Public Relations in mittelständischen Unternehmen
- Art: Magisterarbeit
- Autor: Silke Balsys
- Abgabedatum: November 2001
- Umfang: 167 Seiten
- Dateigröße: 773,7 KB
- Note: 1,6
- Institution / Hochschule: Universität Leipzig Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-7086-9
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-7086-9 P - ISBN (CD) :978-3-8324-7086-9 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Balsys, Silke November 2001: Public Relations in mittelständischen Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Mittelstand, KMU, Kommunikation, PR, Öffentlichkeitsarbeit
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Magisterarbeit von Silke Balsys
Zusammenfassung:
Grundlage dieser Arbeit ist die Annahme, dass Public Relations in mittelständischen Unternehmen sich grundsätzlich von der Public Relations unterscheidet, die in Großunternehmen betrieben wird. Innerhalb dieser Arbeit wird erörtert, worin diese Unterschiede bestehen und welche Konsequenzen daraus für die Kommunikationspraxis in mittelständischen Unternehmen erwachsen.
Nachdem zunächst die Definition von Public Relations begründet und die Funktionen von Public Relations für ein Unternehmen dargelegt werden, wird auf die Besonderheiten der mittelständischen Unternehmen eingegangen (Organisationsstruktur, Stellung des Unternehmer, Unternehmenskommunikation). Anschließend wird untersucht wie sich diese Spezifika auf die Public Relations des Mittelstandes auswirken. Belege für Vermutungen werden anhand empirischer Untersuchungen erbracht. Aus diesen Erkenntnissen heraus werden Handlungsempfehlungen formuliert, die sich an die Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen richten.
Abschließend werden die Thesen und Handlungsempfehlungen an einem Fallbeispiel exemplarisch dargestellt: für ein mittelständisches Unternehmen wird eine Analyse der Unternehmenskommunikation erstellt. In diesem Rahmen wird auch eine telefonische Anwohnerbefragung zum Image des Unternehmens durchgeführt. Anschließend werden angelehnt an das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Schema Handlungsempfehlungen ausgesprochen.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | Einleitung | 1 |
| 2. | Public Relations im Unternehmen | 3 |
| 2.1 | Public Relations-Theorien | 3 |
| 2.2 | Die Theorie der Unternehmenskommunikation von Ansgar Zerfaß | 5 |
| 2.2.1 | Der Begriff „Unternehmenskommunikation“ | 5 |
| 2.2.2 | Systematisierung der Unternehmenskommunikation | 6 |
| 2.2.2.1 | Interne Kommunikation | 6 |
| 2.2.2.2 | Marktkommunikation | 7 |
| 2.2.2.3 | Public Relations | 8 |
| 2.2.3 | Zerfaß Public Relations-Begriff | 9 |
| 2.3 | Das Konzept des Unternehmensimages von Günther Haedrich | 11 |
| 2.3.1 | Zum Imagebegriff | 11 |
| 2.3.2 | Unternehmensimage und Markenimage | 11 |
| 2.3.3 | Die Sub-Images des Unternehmens | 12 |
| 2.3.4 | Kein positives Image ohne Substanz | 13 |
| 2.3.5 | Imagetransfer | 14 |
| 2.3.6 | Funktionen von Images | 15 |
| 2.3.6.1 | Image und Vertrauen | 16 |
| 2.3.7 | Exkurs: Corporate Identity | 18 |
| 2.3.7.1 | Definition und Elemente von Corporate Identity | 18 |
| 2.3.7.2 | Funktionen von Corporate Identity | 20 |
| 2.3.7.3 | Corporate Identity und Image | 20 |
| 2.4 | Eine Arbeitsdefinition von „Public Relations“ | 21 |
| 2.4.1 | Interne Public Relations | 22 |
| 2.4.2 | Marketing-Public Relations | 23 |
| 2.4.2.1 | Product Publicity | 25 |
| 2.4.2.2 | Definition von Marketing-PR | 26 |
| 2.4.3 | Public Relations i.e.S. | 27 |
| 2.4.4 | Zusammenfassung | 28 |
| 2.5 | Funktionen von PR im Unternehmen | 29 |
| 2.5.1 | Die vier Primärfunktionen von PR nach Bentele | 30 |
| 2.5.1.1 | Die Informationsfunktion | 31 |
| 2.5.1.2 | Die Beobachtungsfunktion | 31 |
| 2.5.1.3 | Die Kommunikationsfunktion | 31 |
| 2.5.1.4 | Die Persuasionsfunktion | 32 |
| 2.5.2 | Sekundäre Funktionen von PR im Unternehmen | 32 |
| 2.5.2.1 | Funktionen interner Public Relations | 33 |
| 2.5.2.2 | Funktionen von Marketing-PR | 35 |
| 2.5.2.3 | Funktionen von PR i.e.S. | 36 |
| 3. | Das mittelständische Unternehmen | 40 |
| 3.1 | Definition „mittelständisches Unternehmen“ | 40 |
| 3.1.1 | Quantitative Abgrenzungen | 40 |
| 3.1.2 | Qualitative Merkmale | 42 |
| 3.1.3 | Arbeitsdefinition „mittelständische Unternehmen“ | 43 |
| 3.2 | Charakteristika mittelständischer Unternehmen | 44 |
| 3.2.1 | Begrenzte Betriebsgröße | 44 |
| 3.2.1.1 | Geringe Spezialisierung | 45 |
| 3.2.1.2 | Große Überschaubarkeit und persönliche Beziehungen | 45 |
| 3.2.1.3 | Schwache Stellung auf den Faktormärkten | 45 |
| 3.2.1.3.1 | Schwache Stellung auf dem Kapitalmarkt | 45 |
| 3.2.1.3.2 | Schwache Stellung auf dem Personalmarkt | 46 |
| 3.2.1.3.3 | Schwache Stellung auf dem Beschaffungsmarkt | 47 |
| 3.2.1.4 | Schwache Stellung auf dem Absatzmarkt | 47 |
| 3.2.2 | Zentrale Stellung des Unternehmers | 48 |
| 3.2.2.1 | Aufgabenhäufung beim Unternehmer | 48 |
| 3.2.2.2 | Keine Austauschbarkeit der Führung | 49 |
| 3.2.2.3 | Hohe Flexibilität | 50 |
| 3.2.2.4 | Direkter Kontakt zu den Mitarbeitern | 51 |
| 3.2.2.5 | Direkter Kontakt zu den Kunden | 51 |
| 3.3 | Zusammenfassung | 52 |
| 4. | PR im mittelständischen Unternehmen | 53 |
| 4.1 | Vorbemerkungen | 53 |
| 4.1.1 | Methodisches Vorgehen | 53 |
| 4.1.2 | Empirisches Material | 53 |
| 4.1.2.1 | Gerhard Laube: Betriebsgrößenspezifische Aspekteder Public Relations | 53 |
| 4.1.2.2 | P.U.N.K.T. PR: Public Relations im Mittelstand | 55 |
| 4.1.2.3 | Eigene Befragung | 55 |
| 4.1.3 | Literatur | 55 |
| 4.2 | Public Relations und die mittelständische Organisationsstruktur | 57 |
| 4.2.1 | Funktionshäufung beim Unternehmer | 57 |
| 4.2.2 | Entscheidungsmacht beim Unternehmer | 58 |
| 4.2.3 | Fehlen von PR-Spezialisten | 59 |
| 4.2.4 | Mangelnde strategische Planung | 60 |
| 4.3 | Interne PR im Mittelstand | 62 |
| 4.3.1 | Persönliche und direkte Information | 63 |
| 4.3.2 | Persönliche und direkte Kommunikation | 64 |
| 4.3.3 | Die Persönlichkeit des Unternehmers | 65 |
| 4.3.3.1 | Einstellung zur internen PR | 65 |
| 4.3.3.2 | Führungsstil | 65 |
| 4.3.3.3 | Kommunikative Fähigkeiten | 66 |
| 4.3.4 | Die Kritikfunktion interner PR | 66 |
| 4.3.5 | Internes Image und Mittelstand | 67 |
| 4.3.6 | Zusammenfassung interne PR | 67 |
| 4.4 | Marketing-PR im Mittelstand | 69 |
| 4.4.1 | Einfluss des Unternehmers | 69 |
| 4.4.2 | Finanzielle Restriktionen | 69 |
| 4.4.2.1 | Starke Absatzorientierung | 69 |
| 4.4.2.2 | Product Publicity als Ersatz für Werbung | 71 |
| 4.4.2.3 | Kunden als Hauptzielgruppe | 71 |
| 4.4.2.4 | Product Publicity und strategische Planung | 72 |
| 4.4.3 | Abhängigkeit vom Produkt | 72 |
| 4.4.4 | Persönliche Kundenbeziehungen | 73 |
| 4.4.5 | Die mittelständische Medienarbeit | 74 |
| 4.4.6 | Markt-Image und Mittelstand | 74 |
| 4.4.7 | Beobachtungsfunktion der Marketing-PR | 75 |
| 4.4.7.1 | Wenig systematische Marktforschung | 75 |
| 4.4.7.2 | Fehlende Pressebeobachtung | 75 |
| 4.4.8 | Zusammenfassung Marketing-PR | 76 |
| 4.5 | Public Relations i.e.S. im Mittelstand | 77 |
| 4.5.1 | PR i.e.S. und der Unternehmer | 77 |
| 4.5.1.1 | Funktionshäufung beim Unternehmer | 77 |
| 4.5.1.2 | Entscheidungsmacht des Unternehmers | 77 |
| 4.5.1.3 | Kommunikative Intuition des Unternehmers | 78 |
| 4.5.2 | PR i.e.S. und die begrenzte Betriebsgröße | 78 |
| 4.5.2.1 | Persönliche Beziehungen | 79 |
| 4.5.2.2 | Weniger öffentliche Aufmerksamkeit | 79 |
| 4.5.2.3 | Geringere Krisenanfälligkeit | 81 |
| 4.5.3 | Maßnahmen und Ziele der PR i.e.S. | 81 |
| 4.5.3.1 | Imagewerbung und dialogische Kommunikation | 81 |
| 4.5.3.2 | Der Mittelstand und das Internet | 83 |
| 4.5.4 | Das Gesellschafts-Image im Mittelstand | 84 |
| 4.5.5 | Zusammenfassung PR i.e.S. | 84 |
| 4.6 | Zusammenfassung | 85 |
| 4.6.1 | Auswirkung der Organisationsstruktur auf PR | 85 |
| 4.6.2 | Auswirkungen der begrenzten Betriebsgröße auf PR | 85 |
| 5. | Empfehlungen für PR im Mittelstand | 87 |
| 5.1 | Quantität der Public Relations im Mittelstand | 87 |
| 5.1.1 | Bedarf an interner Public Relations | 88 |
| 5.1.1.1 | Funktionen der internen PR | 88 |
| 5.1.1.2 | Besonderheiten interner PR im Mittelstand | 88 |
| 5.1.1.3 | Das Minimum an interner PR | 89 |
| 5.1.1.4 | Der problemorientierte Einsatz von interner PR | 90 |
| 5.1.2 | Bedarf an Marketing-PR | 91 |
| 5.1.2.1 | Funktionen von Marketing-PR | 91 |
| 5.1.2.2 | Besonderheiten von Marketing-PR im Mittelstand | 92 |
| 5.1.2.3 | Das Minimum an Marketing-PR | 92 |
| 5.1.2.4 | Der problemorientierte Einsatz von Marketing-PR | 93 |
| 5.1.3 | Bedarf an PR i.e.S. | 94 |
| 5.1.3.1 | Funktionen von PR i.e.S. | 94 |
| 5.1.3.2 | Besonderheiten von PR i.e.S. im Mittelstand | 95 |
| 5.1.3.3 | Das Minimum an PR i.e.S. | 95 |
| 5.1.3.4 | Der problemorientierte Einsatz von PR i.e.S. | 96 |
| 5.1.4 | Problemorientierte PR und Image | 96 |
| 5.2 | Qualität der Public Relations im Mittelstand | 98 |
| 5.2.1 | Vor- und Nachteile erkennen und nutzen | 98 |
| 5.2.1.1 | Zentrale Stellung des Unternehmers | 98 |
| 5.2.1.2 | Persönliche Kommunikation nutzen | 99 |
| 5.2.2 | Konsistenz der Unternehmenskommunikation | 99 |
| 5.2.2.1 | Imagetransfer | 99 |
| 5.2.2.2 | Kein Image ohne Substanz | 100 |
| 5.2.2.3 | Vertrauen durch Konsistenz | 100 |
| 5.2.2.4 | Corporate Identity | 100 |
| 5.2.2.5 | Integrierte Unternehmenskommunikation | 101 |
| 5.2.3 | Zusammenfassung | 102 |
| 6. | Fallstudie | 103 |
| 6.1 | Ablauf der Fallstudie | 103 |
| 6.1.1 | Die Leitfadeninterviews | 103 |
| 6.1.2 | Die Anwohnerbefragung | 104 |
| 6.1.2.1 | Die Gemeinde Wain | 104 |
| 6.1.2.2 | Der Ablauf der Anwohnerbefragung | 104 |
| 6.1.2.3 | Der Fragebogen | 104 |
| 6.1.2.4 | Ergebnisse der Anwohnerbefragung | 106 |
| 6.1.3 | Die Materialien | 107 |
| 6.2 | Analyse | 108 |
| 6.2.1 | Das Unternehmen | 108 |
| 6.2.1.1 | Produkte und Kundenstruktur | 108 |
| 6.2.1.2 | Mitarbeiter und Anwohner | 109 |
| 6.2.1.3 | Lieferanten | 109 |
| 6.2.2 | Die Unternehmenskommunikation | 109 |
| 6.3 | Das Unternehmen Häwa - typisch Mittelstand? | 111 |
| 6.3.1 | PR und die mittelständische Organisationsstruktur von Häwa | 111 |
| 6.3.2 | Interne PR bei Häwa | 112 |
| 6.3.3 | Marketing-PR bei Häwa | 113 |
| 6.3.4 | PR i.e.S. bei Häwa | 114 |
| 6.3.5 | Fazit | 115 |
| 6.4 | Empfehlungen für PR bei Häwa | 116 |
| 6.4.1 | Minimum an PR bei Häwa | 116 |
| 6.4.1.1 | Minimum an interner PR bei Häwa | 116 |
| 6.4.1.2 | Minimum an Marketing-PR bei Häwa | 116 |
| 6.4.1.3 | Minimum an PR i.e.S. | 117 |
| 6.4.2 | Problemorientierte PR bei Häwa | 117 |
| 6.4.2.1 | Konfliktfelder „Produkte“ | 117 |
| 6.4.2.2 | Konfliktfelder „Herstellung“ | 118 |
| 6.4.2.3 | Konfliktfeld „Geschäftsleitung“ | 119 |
| 6.4.3 | Empfehlungen zur Qualität der PR bei Häwa | 120 |
| 6.5 | Fazit Fallstudie | 120 |
| 7. | Fazit | 121 |
| Anhang A: Umfrage zu Public Relations in mittelständischen Unternehmen | 122 | |
| 1. | Durchführung der Umfrage | 122 |
| 2. | Der Fragebogen | 123 |
| 3. | Auswertung und Ergebnisse | 127 |
| 3.1 | Häufigkeitsverteilung | 127 |
| Anhang B: Materialien | 130 | |
| Literatur | 153 |
Insgesamt kann man sagen, dass sich die Optionalität der internen Public Relations als Hauptunterschied zum Großunternehmen heraus kristallisiert. Während im Großunternehmen die schriftlich festgehaltene Firmenphilosophie, die oft durch „Spielregeln“ ergänzt werden, eine Mitarbeiterzeitung, Informationen über das firmeneigene Intranet, Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter sowie Mitarbeiter, die nur für die interne PR zuständig sind, zum Standard gehören, so kann man sich im mittelständischen Unternehmen für die Durchführung systematischer interner PR entscheiden - oder dagegen239. Diesen Unterschied kann man damit erklären, dass im Großunternehmen allein wegen der Unübersichtlichkeit ein Zwang zur internen Public Relations besteht. Im mittelständischen Betrieb dagegen können Informationen auch über persönliche Kontakte verbreitet werden. Interne Public Relations wird deshalb vom Mittelstand nicht als zwingende Notwendigkeit, sondern als freiwillige Option gesehen. [...]
Nachdem soeben gezeigt werden konnte, dass die interne Public Relations wesentlich vom Geschäftsführer abhängt, folgt nun eine kurze Analyse der Einflussfaktoren auf das interne Unternehmensimage. Haedrich nennt außer der Kommunikation noch vier weitere imagebildende Faktoren: Entlohnung, Sozialleistungen, Personalführung und Arbeitsplatzsicherheit.238 Hier wird deutlich, dass der Unternehmer Qualität und Quantität dieser Faktoren festlegt oder zumindest maßgeblich mitbestimmt. Er entscheidet über die Entlohnung der Angestellten, er legt außertarifliche Sozialleistungen fest, sein Kommunikationsstil prägt die Personalführung wesentlich mit, er entscheidet, ob Entlassungen vorgenommen werden oder Kurzarbeit angemeldet wird. Was entsteht, ist ein Arbeitgeber-Image, wobei im Falle der mittelständischen Unternehmen mit „Arbeitgeber“ wirklich die Person des Geschäftsführers gemeint ist, der somit den größten Einfluss auf sein eigenes Image hat. [...]
Public Relations in mittelständischen Unternehmen bei dem nur der Geschäftsführer allein die Entscheidungen trifft, in mittelständischen Unternehmen tatsächlich weit verbreitet ist, muss angenommen werden, dass er sich negativ auf die interne Kommunikation auswirkt, da eine dialogorientierte Kommunikation in diesem Rahmen nur bedingt möglich ist. Bezüglich des Führungsstils lassen sich aber auch nicht alle Unternehmen in einen Topf werfen. Zum Beispiel gibt es eine Gruppe mittelständischer Unternehmen, die auf einen teamorientierten Führungsstil setzt. Mast erwartet, dass von diesen Unternehmen neue Impulse für die interne Public Relations aller mittelständischer Unternehmen ausgehen: „Innovative Start-up-Firmen machen es vor, wie eine dynamische und offene Unternehmenskultur, unterstützt durch entsprechende Anreiz- und Beschäftigungssysteme, zu unerwarteten Geschäftserfolgen führen kann.“236 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832470869
Arbeit zitieren:
Balsys, Silke November 2001: Public Relations in mittelständischen Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Mittelstand, KMU, Kommunikation, PR, Öffentlichkeitsarbeit
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