Ressourcenmanagement in Multiprojektorganisationen

MA-Thesis / Master von Kilian Thalhammer

Einleitung:

Unternehmen stehen heute aufgrund der komplexer werdenden Geschäftsanforderungen und der sich schnell ändernden Dynamik, welcher der Markt unterworfen ist, vor neuartigen Herausforderungen in der Umsetzung von parallelen Projekten. Ein wachsender Zeit- und Kostendruck beim „Time to market“ (s. Glossar) erfordert eine flexible, dadurch aber auch schwer planbare Organisationsstrukturen sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene. Dieser Marktorientierung müssen sich vor allem projektorientierte Unternehmen wie Unternehmensberatungen anpassen, um erfolgreich agieren zu können. Während in der Vergangenheit das Projekt- und Ressourcenmanagement vorrangig einzelne, isolierte Ziele im Fokus hatte, ergibt sich aufgrund der durch die Dynamik des Marktes gestiegenen Projektanzahl eine neue Metadimension, die des Multiprojektmanagements. Bis dato singulär betrachtete Projekt- oder Unternehmensziele werden vernetzt und interagieren auf dem „Rücken“ der Ressourcen miteinander: Projekte konkurrieren untereinander, weisen komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten auf und stehen somit unweigerlich im Wettbewerb um die optimalen Ressourcen, seien es Personal, Kapital oder Material. Fehlt eine adäquate Berücksichtigung dieser Abhängigkeiten, so besteht die Gefahr, dass Projekte ineffizient, ineffektiv und falsch priorisiert werden und somit nicht ihr Potenzial entfalten können. Eine Ausrichtung der Projekte auf die strategischen Ziele des Unternehmens wird somit nicht optimal erreicht. Die Gefahr von kurzfristig orientiertem Aktionismus steigt. Diesen Risiken muss das Multiprojektmanagement, das zu einem kritischen Erfolgsfaktor projektorientierter Unternehmen wird, entgegenwirken.

Es ergibt sich vor allem für die Geschäftsleitung die Aufgabe, die Projektlandschaft eines Unternehmens ganzheitlich zu betrachten, um die Ressourcen möglichst effektiv einsetzen zu können. Kombiniertes Projekt- und Ressourcenmanagement sollte in diesem Fall nicht nur als operatives Instrument zur effizienten Durchführung von Vorhaben eingesetzt werden, sondern strategisch auch seinen Nutzen für die Umsetzung von Unternehmenszielen erbringen. Gerade für Unternehmen, deren Hauptgeschäft projektorientiertes Arbeiten erfordert (z. B. Hersteller kundenspezifischer Güter wie projektspezifische Softwareentwicklung und Dienstleistungen wie Unternehmensberatung), ist die Kombination Projekt-/Ressourcenmanagement das wesentliche Instrument ihrer Unternehmenssteuerung und bildet damit den Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen.

Der Schlüssel für unternehmensweite, erfolgreiche Projektarbeit liegt nicht mehr nur darin, sehr gut ausgebildete Projektleiter und -mitarbeiter zu haben, sondern auch Projektarbeit in allen Bereichen und Prozessen des Unternehmens – d. h. in allen Ebenen der Unternehmenshierarchie – zu verankern und die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen. Projekt- und Ressourcenmanagement-Knowhow muss in allen Ebenen des Unternehmens platziert werden.

Folgende Herausforderungen stellen sich für Unternehmen, die Multiprojekt- und Ressourcenmanagement kombinieren wollen:

Eine Vielzahl von gleichzeitig durchgeführten und untereinander abhängigen Projekten zu managen.

In der Projektanbahnungsphase das richtige Maß an Ressourcenplanung zu finden.

Die Konkurrenz um knappe Ressourcen richtig zu organisieren.

Im dynamischen Chaos der vielen (möglichen) Projekte den Überblick zu behalten und systematisch die jeweiligen Projekte mit den richtigen Ressourcen auszustatten.

Klare Prioritäten zu setzen, die verstanden und akzeptiert werden und über längere Zeit bestehen bleiben.

Die Projekte mit den notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen, unwichtig gewordene Projekte rechtzeitig abzubrechen und daraus resultierend im Extremfall unbeliebte Entscheidungen zu treffen.

Ziel dieser Masterarbeit ist es, das Management von Ressourcen bei Multiprojektorganisation zu analysieren und zu definieren, wie die Kernprozesse des Multiprojektmanagements zu gestalten sind. Es soll untersucht werden, welche zentralen Stellgrößen im Rahmen des Ressourcenmanagements existieren und wie sich diese in Hinblick auf den Einzel- und Multiprojekterfolg darstellen. Die Interaktion zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement steht hierbei im Vordergrund. Das Aufzeigen von Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagements in Verbindung mit einem Praxisbericht stellt den Abschluss der Arbeit dar.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.1, Der Status quo im Ressourcenmanagement:

Das Ressourcenmanagement eines Unternehmens sieht sich oft vor die Herausforderung gestellt, Ressourcenbedarfe während des Projektverlaufs anzupassen. Die Ursache dafür ist auf die Entstehung von Kapazitätsengpässen zurückzuführen. Diese werden häufig durch die Konkurrenz verschiedener Projekte um dieselben Ressourcen ausgelöst. Gerade Unternehmensberatungen müssen mit oft begrenzten Mitteln neue Projekte parallel bewältigen. Je größer das Projektportfolio, desto wichtiger wird ein funktionierendes Ressourcenmanagement, da dadurch die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung optimiert, Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt und Mitarbeiter optimal ausgelastet werden. Des Weiteren wird eine flexible, kurzfristige Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen der Kapazitätsnachfrage ermöglicht, welche in einer komplexen Projektelandschaft oftmals notwendig ist, um Projekte erfolgreich durchführen zu können. Die Minimierung von Überlastungen und Überkapazitäten führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und eröffnet auch Kostensenkungspotenziale im effektiveren Einsatz von Ressourcen und der Vermeidung von Leerlaufzeiten.

Weitere Potenziale des Ressourcenmanagements liegen in der Reduzierung von Personalkosten bzw. Projektkosten und in der Erhöhung die Projekterfolgswahrscheinlichkeit.

Somit bestehen die Aufgaben des Ressourcenmanagements in der Vorhersage des Ressourcenbedarfs, also der Einsatzmittel, und der Erreichung einer Einsatzoptimierung, d. h. Engpässe und Leerläufe nach Möglichkeit zu vermeiden. Ressourcenmanagement soll Transparenz für den Einsatz der Mittel über alle Projekte hinweg schaffen und bietet die Grundlage für eine erfolgreiche Projektplanung.

Die entscheidende Determinante des Ressourcenmanagements stellen die Ressourcen dar. Diese können je nach Projektbedarf unterschiedlich klassifiziert werden. Die Unterteilung in den Kategorien Mensch, Hardware/Software, Informationen, Unterauftragnehmer etc. bietet eine mögliche Option zur Abgrenzung der Ressourcen an.

Ressourcenplanung zählt zu den essenziellen Aufgabenkomplexen des Ressourcenmanagements. Bei der Ressourcenplanung in Unternehmensberatungen rückt vor allem der Mensch mit seinen Kompetenzen und Fähigkeiten in den Vordergrund. Dadurch entsteht eine starke Abhängigkeitsbeziehung zwischen Erfolg (Projekt- bzw. Unternehmenserfolg) und Mitarbeiterleistung, die von Faktoren wie Motivation oder Führungsstil des Managements abhängig ist. Die Schaffung von möglichst komfortabler Arbeitsatmosphäre im Unternehmen ist nur eine der möglichen Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterleistung. Als weitere Alternative kommt das Wissensmanagement in Frage. Bei diesem Konzept geht es um die Optimierung des Ressourcenstaffing (siehe Glossar) im Unternehmen durch die zentrale Verwaltung von Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter. Dadurch wird sichergestellt, dass bei Bedarf die notwendigen Erfahrungen für den reibungslosen Projekteinsatz vorhanden sind. Erfahrungswerte aus der Praxis zeigen allerdings, dass das Wissensmanagement oft vernachlässigt wird.

Einen weiteren Faktor der Ressourcenplanung stellen Maschinen, Geräte und Rechner dar. Bei einer Unternehmensberatung handelt es sich hierbei hauptsächlich um PCs und deren Peripherie. Die Bedeutung ist im Normalfall zu vernachlässigen, da der Kosteneffekt im Vergleich zu den Personalkosten sehr gering ausfällt..

Informationen repräsentieren die nächste wichtige Kategorie im Rahmen der Ressourcenplanung. Unternehmensberatungen sind typischerweise einem schnellen und stetigen Wandel unterworfen. Damit auch die Mitarbeiter entsprechend „auf dem neuesten Stand“ sind, ist die ständige Erweiterung des Wissenstandes durch intensive Informationsversorgung von entscheidender Bedeutung.

Schließlich gehören auch Unterauftragnehmer, so genannte Fremdfirmen oder auch Partner, und die damit verbundenen Outsourcing- oder Outgrowingstrategien (siehe Glossar) zu den einsetzbaren Ressourcen, die geplant werden müssen. Partner oder Unterauftragnehmer sind keine internen Mitarbeiter, fallen aber in den Verfügungsbereich des Ressourcenmanagements. Unterauftragnehmer übernehmen Leistungen im Rahmen eines Projekts, die das Unternehmen selbst nicht ausführen kann oder will. Die Vorteile einer Fremdvergabe oder einer Zusammenarbeit mit einem Partner liegen hauptsächlich in dem schnellen und günstigen Auf- und Abbau von Ressourcen sowie in der Minimierung bzw. Verteilung von möglichen Risiken.

Bei der Ressourcenplanung geht es auch um das verfügbare Kapital. Wird kein Budget bereitgestellt, gibt es kein Projekt. Das gegebene Budget muss ausreichen, die Leistung gemäß den Kundenwünschen zu erstellen. Bei der Finanzierung der Projekte stellt sich unter anderem folgende Frage: Sind die Ressourcen ausreichend vorhanden und können diese rechtzeitig unter den gegebenen finanziellen Randbedingungen bereitgestellt werden? Des Weiteren soll bei Multiprojekt-Vorhaben zusätzlich noch die Frage beantwortet werden: In welchem Projekt ist mein Kapital am besten angelegt?

Die Ressourcenplanung im Multiprojektumfeld stellt die Projektverantwortlichen vor besondere Herausforderungen. Dazu gehören in erster Linie die Kapazitätsengpässe, die durch die Konkurrenz verschiedener Projekte um dieselben Ressourcen, aber auch durch saisonale Effekte („Sommerlocheffekt“; Jahresendgeschäft) entstehen können. Als Folge müssen Projektpläne mit den einzelnen Projekten abgestimmt werden. Das Projekt mit der höchsten Priorität, z. B. bezogen auf die Dringlichkeit oder der Unternehmensstrategie, erhält die knappste Ressource zuerst. Diese klare Verfahrensregel führt allerdings nicht selten zu Interessenskonflikten im Unternehmen. Eine Möglichkeit zur Bewältigung solcher Konflikte stellen so genannte Abstimmungsmeetings dar. Projektleiter und Geschäftsführung sind für die praktische Umsetzung der Abstimmungsmeetings zuständig.

In dem bisherigen Verlauf dieser Arbeit wurde verstärkt auf die Problematik eingegangen, dass ein Projekt Ressourcen zu seiner Durchführung benötigt. Oft gibt es aber auch den umgekehrten Fall: Der Einsatz bestehender Ressourcen in einem Projekt. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass nicht alle Projekte gleichermaßen bei den Mitarbeitern auf Begeisterung stoßen. Es gibt bevorzugte Projekte und solche, an denen weniger Interesse besteht. Gerade bei großen Unternehmensberatungen gibt es häufig Bewerbungsprozesse und Konkurrenzsituationen bei bestimmten Projekten. Solche Konflikte können von zwei Seiten gelöst werden. Einerseits obliegt es dem Projektleiter die Auswahl unter mehreren potenziellen Ressourcen zu treffen. Andererseits sind die Mentoren von Mitarbeitern, die hier des Öfteren nicht berücksichtigt werden, weil sie entweder im Eigenvertrieb zu schwach sind oder nicht die notwendigen Qualifikationen mitbringen, gefordert: Sie müssen als „Coach und Anwalt“ den „Verkauf“ und die „Verkaufsfähigkeit“ des Mitarbeiters im Unternehmen unterstützen.

Der Ressourcenplan gilt als einer der wichtigsten Bestandteile des Ressourcenmanagements und kann als Leitfaden für den optimalen Einsatz der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen interpretiert werden. Bereits während der Auftragsannahme sollten erste Absprachen zum Ressourceneinsatz getroffen werden, um eine möglichst genaue Abstimmung mit den real verfügbaren Ressourcen zu ermöglichen. Der Ressourcenplan dient außerdem als Grundlage, um die Einhaltung der Projektziele zu überwachen und anfangs zu beurteilen, ob diese überhaupt erreichbar sind. Des Weiteren ist der Ressourcenplan ein Instrument zur Gegensteuerung im Falle von auftretenden Problemen wie Projektverzug, geänderte Anforderungen, aber auch Über-/Unterlast von Ressourcen und Ressourcenfluktuation.

Die „Ressource Mensch“ verdient besondere Aufmerksamkeit im Rahmen der Ressourcenplanung. Sie mit den gleichen Methoden zu „managen“ wie Sachmittel, wird ihr nicht gerecht. Deshalb ist für den Personaleinsatz eine eigene Personalplanung als Bestandteil der Ressourcenplanung vorgesehen. Die Eckpunkte der Personalplanung stellen unter anderem folgende Determinanten dar: Personalkapazität, zeitliche und örtliche Verfügbarkeit sowie organisatorische Zugehörigkeit.

Als Basis für jede Berechnung muss zuerst die verfügbare Personalkapazität ermittelt werden. Der Personalstamm ist nicht gleichzusetzen mit der Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter. Wie bereits erwähnt, besteht ein Team aus verschieden qualifizierten Mitarbeitern, die sich ergänzen. Somit kann für einen bestimmten Personalbedarf nicht jeder verfügbare Mitarbeiter eingesetzt werden. Daraus ergibt sich der Einsatz von generischen Ressourcen in der Planung. Positionen werden formal mit virtuellen Ressourcen eines definierten Skillsets besetzt. In der Realität kann dann dieser Skillset durch eine oder mehrere Personen erbracht werden.

Die zeitliche und örtliche Verfügbarkeit ist ebenfalls einzuplanen. Hat ein Unternehmen mehrere Standorte und freie Kapazitäten an einem dieser Standorte, ist ein Austausch von Ressourcen komplex und meist mit zusätzlichen Kosten verbunden.

Außerdem ist bei der Personalplanung auch die organisatorische Zugehörigkeit mit einzubeziehen. Um eine Beratungsleistung anzubieten, ist es oft nicht möglich, diese aus eigenen Mitteln zu bewältigen. Das Unternehmen muss sich mit anderen Firmen zusammentun, um die komplette Wertschöpfungskette abzudecken. Das Projektteam besteht dann aus Mitarbeitern des einen und des anderen Unternehmens. Nach Abschluss des Projekts kann nicht automatisch davon ausgegangen werden, dass die Konstellation des Projektteams bestehen bleibt. Hier muss die Personalplanung eingreifen und die frei gewordenen Mitarbeiterkapazitäten wieder auf neue Projekte aufteilen. Werden weitere Projekte zusammen mit dem Partner getätigt, müssen diese mit der Personalplanung beider Firmen abgesprochen werden, was die Planungskomplexität signifikant erhöht.

Grundsätzlich ist es das Ziel der Personalplanung, einen optimalen Personaleinsatz über die gesamte Projektlaufzeit zu gewährleisten. Innerhalb von Multiprojektorganisationen muss sie auch die Koordination mehrerer gleichzeitig laufender Projekte managen.