Einzelverträge oder über eine Betriebsvereinbarung.

Darlehen:

Im Vergleich zu den anderen Beteiligungsformen ist der Grundgedanke der Kapitalbeteiligung bei einem Darlehen am schwächsten ausgeprägt. Denn ein Mitarbeiterdarlehen wird in der Regel fest verzinst. Damit ist der Beschäftigte nicht direkt am Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt. Das kann wiederum zu einem kalkulativen Commitment führen, das bedeutet, dass der Mitarbeiter aufgrund der hohen Kosten des Arbeitgeberwechsels im Unternehmen bleibt. Dabei wird eine geringe Leistung und Engagement seitens der Mitarbeiter gezeigt.

5.2.1.3, Betriebliche/Freiwillige Sozialleistungen:

Betriebsvereinbarungen enthalten häufig Leistungen, die das Unternehmen aufgrund von Verhandlungen auf tariflicher oder betrieblicher Ebene erbringen muss. Zu diesem Bereich zählen zum Beispiel die betriebliche Altersversorgung, Familienbeihilfe, vermögenswirksame Leistungen, Urlaubsgeld oder ein dreizehntes Monatsgehalt. Eine weitere Ausprägungsform der sozialen Leistung ist die freiwillige Sozialleistung. Diese Leistungen beruhen auf dem freien Entschluss des Arbeitgebers. Der Arbeitnehmer hat keinen Rechtsanspruch auf diese Leistungen. Allerdings kann durch das Gewohnheitsrecht ein Anspruch auf diese Leistungen entstehen. Wesentliche Aspekte sind sachliche Kriterien (Unterstützung der Mitarbeiter, zusätzliche soziale Fürsorge, Gesundheitswesen), die Form der Leistung (Geld-Sachleistungen oder Dienstleistungen bzw. Nutzungsrechte) und die Häufigkeit (Dauerleistungen, periodische Leistungen, einmalige Leistungen). Diese freiwilligen Sozialleistungen betreffen aktive oder ehemalige Mitarbeiter.

Sozialleistung führen folglich zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dabei geht es auch um die Work Life Balance, die durch Sozialleistungen wie zusätzliche soziale Fürsorge verbessert werden kann. Sozialleistungen fallen teilweise auch unter die immateriellen Instrumente des Retention Managements.