Repatriierung: Unterstützungsmaßnahmen und Wirkung der Rückanpassung auf unternehmensrelevante Bereiche

Magisterarbeit von Dominikus Plaschg

Einleitung:

Mit dem Anstieg multinational agierender Unternehmen steigt gleichzeitig der globale Wettbewerb, und damit verbunden der Grad der Internationalisierung von Unternehmen. Als Auswirkung dieser Internationalisierung und zur Formulierung und Implementierung globaler Strategien benötigen multinationale Firmen deshalb Mitarbeiter mit globalen Perspektiven und Fähigkeiten. 1997 brachte eine Umfrage an 500 großen U.S. amerikanischen Firmen (Fortune 500) zum Ergebnis, dass 85% der Firmen zu wenige dieser auch „global leader“ genannten Mitarbeiter hatten, und 67% der vorhandenen Führungskräfte einen Mangel an internationalen Kompetenzen aufwiesen.

Zur Entwicklung dieser Fähigkeiten stehen grundsätzlich vier Strategien zur Verfügung: Mit ausgedehnten Reisen sollen Mitarbeiter die unterschiedlichen Kulturen, politischen Systeme und Märkte jener Länder kennen lernen, in denen das Unternehmen operiert. Dabei soll ein Fokus auf unternehmensspezifische Bereiche gelegt werden, also etwa die An- und Verwendung der eigenen – und Konkurrenzprodukte in ihrer direkten Anwendung. Die zweite Möglichkeit ist die Bildung von internationalen Teams. Die unterschiedlichen Ansichten und Hintergründe der Mitarbeiter sollen dazu führen, globaler zu denken und als Folge daraus, besser zu agieren. Die dritte Variante sind gezielte Trainingseinheiten, die die Teams in strukturiertem Lernen unterstützen können.

Die vierte Strategie ist der Transfer, der eine Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland langfristig auslegt. Sie stellt eines der effektivsten Mittel zum Erwerb internationaler Fähigkeiten dar. Diese langfristig entsendeten Mitarbeiter werden „Expatriates“ genannt und verbringen üblicherweise zwischen sechs Monaten und fünf Jahren in ihrer Stelle im Gastland.

Ein weiterer wichtiger Grund, der für sich genommen bereits eine langfristige Auslandsentsendung rechtfertigen kann, liegt in der Beibehaltung von organisatorischer Kontrolle und Koordination, wenn zentrale Funktionen einer Organisation mit Personen aus dem Mutterunternehmen besetzt werden. In dieser ethnozentrischen Ausrichtung eines Unternehmens haben die Zweigstellen nur sehr wenig Autonomie und strategische Entscheidungen werden vorwiegend im Hauptquartier getroffen. Deshalb ist hier eine Auslandsentsendung ein Element der Unternehmensführung.

Ebenfalls von großer Bedeutung ist der Aspekt des Wissenstransfers während des Prozesses der Internationalisierung: In dem Konstrukt von Mutter- und Tochtergesellschaften wird es zu Beginn für viele Unternehmen notwendig, Kompetenzen und Wissen von der Mutter an die Tochter zu transportieren. Die vom Unternehmen entsendeten Mitarbeiter transferieren und implementieren dabei entweder ihr eigenes, stark personengebundenes, Wissen in das Tochterunternehmen, oder dienen, im Falle von systemgebundenen und daher über technische Systeme transferierbarem Wissen als Lehrer für die Anwendung dieser Systeme.

Letztendlich hängt deshalb die Entscheidung darüber, ob Mitarbeiter nur auf kurzfristige Reisen geschickt – oder langfristig entsendet werden, von den Arten der Arbeit im Ausland und den Bedürfnissen der Personalabteilung des Unternehmens ab. Beide sich oft gegenseitig konkurrierenden Faktoren sind in Einklang miteinander zu bringen.

Entschließt sich ein Unternehmen zu einer langfristigen Auslandsentsendung und sind die vorgegebenen Arbeitsaufträge danach von den Mitarbeitern erfüllt, enden im Normalfall die Auslandsseinsätze und die Mitarbeiter kehren zu ihrer Muttergesellschaft zurück. Die Phase der Rückkehr bezeichnet man als „Repatriierung“ - den Mitarbeiter in seiner Zeit nach der Rückkehr als „Repatriate“.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Diplomarbeit ist die Vorbereitung einer empirischen Studie für den Einsatz im deutschsprachigen Raum, mit einer ersten Anwendung auf eine rein österreichische Stichprobe. Zum einen lassen sich aus deren Ergebnissen Rückschlüsse über die Lage österreichischer Repatriates ziehen, zum anderen werden auch methodische Feinheiten klar, die ein tieferes Verständnis der Schwierigkeiten dieser Studie fördern.

Während die Einleitung an das Thema heranführt und der „Repatriierung“ ihren Platz in der Internationalisierung von Unternehmen zuweist, erfolgen in Abschnitt 2 eine Präzisierung der Problematik und ein Literaturüberblick, der sowohl die Forschungsschwerpunkte dieser Thematik abbildet, als auch auf weniger behandelte Aspekte eingeht und generelle Einschränkungen der Forschung in diesem Bereich darstellt.

Ein zentraler Ausgangspunkt dieser Untersuchung ist ein neues Modell der Repatriierungsanpassung, weshalb der Darstellung der darauf beruhenden Studie ein eigener Abschnitt gewidmet ist. Aus diesen Ergebnissen und mit zusätzlichen eigenen Erweiterungen lassen sich die Hypothesen dieser Studie ableiten, die im nächsten Abschnitt dargestellt werden. Von diesen Hypothesen getrennt ist eine Erweiterung der Fragestellung, die über die befragten Personen Daten von den in den Unternehmen angewandten Unterstützungsmaßnahmen sammelt.

Während in Abschnitt 5 die Methodik der Untersuchung klargelegt wird, widmet sich ein eigener Abschnitt den Einschränkungen dieser Studie. Über eine kritische Reflexion des Forschungskonzeptes soll speziell das Modell der Repatriierungsanpassung noch einmal hinterfragt und auf seine Verwendbarkeit überprüft werden.

In Abschnitt 7 erfolgt die Darstellung und Diskussion der Ergebnisse der österreichischen Stichprobe. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse bilden den Schlusspunkt dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis:

	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	V
1.	EINLEITUNG	1
1.1	ZIELSETZUNG UND AUFBAU	1
1.2	INTERNATIONALISIERUNG VON UNTERNEHMEN	2
1.3	PHASEN DER REPATRIIERUNG	6
1.4	KULTURSCHOCK UND (RÜCK)ANPASSUNG	6
2.	LITERATURÜBERBLICK	8
2.1	PROBLEME	8
2.2	FORSCHUNGSSCHWERPUNKTE	10
2.2.1	Abwanderungstendenz	10
2.2.2	Anpassungsprozesse	16
2.2.3	Wissenstransfer ins Mutterunternehmen	20
2.2.4	Maßnahmen zur erfolgreichen Repatriierung	24
2.3	RANDBEREICHE DER REPATRIIERUNG	27
2.4	ÖSTERREICHISCHE REPATRIATES	29
2.5	ALLGEMEINE EINSCHRÄNKUNGEN DER REPATRIIERUNGSFORSCHUNG	30
3.	DAS ZWEI-PHASEN-MODELL DER REPATRIIERUNGSANPASSUNG VON SÁNCHEZ VIDAL ET. AL.	33
3.1	EINFÜHRUNG	33
3.2	DARSTELLUNG	34
3.2.1	Arbeitsanpassung	34
3.2.2	Leistung, Zufriedenheit, Abwanderungstendenz	36
4.	FRAGESTELLUNG UND HYPOTHESEN	39
4.1	ZWEI-PHASEN-MODELL UND SEINE ERWEITERUNGEN	39
4.1.1	1. Phase	39
4.1.2	2. Phase	40
4.1.3	Erweiterungen	40
4.1.4	Zusammenfassende Darstellung der zu prüfenden Hypothesen	42
4.2	MAßNAHMEN IM UNTERSTÜTZUNGSPROZESS	43
5.	METHODIK	46
5.1	DATENERHEBUNG	46
5.2	MESSUNG DER VARIABLEN	47
5.2.1	Unabhängige Variable	48
5.2.2	Abhängige Variable	50
5.2.3	Maßnahmen	51
5.2.4	Demographische Variable	51
5.2.5	Allgemeine Anmerkungen	52
5.3	DATENANALYSE	52
6.	EINSCHRÄNKUNGEN DER UNTERSUCHUNG	54
7.	ERGEBNISSE DER ÖSTERREICHISCHEN STICHPROBE	57
7.1	DATENERHEBUNG	57
7.2	DARSTELLUNG	57
7.2.1	Demographie	57
7.2.2	Maßnahmen	58
7.2.3	Hypothesen	61
7.3	DISKUSSION	64
7.3.1	Zu den Maßnahmen	64
7.3.2	Zu den Hypothesen	65
7.3.3	Zu den Einzelergebnissen	66
7.3.4	Zum Fragebogen	67
8.	ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSWORT	68
9.	LITERATURVERZEICHNIS	70
10.	ANHANG	76
10.1	DRUCKVERSION DES INTERNETFRAGEBOGENS	76
10.2	DETAILERGEBNISSE DER ÖSTERREICHISCHEN STICHPROBE	97

Textprobe:

Kapitel 2.2.1, Abwanderungstendenz:

Um von den erworbenen Kompetenzen der Repatriates zu profitieren, muss zu allererst sichergestellt werden, dass der Repatriate sein Unternehmen nach seiner Rückkehr nicht gleich wieder verlässt. Aus diesem nahe liegenden Grund allein betrachtet werden Repatriates zu Schlüsselfaktoren für multinational agierende Unternehmen und rückt die Abwanderungstendenz in den Fokus der Forscher.

Die genaue Höhe der Abgangsrate ist von Studie zu Studie etwas unterschiedlich. Durchschnittlich wird sie meist mit 25% innerhalb eines Jahres angegeben. Dieser Wert kann jedoch abweichen und wurde auch mit 13% innerhalb eines Jahres und insgesamt 25% innerhalb von zwei Jahren beziffert, oder angegeben als 35% bei einem durchschnittlichen Abgangszeitpunkt von 18 Monaten. In der letztgenannten Studie wurde auch gezeigt, dass ein Teil der Expatriates ihren Arbeitgeber bereits während des Auslandseinsatzes wechselten (33% aller Jobwechsler), aber auch 59% derjenigen die nach der Rückkehr im Unternehmen verblieben, zumindest ernsthaft an einen Arbeitsplatzwechsel dachten.

Deshalb bleibt, bei aller thematischen Abgrenzung, Repatriierung ein Problem des gesamten Auslandsaufenthaltes. Fehler in der richtigen Wahl der Personen oder ein schlechter Verlauf des Auslandseinsatzes können ebenso die Repatriierung beeinflussen (Abbruch des Auslandsaufenthaltes und vorzeitige Rückkehr) wie Fehler oder Nachlässigkeiten in der Repatriierung selbst.

Es werden zwar die Fähigkeiten zur Anpassung als Hauptkriterium im Selektionsprozess von Expatriates betrachtet (womit eine leichtere Anpassung in der Repatriierung ebenfalls impliziert werden kann), als wichtigstes Selektionsmerkmal wird in der Praxis dennoch meist die technische Kompetenz zur Erfüllung der Aufgaben im Ausland zur Selektion herangezogen. Des Weiteren passiert ein Großteil der Auswahl und Selektion der Expatriates über informelle Kommunikationswege und meist unter großer Zeitnot. Nicht grundlos beträgt die Abbruchrate von Auslandseinsätzen um die 25%.

Auch durch den Umstand, dass in der bereits genannten Studie von Suutari und Brewster 25% der Repatriates nach der Rückkehr aktiv nach einer neuen Arbeit außerhalb ihres Unternehmens suchten (im Vergleich zu den vorher genannten 59%, die nur ernsthaft daran dachten es zu tun), scheinen Repatriates zu viel versprechenden Objekten von externen Personalbeschaffern zu werden.

Im Wesentlichen sind es aber drei Faktoren, die als Ursachen für eine Abwanderung (beziehungsweise eben auch eine mögliche Abwerbung) bestimmt werden können, und in den empirischen Studien immer wieder bestätigt werden: der Grad der Anpassung, der Grad der emotionalen Bindung an das Mutterunternehmen, die Nutzung/Wertschätzung der Auslandserfahrung durch das Unternehmen.

Dabei bewirkt ein „geringer“ jedes Faktors jeweils eine höhere Gefahr der Abwanderung.

Die Frage der Nutzung beziehungsweise Wertschätzung der Auslandserfahrung teilt sich dabei in zwei Forschungsgebiete auf: Zum einen wird untersucht, ab wann der Repatriate das Gefühl hat, dass seine Kompetenzen gebraucht werden. Dabei wird danach gefragt, ob seine Fähigkeiten Verwendung finden, ob er nach der Rückkehr befördert wurde oder es erfolgt ein Vergleich der Position während - und nach dem Auslandsaufenthalt. Für eine Untersuchung der Abwanderungstendenz bleibt die Fragestellung meist auf dieser Stufe stehen. Indirekt wird hier jedoch impliziert, dass prinzipiell jeder Expatriate neue Fähigkeiten erlernt die für eine spätere Verwertung im Unternehmen wertvoll sein können.

Das zweite Forschungsgebiet das sich aus dieser Position ableiten lässt, ist die Frage danach, welche Fähigkeiten und Kompetenzen überhaupt von Repatriates erlernt werden, und wie diese am besten für die Unternehmen genutzt werden können. Aufgrund der Komplexität wird diese Frage in der Literatur eigenständig behandelt.

Für die emotionale Bindung an das Unternehmen gilt, dass sie für jeden Mitarbeiter gültig ist, egal ob Repatriate oder nicht. Loyale Mitarbeiter bleiben eher im Unternehmen als andere. Der in der Literatur dafür verwendete Begriff lautet „Commitment“. Dabei kann in der Repatriate-Literatur theoretisch zwischen „Commitment an das Mutterunternehmen“ und „Commitment an eine lokale Arbeitseinheit“ unterschieden werden. Die Trennung dieser Begriffe ist aber nicht eindeutig, da diese mit Hilfe einer Faktorenanalyse in einer Studie mit japanischen Teilnehmern nicht nachgewiesen werden und dort zu einem „globalen Commitment an die Organisation“ zusammengeführt wurde.

Commitment heißt übersetzt einfach nur „Bindung“, wird in dieser Arbeit aber mit „emotionaler Bindung“ gleichgesetzt. Das hat folgende Ursachen:

Völlig allgemein gesprochen, also nicht auf den Arbeitsbereich begrenzt, ist „Commitment [..] eine Funktion von Belohnungen, Kosten, Investitionen und Alternativen und kann formal definiert werden als:

Commitment = Zufriedenheit + Investitionen – Alternativen“ und ist in dieser Darstellung auf viele „Kann-Entscheidungssituationen“ des täglichen Lebens, also ohne eine zwingende Verpflichtung zur Handlung, anzuwenden.

Zwei Beispiele dafür wären etwa die Entscheidung über das Abstoßen einer alten, fehleranfälligen aber noch funktionierenden Maschine zu Gunsten einer neuen, oder das Beenden einer langjährigen Partnerschaft die aber mittlerweile zur Routine geworden ist und bei der regelmäßige Krisen auftreten.

Commitment beschreibt hier also auch ein Abwarten einer Entscheidung aufgrund konkurrierender Einflüsse, wobei der Konflikt aus der Gegenüberstellung von, sowohl materiellen als auch geistig/emotionalen, Investitionen, und den möglichen Alternativen entsteht. Für den Repatriate in seiner speziellen Lage besteht der Konflikt aus der Frage des möglichen Arbeitsplatzwechsels.

Für die Konstellation Arbeitnehmer – Organisation ist aber der Begriff des Commitments spezifizierbar: So bezeichnet man eine positive Einstellung zur Organisation als „organisationales Commitment“, die Tendenz in der Organisation verbleiben zu wollen aber als „verhaltensbezogenes Commitment“. Und obwohl „Tendenz in der Organisation verbleiben zu wollen“ ebenso von monetären oder rechtlichen Faktoren, den bereits angesprochenen Kosten und Belohnungen, beeinflusst werden kann, orientieren sich die konkreten Fragen an die Repatriates in der empirischen Literatur eher nach der „Befindlichkeit“ gegenüber dem Unternehmen (anstatt beispielsweise nach rechtlichen Zwängen) und lassen sich somit über eine emotionale Komponente beschreiben.

Für einen Repatriate (und jeden Arbeitnehmer allgemein) stellt sich die emotionale Bindung zu seinem Unternehmen als Zusammenspiel von psychologischen Verträgen, Arbeitskomponenten und arbeitsfernen Variablen dar.

In den psychologischen Verträgen stecken ungeschriebene Abkommen mit Managern oder Mitgliedern des Unternehmens. Darin sind auch enthalten, wie der Mitarbeiter erwartet, von seinen Kollegen und Vorgesetzten behandelt zu werden. Stimmen diese Erwartungen mit der Realität überein, binden sie sich an das Unternehmen, werden die Erwartungen nicht entsprochen, schwindet die Bindung.

Diese Kluft aus Wunsch und Wirklichkeit trifft aber eben bei Repatriates häufig zu. Zum einen erwarten sich viele einen „Aufmerksamkeitsbonus“, gleichzeitig wird dieser Umstand von vielen Kollegen völlig ignoriert. Ein frustrierter Kommentar eines Repatriates lautetet etwa: „Keep your expectations very low. Remember that no one really cares that you spend time overseas.“ Auch für die Arbeitskomponente gilt der gleiche Anspruch wie für die psychologischen Verträge. Es gibt Erwartungen an den Arbeitsplatz, und wenn diese nicht erfüllt werden, sinkt die Bindung ans Unternehmen. Konkret erhoffen sich viele Repatriates eine mögliche „Zweitverwertung“ ihrer Fähigkeiten in der neuen Arbeit, was aber in der Praxis nicht der Regel entspricht. Nur etwa 39% - 53% können ihre Fähigkeiten weitergeben oder anwenden. Werden sie aber genutzt, steigt auch die emotionale Bindung.

Zu den arbeitsfernen Variablen gehören vor allem die Lebensumstände (Haushalt, Wohnung/Unterkunft) und die Partner der Repatriates. Gerade der Haushalt ist hier ein Spezialfall eines Repatriates. Durch die Rücksiedelung ins Heimatland können sofort Vergleiche gezogen werden zwischen der aktuellen Unterkunft, der Unterkunft im Gastland und der Unterkunft vor dem Auslandseinsatz. Auch hier ist der Ansatz über die Erwartungshaltungen als Einfluss auf die Bindung gerechtfertigt.

Dazu kommen mögliche „spill-over“-Effekte in der Familie, wenn die Befindlichkeit eines Familienmitglieds ein anderes Familienmitglied beeinflusst. So konnte in einer Studie nachgewiesen werden, dass ein positives Übertreffen der Erwartungen des Partners eine höhere Bindung des Repatriates an sein Unternehmen bewirkte – zumindest im Vergleich zu jenen Repatriates, bei denen die Erwartungen des Partners negativ übertroffen wurden. Das bedeutet aber auch, dass eine Übereinstimmung der Erwartungshaltung des Partners noch zu wenig war, um sich auf den Repatriate zu übertragen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die emotionale Bindung von Repatriates vor allem über die Erwartungshaltung und Zufriedenheit beeinflusst werden kann.