Qualifikationen/Anforderungen der in "Change-Management" involvierten Personen

- 53 Mintzberg stellt abschließend fest, daß der Mythos vom allgewaltigen Orchesterleiter überholt ist. Er hat von dem Dirigenten erfahren, daß ein Orchester zu führen nicht Gehorsam und Eintracht bedeutet, sondern Nuancierung und Beschränkung. Für Mintzberg steht es außer Frage, das der Orchesterleiter ein Manager ist. An ihm sollten sich die Unternehmensführer der konventionellen Schule ein Beispiel nehmen. Es ist an der Zeit, daß sie von ihren Podesten heruntersteigen und sich statt dessen im "Management der leisen Töne" üben.233 4.5 Motivation von Führungskräften Früher konnten sich die Unternehmen eher sicher sein, daß die Führungskräfte sich sehr mit dem Unternehmen verbunden fühlten. Dadurch waren sie hoch motiviert und leistungsstark. Durch die permanenten Umstrukturierungen, die Change Management mit sich bringt, scheinen die Manager ihr Verhalten geändert zu haben. Sie sollen weniger loyal sein und sich in erster Linie ihrer eigenen Karriere widmen. Diesem Vorwurf sind Stroh und Reilly in ihrer Studie nachgegangen und haben in einer Stichprobe knapp 700 Manager (75 % Männer und 25 % Frauen) nach ihren Karriereerfahrungen und -einstellungen befragt.234 Das Ergebnis der Studie war eindeutig: die Arbeitnehmer sind heute weniger loyal, als sie es früher waren. Es ist festzustellen, daß sie stärker als unabhängige Individuen agieren, die ihre Beschäftigungsverhältnisse frei aushandeln. Manager, die ihre Karriere in die eigenen Hände nehmen, kommen nachweislich besser voran, als Mitarbeiter, die dies dem Unternehmen überlassen. Besonders hervorzuheben ist, daß weibliche Manager sehr sensibel auf das Betriebsklima reagieren. Das Resümee ist, daß sich das Verhalten der Manager zwar geändert hat. Sich einem Unternehmen und zugleich der eigenen Karriere verpflichtet zu fühlen, schließt sich wechselseitig nicht aus.235 Die Motivation ist wesentlich für den Erfolg und die Zufriedenheit einer Führungskraft. Die Auswirkung bestimmt dabei nicht bloß ihr eigenes Arbeitsverhalten, sondern wirkt sich durch die Vorbildfunktion auch auf das Arbeitsverhalten der ihr unterstellten Mitarbeiter aus. Herzberg und Vroom forschen seit fast 40 Jahren auf dem Gebiet der Motivation, trotzdem mangelt es noch immer an konzeptueller Klarheit. Für einen Einsatz in der Praxis ist zunächst [...]

- 52 Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die Führungskräfte sich an das ständig ändernde wirtschaftlichen Umfeld anpassen und entsprechend angemessen reagieren müssen.227 Was ist dran, am Gleichnis vom Unternehmenschef als Orchesterleiter? Die Tätigkeit eines Unternehmenschefs wird oft mit dem Leiter eines Orchesters verglichen. Mintzberg wollte den Mythos des Herrschers genauer untersuchen und hat daher einen Tag mit dem Chef des Winnipeg Symphony Orchestras verbracht. Ein Symphonieorchester gleicht eigentlich vielen anderen professionellen Organisationen. Sie sind alle um die Arbeit von hochqualifizierten Menschen herum gebaut, die auch ohne vorgeschriebene Verfahrensabläufe wissen, was sie zu tun haben.228 „Hochqualifizierte Fachleute lassen sich von ihren Chefs gern inspirieren, lehnen strikte Kontrolle aber ab.“229 Profis bedürfen sanfter Führung, dabei spielt die verdeckte Führung eine größere Rolle, als das augenscheinliche, offene Führen.230 In einem Orchester Führungsarbeit zu leisten, stellt auch für den Dirigenten ein kompliziertes Unterfangen dar. Der Orchesterchef fühlt sich nicht ganz wohl in seiner Haut, wenn er als einer unter vielen gleich gut Qualifizierten den Chef spielt. Er versteht sich vielmehr als eine Art Fußballtrainer, der selbst mitläuft. In seinen Proben kommt es nicht darauf an, vorhandene künstlerische Fertigkeiten zu verbessern, sondern sie aufeinander abzustimmen. Es ist seine Aufgabe, die zeitlichen Abläufe zu steuern, denn auf genaues Timing kommt es an. Ein gutes Orchester benötigt hervorragend ausgebildete Musiker und eine unangefochtene Führungsperson.231 Genau an dieser Stelle ist der große Unterschied zwischen Organisationen und dem Orchester. In Organisationen erfolgt Führung im allgemeinen auf drei Ebenen (individuelle, Gruppen- u. betrieblichen Ebene). Im Fall des Symphonieorchesters wird ein Team von etwa 70 Leuten lediglich von einer Person geleitet. Allerdings findet jeder Dirigent eine bereits Jahrhunderte alte kulturelle Tradition vor, ehe er mit seiner Arbeit beginnt. Darüber hinaus wird ein Orchester über die Hälfte der Zeit nicht von ihrem jeweiligen Haus-, sondern von Gastdirigenten geleitet. Bei einem Unternehmen ist so etwas nur schwer vorstellbar.232 [...]

- 51 „Die Studie erbrachte sechs unterschiedliche Führungsstile, die mit verschiedenen Komponenten von emotionaler Intelligenz zusammenhängen.“222 Insgesamt war festzustellen, daß sich die besonders erfolgreichen Chefs nicht auf einen Führungsstil alleine verlassen, sondern diesen wechseln, je nachdem, was die Situation jeweils erfordert.223 „Sie verhalten sich flexibel, je nach Umständen und Erfordernissen.“224 Die sechs Führungsstile im Überblick: • Autoritär (Führungskraft verlangt, eine Anweisung sofort zu befolgen) Dieser Stil funktioniert am besten in einer Krise, um den Turnaround anzustoßen oder bei Problemen mit schwierigen Mitarbeitern. Dieser Führungsstil wirkt sich insgesamt negativ auf das Gesamtklima aus.225 • Autoritativ (Führungskraft spornt Mitarbeiter an, eine Vision zu verwirklichen) Dieser Stil funktioniert am besten, wenn der Wandel eine neue Vision erfordert oder wenn eine klare Richtung gebraucht wird. Er wirkt sich am klarsten positiv auf das Klima aus. • Affilativ (Führungskraft schafft Harmonie und emotionale Bindungen) Dieser Stil ist geeignet, Verstimmungen innerhalb eines Teams zu überwinden oder um Menschen in belastenden Situationen zu motivieren. Dieser Stil wirkt sich positiv auf das Klima aus. • Demokratisch (Führungskraft schafft Konsens durch Mitarbeiterbeteiligung) Dieser Stil ist geeignet, um Engagement oder Konsens zu erzeugen oder auch um Beiträge von wertvollen Mitarbeitern zu bekommen. Die Auswirkung auf das Klima ist positiv. • Leistungsbetont (Führungskraft setzt hohe Leistungsstandards) Dieser Führungsstil kann eingesetzt werden, wenn von einem hochmotivierten und tüchtigen Team schnell Ergebnisse kommen sollen. Insgesamt wirkt er sich aber negativ auf das Klima aus. • Coachend (Führungskraft bereitet Mitarbeiter für die Zukunft vor) Dieser Stil ist geeignet, um einem Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern oder langfristige Stärken zu entwickeln. Die Auswirkung auf das Klima ist positiv.226 [...]