Reduktion von Komplexität mit serviceorientiertem Business Process Management

MA-Thesis / Master von Jörg Luef

Einleitung:

Es gibt nur wenige Innovationen, in denen Technologie keine entscheidende Rolle spielt. Das Problem heutzutage liegt nicht in der Adaption der verschiedenen Technologien sondern im wann und vor allem wie es zu tun ist und wie es im Einklang mit den hohen Anforderungen aus dem Business zu bringen ist. Das sind zum einen das Adaptieren der immer schneller ändernden Marktsituationen und zum anderen das Beherrschen der Komplexität. Um diesen kontinuierlich wachsenden Herausforderungen angemessen zu begegnen, bedarf es der Anpassung der Unternehmensstrategie mit flexiblen und effizienten Prozessen, agilem Geschäftsbetrieb, zukunftsfähiger IT und anpassungsfähigen Organisationen. Flexible Anpassungsfähigkeit sowie immer größere Business Netzwerke stellen heute für viele Unternehmen die größten Herausforderungen im Rahmen des zukunftsfähigen Geschäftsprozessmanagements dar. Das Konzept SOA, serviceorientierte Architektur adressiert dieses Problem und produziert den technologischen Werdegang vom klassischen Geschäftsprozessmanagement zu einem serviceorientierten Business Process Management (BPM).

Die vorliegende Masterarbeit verfolgt das Ziel, mit einer geeigneten Methode die Komplexität von serviceorientiertem Business Process Management zu reduzieren. Als Vorbereitung zum Kernthema wurden als Grundlage drei Themenbereiche ausführlich diskutiert. Diese sind Komplexität aufgrund der Anforderung aus Markt- und Technologieentwicklung, serviceorientierte Organisation als neues Prozess- und Strukturierungskonzept und Best Practices Frameworks als praxiserprobte Methoden für die Beschreibung von Geschäftsprozessmanagement.

Komplexität:

Um für diesen Themenbereich eine Basis zu schaffen, wurde Komplexität im Allgemeinen und in Unternehmen ausführlich besprochen. Darauf folgend wurden Wirtschaft, Anwendungssysteme, Geschäftsarchitektur und Geschäftsprozessmanagement mit Hilfe von Ursache-Wirkungs-Diagrammen, die Problemursachen in Bezug auf Komplexität systematisch ermittelt. Auf diese Weise wurden alle Problemursachen identifiziert und mit Hilfe des Diagramms ihre Abhängigkeiten dargestellt. Abschließend zum Thema Komplexität wurden die 4 Bereiche im Kontext analysiert und in Bezug zum Kernthema gebracht.

Serviceorientierte Organisation:

Serviceorientierte Organisationen stellen eine besondere Form von Unternehmensarchitekturen dar und sind die Antwort auf die Anforderung, im hohen Masse flexible und anpassungsfähige Prozesse zu ermöglichen. Das ganze Kapitel beschäftigte sich mit den Grundlagen serviceorientierter Organisation. Dabei stand zunächst im Mittelpunkt, wie sie definiert werden können und welche Ziele mit ihrem Einsatz verbunden sind. Daran schloss sich eine Betrachtung wesentlicher Elemente an, aus denen serviceorientierte Organisationen bestehen, bevor die mit ihnen verbundenen Konzepte vorgestellt wurden. Wie die einzelnen Bestandteile im Rahmen des Aufbaus serviceorientierter Organisationen in Beziehung zueinander stehen und welche Charakteristika sich daraus ergeben, war Gegenstand des Abschlusses dieses Kapitels.

Best Practices Frameworks:

Der Trend zur Industrialisierung der IT führt zur Standardisierung und damit auch zu einem ausgeprägten Methodeneinsatz, der in Form von sogenannten Frameworks in der Literatur weitläufig dokumentiert ist. Anhand einer Literaturrecherche wurden 52 Frameworks und Methoden gefunden, was aber nicht heißt, dass es keine weiteren mehr gibt. Aus dieser Liste wurden aufgrund von Literaturhinweisen nur die bekanntesten und am weitesten verbreiteten Frameworks mit dem Prädikat Best Practices ausgewählt und beschrieben. Durch eine Klassifizierung und Kurzbeurteilung dieser Frameworks wurde nochmals ein Filter gesetzt. Schon in dieser Evaluationsphase wurde klar, dass ein einzelnes Framework für die Abbildung des Referenzmodells nicht ausreichen wird.

Die anschließende Entwicklung des Referenzmodells verfolgte das Ziel, Unternehmen bei der Transformation zu einer serviceorientierten Organisation zu unterstützen. Transformation bedeutete dabei, Unternehmen in der Art zu restrukturieren, dass sie zu der von der IT her kommenden serviceorientierten Architektur (SOA) kompatibel ist.

Um die dabei auftretende Komplexität beherrschbarer zu machen, wurde eine Architektur vorgeschlagen, die mit einem idealen Abstraktionsgrad ein Unternehmen über alle Unternehmensebenen strukturiert. Anschließend wurden die anfangs identifizierten Best Practices Frameworks genutzt, um die Zusammenhänge zu beschreiben. Die Kombination der Architekturstruktur mit den ausgewählten Frameworks führte zu einem Referenzmodell, welches auch als Best of Best Practices Framework für serviceorientierte Geschäftsprozessmanagement bezeichnet werden kann.

Die Umsetzbarkeit des Referenzmodells wurde abschließend mit der Umsetzung anhand eines exemplarischen Beispiels geprüft. Das resultierende Ergebnis bestätigte nicht nur die Eignung, sondern es konnte sogar ein Vorgehensplan skizziert werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2, Trends und Konzepte im Wirtschaftssystem:

Die Wirtschaft entwickelt sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Alle ihre Komponenten sind voneinander abhängig, ändern sich aber in verschiedenen, immer kürzeren Zyklen und bilden dadurch ein unglaublich komplexes Umfeld.

Auch die Märkte und das Kundenverhalten haben sich dramatisch verändert. Laut Vorhersage von Thomas L. Friedman in seinem Buch ‘The World is Flat’ wird es in Zukunft neue und weiterentwickelte Wirtschaftssysteme geben. Das Individuum wird zum Global Player, indem es mit anderen Individuen kooperiert und auf einem globalen Markt agiert. Friedman nennt in seinem Buch viele Beispiele von Industrien, die bereits diesem Trend gefolgt sind. Am deutlichsten sichtbar wird dieser Wandel durch eine immer tiefere und spezialisierteren Lieferkette in der Produktion. Ein bekanntes Beispiel ist die Fertigung des Porsche Cayenne, in dem die Lieferkette bis zum kleinen Ein-Mann Unternehmen zum Einfärben von Leder geht. Porsche selber kümmert sich nur noch um Design, Marketing, Endmontage und Kundenservice. In der Konsumgüterindustrie haben die Marktführer wie Procter & Gamble, Nestlé und Unilever inzwischen einige ihrer Werke verkauft und konzentrierten sich auf Marketing und Einkauf. Die Werke werden häufig durch ein Management Buy-Out übernommen und spezialisieren sich weiter. Dies führt manchmal zu bizarren Prozessen, in denen ein Unternehmen Rohstoffe unter Ausnutzung seiner Marktmacht einkauft, sie an frühere Werke weiterverkauft und die fertigen Produkte von diesen Werken wieder einkauft. Ein weiterer Indikator, der Friedman’s Thesen belegt ist die Gliederung von Unternehmen in immer kleinere Profitcenter. Jedes dieser Profitcenter agiert autonom innerhalb und auch außerhalb eines Unternehmens. Ein Profitcenter muss ständig seine Existenzberechtigung gegen andere Profitcenter innerhalb und außerhalb des Unternehmens unter Beweis stellen. Diesen Beweis kann das Profitcenter nur antreten, indem es extrem flexibel und anpassungsfähig ist. Es muss täglich in der Lage sein zu adaptieren oder sogar sich komplett neu zu definieren, ansonsten wird es aufgelöst und die Mitarbeiter formieren sich zu neuen Profitcentern, innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. ‘Reorganisation” ist bei den meisten Mitarbeitern sehr unbeliebt. Viele schimpfen, dass die nächste Reorganisation vom Management befohlen wird, bevor die vorherige Reorganisation beendet und evaluiert wurde. Es besteht der Verdacht, dass manches Management unüberlegt reorganisiert oder sogar fusioniert, um sich zu profilieren, doch es steht außer Frage, dass der Erfolg eines Unternehmens von seiner Anpassungsfähigkeit auf dem Weltmarkt abhängt.

Welches sind die Herausforderungen bei der Anpassung des Unternehmens, eines kleinen Profitcenters oder eines einzelnen Individuums? In der Tat gibt es kulturelle Probleme, und es liegt in der Natur des Menschen, den Wandel zu fürchten, selbst wenn es ihm schlecht geht. Trotzdem ist der Mensch alleine nicht das Problem.

In jedem Mitarbeiter stecken viele gute Ideen, wie man die Unternehmenswelt verbessern könnte. Das Problem ist, dass es immer noch sehr schwierig ist, diese Ideen umzusetzen. Neben veralteten organisatorischen Strukturen und Hierarchien in einer Organisation oder Gesellschaft gehören die Zwänge der heutigen Software-Architekturen und die daraus entstehenden Prozesse zu den wesentlichen Gründen. Softwaresysteme sind heute so komplex, dass jede Änderung ein Risiko darstellt, welches mit hohen Kosten verbunden ist.