Qualitätsmanagement in der Bewegungstherapie
Entwicklung und Bewertung eines Methodenmanuals zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9001:2000 am Beispiel einer orthopädischen stationären Rehabilitationseinrichtung
- Art: Dissertation / Doktorarbeit
- Autor: Roman Jost
- Abgabedatum: Juni 2002
- Umfang: 292 Seiten
- Dateigröße: 2,2 MB
- Note: 2,0
- Institution / Hochschule: Deutsche Sporthochschule Köln Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6866-8
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6866-8 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6866-8 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Jost, Roman Juni 2002: Qualitätsmanagement in der Bewegungstherapie, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Dokumentenlenkung, Kommunikation, Plan-Do-Check-Act (PDCA), Personalmanagement, Dienstplangestaltung
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Dissertation / Doktorarbeit von Roman Jost
Einleitung:
Mit der Leitung der Abteilung „Bewegungstherapie“ einer stationären Rehabilitationseinrichtung ist für den Verfasser die Aufgabe verbunden, unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, qualitativ hochwertige indikationsbezogene bewegungstherapeutische Interventionsmaßnahmen im Sinne der Gesundheitsförderung zu konzipieren (planen und organisieren) und diese zur optimalen Durchführbarkeit mit den institutionellen Infrastrukturen (personelle, räumliche und apparative Gegebenheiten) zu korrelieren um die Mitarbeiter- und v.a. die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.
Der Markt „Gesundheit und Rehabilitation“ ist durch immer knapper werdende Ressourcen geprägt. Demgegenüber stehen die steigenden Ansprüche der Kunden und Lieferanten nach Faktoren wie z.B. Qualität, Nachkonzepte etc. Um die Kosten zu reduzieren, sollen ab 2003 als Steuerungsinstrumentarium zur Grundlage für das deutsche Vergütungssystem die DRG's eingeführt werden, wobei die Auswirkungen dieser DRG's auf die Rehabilitation noch diskutiert werden. Unumstritten ist jedoch die Forderung nach qualitätssichernden Maßnahmen.
Des weiteren gilt es auch, sowohl die Erwartungen bzw. Anforderungen der Gesellschafter, der Geschäftsführung und der medizinischen Leitung als auch die gesetzlichen und behördlichen Vorgaben zu erfüllen.
Intention dieser Arbeit ist somit die Entwicklung eines Methodenmanuals zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) im Bereich der Bewegungstherapie einer stationären Rehabilitationsklinik. Es soll als Werkzeug dienen, die vielfältigen Anforderungen, die an ein QMS gestellt werden, umzusetzen.
Der Transfer dieses Methodenmanuals auf andere Abteilungen, unter Einbeziehung der abteilungsinternen Gegebenheiten und jeweiligen Schnittstellen, ist grundsätzlich möglich, jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit.
Gang der Untersuchung Zur systematischen Entwicklung und Einführung eines Organisationssystems zur Erfüllung oben genannter Forderungen und Erwartungen bedarf es neben fachlichen Kenntnissen (Sport- und Bewegungstherapie, Qualitätsmanagement) auch kommunikativer Fähigkeiten, um eine positive Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf „Qualitätsmanagement“ zu wecken bzw. zu fördern. Daraus ergibt sich folgender Aufbau:
Kapitel 1:
Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements in der Sport- und Bewegungstherapie (vor dem Hintergrund der Begriffsbestimmung von „Qualität“, „Qualitätsmanagement“ und „Qualitätsmanagementsystem“), die Darstellung der DIN EN ISO 9001:2000 und die Adaption für die ambulante und stationäre Rehabilitation.
Kapitel 2:
Die Bedeutung von Kommunikation für die Implementierung eines Qualitätsmanagements in der stationären Bewegungstherapie.
Kapitel 3:
Darstellung der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems (Methodenmanual) und ihre Bewertung.
Inhaltsverzeichnis:
| Einleitung | 1 | |
| Gliederung | 2 | |
| 1. | Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements in der Sport- und Bewegungstherapie | 3 |
| 1.1 | Zum Begriff „Qualität“ | 8 |
| 1.2 | Einteilungsmöglichkeiten von Qualität | 8 |
| 1.3 | Qualitätsmanagement | 11 |
| 1.3.1 | Historische Entwicklung | 11 |
| 1.3.2 | Zum Begriff „Qualitätsmanagement“ | 12 |
| Aufgaben eines Qualitätsmanagements | ||
| 1.3.4 | Ziele des Qualitätsmanagements in der Sport- und Bewegungstherapie | 14 |
| 1.4 | Das Qualitätsmanagementsystem | 15 |
| 1.4.1 | Begriffsbestimmung und Zielsetzung | 15 |
| 1.4.2 | Die internationale Norm DIN EN ISO 9001:2000 | 16 |
| 1.4.2.1 | Inhalt der Norm DIN EN ISO 9001:2000 | 16 |
| 1.4.2.1.1 | Kapitel 0 - 4 der Norm DIN EN ISO 9001:2000 | 16 |
| 1.4.2.1.2 | Kapitel 5 - 8 der Norm DIN EN ISO 9001:2000 und die Adaption für die ambulante und stationäre Rehabilitation | 26 |
| 1.5 | Zusammenfassung | 63 |
| 2. | Die Kommunikation und ihre Bedeutung für das bewegungstherapeutische Qualitätsmanagement | 64 |
| 2.1 | Zum Begriff „Kommunikation“ | 65 |
| 2.2 | Darstellung verschiedener Kommunikationsebenen | 66 |
| 2.2.1 | Die Kommunikation zwischen Therapeut und Patient - Analyse | 67 |
| 2.2.1.1 | Die Gesprächsrichtung vom Therapeuten zum Patienten | 68 |
| 2.2.1.2 | Das Gespräch zwischen Therapeut und Patient | 70 |
| 2.2.2 | Die Kommunikation zwischen Therapeut und Patient - Methodenmanual | 70 |
| 2.2.2.1 | Die Gesprächsrichtung vom Therapeuten zum Patienten | 70 |
| 2.2.2.1.1 | Die Vorbereitung | 71 |
| 2.2.2.1.2 | Die Durchführung | 75 |
| 2.2.2.1.3 | Die Nachbereitung | 76 |
| 2.2.2.2 | Das Gespräch zwischen Therapeut und Patient | 77 |
| 2.2.2.2.1 | Echtheit (Kongruenz / Wahrhaftigkeit / Transparenz) | 77 |
| 2.2.2.2.2 | Positive Wertschätzung (Akzeptanz / Bejahung) | 78 |
| 2.2.2.2.3 | Einfühlendes Verstehen (Empathie) | 78 |
| 2.2.3 | Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten (Abteilungsleitung) und Mitarbeiter = Führen | 79 |
| 2.2.3.1 | Zum Begriff „Führen“ | 81 |
| 2.2.3.2 | Unterschiedliche Führungsarten | 81 |
| 2.2.3.3 | Unterschiedliche Führungstypen | 82 |
| 2.2.3.4 | Unterschiedliche Führungsstile und ihre Einflussmöglichkeiten | 82 |
| 2.2.3.5 | Der Situationsbezogene Führungsstil | 84 |
| 2.2.3.6 | Geforderte Führungsqualitäten | 87 |
| 2.3 | Die Dokumentation | 87 |
| 2.3.1 | Zum Begriff „Dokumentation“ | 88 |
| 2.3.2 | Verfahrensanweisungen | 88 |
| 2.3.3 | Arbeitsanweisungen | 90 |
| 2.3.4 | Formblätter | 90 |
| 2.3.5 | Aufzeichnungen | 91 |
| 2.4 | Zusammenfassung | 91 |
| 3. | Methodenmanual zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems | 93 |
| 3.1 | Problemdarstellung | 93 |
| 3.2 | Darstellung der Methoden zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems | 97 |
| 3.2.1 | Die Strategiemethode „Plan-Do-Check-Act“ | 97 |
| 3.2.2 | Die Umsetzungsmethoden - Kreativitätstechniken | 98 |
| 3.2.2.1 | Brainstorming | 99 |
| 3.2.2.1.1 | Der Nutzen von Brainstorming | 100 |
| 3.2.2.1.2 | Die Regeln des Brainstormings | 100 |
| 3.2.2.2 | Brainwriting | 101 |
| 3.2.2.3 | Mind-Mapping | 102 |
| 3.2.2.3.1 | Der Nutzen von Mind-Mapping | 102 |
| 3.2.2.3.2 | Die Vorgehensweise von Mind-Mapping | 102 |
| 3.3 | Vorbereitung zur Einführung eines Qualitätsmanagement-systems | 103 |
| 3.3.1 | Analyse der eigenen organisatorischen und kommunikativen Fähigkeiten - Selbstmanagement | 103 |
| 3.3.2 | Analyse der eigenen organisatorischen und kommunikativen Fähigkeiten - Fremdeinschätzung | 107 |
| 3.4 | Die Prozessqualität - Therapieprozesse | 108 |
| 3.4.1 | Analyse und Strukturierungder Einzelkomponenten des Kernprozesses „Therapie“ | 110 |
| 3.4.2 | Relevanzerfassung der Einzelkomponenten des Kernprozesses „Therapie“ | 114 |
| 3.4.3 | Beispiel einer Verfahrensanweisung | 116 |
| 3.4.4 | Arbeitsanweisungen | 120 |
| 3.4.4.1 | Arbeitsanweisung für die Verordnung einer Einzelaktion | 121 |
| 3.4.4.2 | Arbeitsanweisung für die Verordnung eines Aktionsbündels | 133 |
| 3.4.4.3 | Beispiel einer Arbeitsanweisung - überwiegend in Textform | 139 |
| 3.4.4.4 | Beispiel einer Arbeitsanweisung - überwiegend in Bildform | 143 |
| 3.4.4.5 | Beispiel einer Arbeitsanweisung - in Mischform | 144 |
| 3.4.4.6 | Beispiel einer Arbeitsanweisung -in Tabellenform | 163 |
| 3.4.4.7 | Beispiel eines Formblattes / einer Aufzeichnung | 164 |
| 3.4.4.8 | Das qualifizierte Arbeitszeugnis | 165 |
| 3.5 | Die Strukturqualität | 170 |
| 3.5.1 | Aufbauorganisation | 170 |
| 3.5.1.1 | Zum Begriff „Aufbauorganisation“ | 170 |
| 3.5.1.2 | Die Einbindung der Abteilung Bewegungstherapie in die Gesamtorganisation | 171 |
| 3.5.1.3 | Beschreibung und Darstellung der Aufbauorganisation der Abteilung Bewegungstherapie | 172 |
| 3.5.2 | Strukturierung der Therapie- und Schulungsräume | 175 |
| 3.5.3 | Die Ausstattung der Therapieräume | 176 |
| 3.5.3.1 | Der Behandlungsplatz | 176 |
| 3.5.3.2 | Der Behandlungsraum | 178 |
| 3.5.3.3 | Die Behandlungsebene | 179 |
| 3.5.5 | Personalmanagement | 180 |
| 3.5.5.1 | Qualifikationsfilter | 180 |
| 3.5.5.1.1 | Die Stellenausschreibung | 180 |
| 3.5.5.1.2 | Die Bewerbungsunterlagen | 181 |
| 3.5.5.1.3 | Das Bewerbungs- / Vorstellungsgespräch | 182 |
| 3.5.5.2 | Die institutionsspezifische Qualitätsbildung | 183 |
| 3.5.5.2.1 | Die Einarbeitungsphase - Stufe 1 | 183 |
| 3.5.5.2.2 | Die Konsolidierungsphase - Stufe 1 | 183 |
| 3.5.5.2.3 | Die Einarbeitungsphase - Stufe 2 | 184 |
| 3.5.5.2.4 | Die Konsolidierungsphase - Stufe 2 | 184 |
| 3.5.5.3 | Die Qualitätskontrolle | 186 |
| 3.5.5.3.1 | Der Verlauf der Qualitätskontrolle | 186 |
| 3.5.5.3.2 | Die Beurteilungskriterien | 187 |
| 3.5.5.3.3 | Die Beurteilungsmöglichkeiten | 193 |
| 3.5.5.4 | Die Weiterbildungsmaßnahmen | 197 |
| 3.5.5.4.1 | Die Teambesprechung | 197 |
| 3.5.5.4.2 | Die abteilungsinterne Weiterbildung | 197 |
| 3.5.5.4.3 | Die abteilungsübergreifende Weiterbildung | 198 |
| 3.5.5.4.4 | Die externe Weiterbildung | 198 |
| 3.5.5.4.5 | Die hausinterne Weiterbildung durch externe Referenten-(Inhouse-Schulung) | 199 |
| 3.5.6 | Die Dienstplangestaltung | 201 |
| 3.5.6.1 | Die Kapazitätsberechnung | 202 |
| 3.5.6.1.1 | Die Berechnung der Fehlzeiten | 202 |
| 3.5.6.1.2 | Die Berechnung der Arbeitskapazität | 203 |
| 3.5.6.2 | Die Dienstplanmatrix | 205 |
| 3.6 | Ergebnisqualität | 207 |
| 3.6.1 | Die Ergebnisqualität bezogen auf die Therapieform | 207 |
| 3.6.2 | Die Ergebnisqualität bezogen auf die Patientenzufriedenheit | 209 |
| 3.7 | Leitfaden zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in der Bewegungstherapie und dessen Bewertung | 213 |
| 4. | Zusammenfassung und Ausblick | 216 |
| Literaturverzeichnis | 219 | |
| Anhang | 266 | |
| Aktives Kniegelenktraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung überwiegend in Bildform | ||
| Aktives Hüftgelenktraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung überwiegend in Bildform | ||
| Aktives Rückentraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung überwiegend in Bildform | ||
| Stundenverlaufsplan als Beispiel einer Arbeitsanweisung in Tabellenform | ||
| Verordnungsmöglichkeiten für WS-HV-Patienten nach medizinischer Basisdiagnostik bzgl. Gruppentauglichkeit für / Arbeitsanweisung für eine Verordnung eine Aktionsbündels | ||
| Lebenslauf |
Eine Nachbereitung kann sowohl durch eine „Wiederholung vor dem geistigen Auge“ stattfinden (Was war gut? Was ist zu verbessern? Wie war die Reaktion der Teilnehmer und wie war der Kontakt zu den Teilnehmern? etc.) als auch durch das Feedback (als konstruktive, hilfreiche Kritik) der Gesprächspartner/Teilnehmer mit dem Ziel der Bewusstmachung der eigenen Verhaltensweisen (Auslöser) und der entsprechenden Reaktionen der Gesprächspartner/Teilnehmer. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass das Feedback dankend angenommen werden sollte, indem man ausreden lässt und sich nicht erklärt, rechtfertigt oder gar verteidigt („da macht sich jemand Gedanken und erzählt mir, wie ich auf ihn wirke.“) und dieses als ein Angebot zum Lernen nutzt. [...]
Ein Zwiegespräch (verstehendes Gespräch s.o.) im eigentlichen Sinn ergibt sich ausschließlich im Rahmen einer Einzelbehandlung. Hier sind die Bedingungen („unter Ausschluss der Öffentlichkeit“) so, dass der Patient die Möglichkeit wahrnehmen kann, den Therapeuten als eigentlichen Gesprächpartner zu nutzen. Im praktischen Alltag zeigt sich in erster Linie, dass Patienten ihre Krankheitsgeschichte (v.a. jüngere Patienten) und/oder ihre Lebensgeschichte (v.a. ältere, multimorbide Patienten) schildern. Für jüngere, unerfahrenere Therapeuten stellt sich hierbei das Problem, neben dem „Nur-Zuhören-Können“ adäquat auf die Gesprächsthemen einzugehen. Ältere berufserfahrenere Therapeuten schöpfen bei dieser Art von Gesprächsthemen sowohl aus der eigenen Lebenserfahrung als auch aus der Erfahrung vergangener PatientenTherapeuten-Gespräche, wobei den wenigsten Therapeuten bewusst zu sein scheint, inwieweit und v.a. mit welchen kommunikativen Möglichkeiten man gerade hier therapeutisch sinnvoll einwirken kann. [...]
Die Organisation muss Korrekturmaß- und zur Steigerung der Wettbewerbsfänahmen zur Beseitigung der Ursachen higkeit sind Korrekturen- und Vorbeuvon Fehlern ergreifen, um deren erneutes gemaßnahmen wichtig. Besonders zu Auftreten zu verhindern. Korrekturmaß- analysieren sind die Personalqualifikationahmen müssen den Auswirkungen der nen, die einrichtungs-immanenten Rahaufgetretenen Fehler angemessen sein. geführt werden, um Anforderungen festzulegen zur a) Fehlerbewertung Kundenbewertung, b) Ermittlung der Ursachen von Fehlern, c) Beurteilung des Handlungsbedarfs, um das erneute Auftreten von Fehlern zu verhindern, d) Ermittlung und Verwirklichung der erforderlichen Maßnahmen, e) Aufzeichnung der Ergebnisse der ergriffenen 4.2.4) und f) Bewertung der ergriffenen Korrekturmaßnahmen. Maßnahmen (siehe (einschließlich menbedingungen sowie das Patienten- / Ein dokumentiertes Verfahren muss ein- Therapeutenverhalten. [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832468668
Arbeit zitieren:
Jost, Roman Juni 2002: Qualitätsmanagement in der Bewegungstherapie, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Dokumentenlenkung, Kommunikation, Plan-Do-Check-Act (PDCA), Personalmanagement, Dienstplangestaltung
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