Prozessimplementierung im Rahmen Funktionseigenentwicklung

Diplomarbeit von Frank Hoffmann

Einleitung:

Es ist bekannt, daß Produkte aus der Automobilindustrie aus dem modernen Leben nicht mehr wegzudenken sind. Die Anforderungen der Verbraucher in Bezug auf Optik und Qualität der Automobile unserer Zeit sind auf einem sehr hohen Niveau angekommen. In gleicher Weise wie die Anforderungen an die Optik sind auch die Anforderungen an die Performance gewachsen. Beides zusammen und die immer kürzeren Produktzyklen zwingen den Ingenieur zu immer kürzeren Entwicklungszeiten und es muß in immer kürzeren Zeitabschnitten ein technisch hoch komplexes Produkt zur Serienreife gebracht werden.

Um diesen Umständen gerecht zu werden müssen Prozesse innerhalb des Unternehmens optimiert werden. Bis in die Mitte der 1990er konzentrierten sich die Verbesserungsanstrengungen vor allem auf den Sektor der Produktion. Dies führte zu einer hochautomatisierten Fertigung. Das Potential in diesem Bereich erscheint nahezu ausgeschöpft.

Dies ist ein Gründ dafür, daß im Bereich der Konstruktion und Entwicklung nach Möglichkeiten der Prozeßoptimierung gesucht wird. Ziel dabei ist, mit der Verkürzung der Entwicklungszeit und einer höheren Qualität schneller innovative und marktgerechte Produkte auf den Markt zu bringen.

Bei der Entwicklung und Konstruktion eines komplexen Produktes, wie es ein Automobil darstellt, sind eine hohe Anzahl an Entwicklungs- und Konstruktionssachbearbeiter involviert. Der Entwicklungsprozeß kann nicht ohne Änderungen auskommen, da durch Änderungen Produktevolution und Lernprozesse stattfinden. Das Auftauchen von Änderungen kann kaum geplant oder vorhergesagt werden. Es kann aber versucht werden, den Zeitpunkt des Erkennens des Änderungsbedarfs so weit wie möglich nach vorne zu verlegen und einen schnellen und effizienten Ablauf der Änderungen sicherzustellen.

Inhalt dieser Arbeit ist es, aufbauend auf bestehenden Prozeßmodellen des Änderungsmanagements, aus vorherigen Arbeiten einen neuen Soll – Prozeß zur Implementierung vorzubereiten. Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt dabei auf dem Zusammenstellen der theoretischen Grundlagen des Reengineering, Change – Management, Systems Reengineering und allgemeinen Implementierungstheorien und deren Anwendung auf eine konkrete Aufgabenstellung im Bereich der Funktionsentwicklung der Motorsteuerung.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	4
2.	Change Management	5
2.1	Grundsätze des Change Management	5
2.1.1	Zielorientiertes Managen	6
2.1.2	Keine Maßnahme ohne Diagnose	7
2.1.3	Ganzheitliches Denken und Handeln	7
2.1.4	Beteiligung der Betroffenen	8
2.1.5	Prozeßorientierte Steuerung	8
2.1.6	Lebendige Kommunikation	9
2.1.7	Auswahl der Schlüsselpersonen	11
2.2	Werkzeuge des Change Management	13
2.2.1	Engagement der Führungskräfte	14
2.2.2	Information der Mitarbeiter	14
2.2.3	Motivation der Mitarbeiter	15
2.2.4	Integration der Mitarbeiter	16
2.2.5	Planen der Implementierung	17
2.3	Merkmale komplexer Handlungssituationen	18
3.	Business Reengineering	20
3.1	Phasen des Reengineering	20
3.2	Elemente des Reengineering	23
3.3	Beteiligte Personen	25
3.4	Reengineeringfähige Prozesse	28
3.5	Gründe des Scheiterns	30
4.	Systems – Engineering (SE)	33
4.1	Komponenten des SE – Modells	33
4.1.1	Vom Groben zum Detail	34
4.1.2	Stufenweise Variantenbildung und -ausscheidung	35
4.1.3	Phasengliederung	37
4.1.4	Problemlösungszyklus	42
5.	Gestaltung der Implementierung	46
5.1	Phasen der Implementierung	47
5.1.1	Vorbereitungsphase	47
5.1.2	Akzeptanzphase	47
5.1.3	Engagementphase	48
5.2	Kernaufgabe des Implementierungsmanagements	50
5.2.1	Vorbereiten der Implementierung	51
5.2.2	Entwickeln der Implementierungsarchitektur	52
5.2.3	Implementierungscontrolling	54
6.	Gründe des Scheiterns	56
7.	Implementierung	59
7.1	Situationsanalyse	60
7.1.1	Applikation mit SE-Teamleiter	60
7.1.2	Koordinierungsstelle	60
7.1.3	Funktionsentwicklung	62
7.1.4	SE – Team	63
7.2	Zielformulierung	63
7.3	Synthese von Lösungen	64
7.3.1	Prozesse identifizieren	65
7.3.2	Überarbeiteter Soll – Prozeß	68
7.3.2.1	Aktion 2.3.1: Priorisierung der Problemmeldungen	71
7.3.2.2	Aktion 2.3.2.1: Prüfen der Ursachen	72
7.3.2.3	Aktion 2.3.2.2: Detaillierte Ursachenanalyse	76
7.3.2.4	Aktion 2.3.2.3: Maßnahmen der Fehlervermeidung	82
7.3.2.5	Zusammenfassung der Überarbeitungen	83
7.3.3	Festlegen und testen der Phaseninhalte der Implementierung	84
7.3.3.1	Vorbereitungsphase	86
7.3.3.2	Akzeptanzphase	89
7.3.3.3	Engagementphase	90
8.	Zusammenfassung und Ausblick	94
	Anhang A:	I
I	ABKÜRZUNGEN	II
II	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	II
III	TABELLENVERZEICHNIS	II
IV	QUELLEN	III
	ANHANG B:	IV
I	REALISIERUNGSPLAN	V

Textprobe:

Kapitel 3.4, Reengineeringfähige Prozesse:

Von Unternehmen werden typischerweise drei Kriterien zur Auswahl von reengineeringfähige Prozessen herangezogen. Der erste betrifft schlechtes oder falsches Funktionieren: Welche Prozesse stecken in den größten Schwierigkeiten? Das zweite ist deren Bedeutung: Welche Prozesse wirken sich am stärksten aus? Das dritte ist die Machbarkeit: Welche der Unternehmensprozesse eignen sich derzeit am Bestem für ein erfolgreiches Redesign?

Dysfunktionale Prozesse:

Bei der Suche nach schlecht oder falsch ablaufenden Prozessen sollte zuerst darauf geachtet werden, daß die Prozesse betrachtet werden, von denen man schon lange den Verdacht hat, daß mit ihnen etwas nicht stimmt. Es sind meist die Symptome, die einen zu der Vermutung gelangen lassen, daß es sich bei einem Bestimmten Prozeß um einen Reengineering Kandidat handelt. Im folgenden sollen die Symptome aufgezählt und die möglichen Hintergründe dargelegt werden:

Ausufernder Informationsaustausch, redundante Daten und Mehrfacheingabe:

Hier handelt es sich um die willkürliche Fragmentierung eines Prozesses. Dies führt zu einer Bildung von unnötigen Schnittstellen. Meist wird versucht die unnötige Dateneingabe zu beschleunigen und so zu einer Lösung des Problems zu gelangen. Die einzige Möglichkeit die Krankheit und nicht nur die Symptome zu bekämpfen ist es, den Prozeß neu zu gestalten und diese unnötige Schnittstelle zu eliminieren. Prozesse sollten immer so gestaltet werden, daß fertige Produkte übergeben werden. Mehrfacheingabe ist aber nicht nur auf die Computerdaten beschränkt. Wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmensteile häufig miteinander kommunizieren (Telephon, E-Mail, Fax, ...) muß man sich auch die Frage stellen ob es sich nicht um einen fragmentierten Prozeß handelt, der besser nur von einer Person bearbeitet wird.

Hohes Maß an Überwachung und Kontrolle im Vergleich zur Wertschöpfung:

Es werden Viele Arbeiten durchgeführt, die den Wert eines Produktes nicht steigern. Dieser Wünsch nach Kontrolle ist in der Regel eine indirekte Folge der Fragmentierung.

Nacharbeiten und Iterationen:

Es handelt sich um das wiederholen bereits durchgeführter Arbeiten. Dies ist häufig eine Folge von mangelnder Information und mangelndem Feedback in langen Arbeitsprozessen. Probleme werden nicht beim Auftreten erkannt sondern zu einem erst viel späteren Zeitpunkt. Die Folge ist das Wiederholen wichtiger Schritte.

Komplexität, Ausnahmen und Sonderfälle:

Zu Beginn sind Prozesse relativ einfach. Im Laufe der Zeit werden sie immer komplexer. Der Grund liegt darin, daß, jedesmal, wenn eine neue Variante auftaucht, der bestehende Prozeß modifiziert wird, indem ein Sonderfall oder eine Regel zum Umgang mit Ausnahmen eingeführt wird. Die Aufgabe des Business Reengineering liegt darin, den alten ursprünglichen Prozeß herauszuarbeiten und dann andere Prozesse (Prozeßvarianten) für den Umgang mit den Ausnahmen zu entwerfen.

Wichtige Prozesse:

Die Auswirkungen von Prozessen auf seine Umgebung. Diese Auswirkungen sind in der Regel schwer herauszufinden. Der Grund liegt darin, daß man sich häufig nur auf wenig konkrete Anhaltspunkte stützen kann. Hier kann das Entwerfen von Planspielen Helfen. Man stellt sich die Frage was passiert, wenn wir unser Durchlaufzeit reduzieren, die Reaktionsschnelligkeit erhöhen, die Kosten anders erfassen oder Teile kaufen statt selbst zu fertigen und durchläuft ein Probehandeln (s. Kapitel 2.2.5). Diese Erkenntnisse aus dem Probehandeln können dann mit den bestehenden Prozessen in Verbindung gebracht werden und man kann eine Prioritätenliste aufstellen.

Machbarkeit und Erfolgschancen:

Hier werden Faktoren berücksichtigt, die die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eines bestimmten Projekts bestimmen. Einer dieser Faktoren ist der Projektumfang. Je weitgreifender ein Prozeß ist, desto umfangreicher muß das angedachte Reengineering Projekt angelegt werden. Große Projekte bedeuten, daß mehr Interessengruppen koordiniert werden müssen, mehrere Organisationseinheiten betroffen sind und mehr Manager mit eigenen Vorstellungen involviert sind.

Gründe des Scheiterns:

Für das Gelingen von Business Reengineering Maßnahmen gibt es keine Garantie. Es kann immer Gründe geben, die einen Erfolg der Maßnahmen unwahrscheinlich oder sogar unmöglich machen. Wenn diese Gründe des Scheiterns bekannt sind, können sie aber schon zu Beginn des Reengineeringprozesses umgangen und vermieden werden.

Gründe des Scheiterns können sein:

Optimieren eines alten Prozesses statt radikalem Redesign:

Einer der häufigsten Ursachen des Scheiterns ist, daß man sich nicht wirklich auf eine Radikalkur einläßt. Bestehende Prozesse werden lediglich angepaßt und nicht grundsätzlich überdacht.

Keine Fokussierung auf Unternehmensprozesse:

Statt dem Prozeß werden nur Aufgaben, Positionen, Menschen und / oder Strukturen verändert, angepaßt oder umverteilt. Der Unternehmensprozeß ist ein Bündel von Aktivitäten. Werden nur einige Aktivitäten geändert bleibt der eigentliche Prozeß u.U. erhalten und es handelt sich nicht um ein Reengineering sondern nur um ein Anpassen.

Prozeßdesign ohne flankierende Maßnahmen:

Ein neuer Prozeß kann dazu führen, daß auch die Umwelt, in die er eingepaßt werden soll verändert werden muß. Es kann sein, das aufgrund einer neuen Aufgabenverteilung Mitarbeiter geschult werden müssen.

Mangelnde Betrachtung der Wertvorstellungen und Überzeugungen der Belegschaft:

Die Mitarbeiter müssen einen Grund erkennen können, weshalb sie neue Prozesse akzeptieren sollen. Veränderungen, die einen Einstellungswandel erfordern, werden nicht ohne weiteres akzeptiert. Hier muß Akzeptanz geschaffen werden.

Bereitschaft, sich mit minimalen Ergebnissen zufrieden zu geben:

Langfristig bringen kleine Verbesserungen und Anpassungen keinen Vorteil. Unwesentliche Verbesserungen führen in der Regel nur zu einer zusätzlichen Verkomplizierung bereits bestehender Prozesse. Es werden dementsprechend Anstrengungen unternommen einen bestehenden Prozeß zusätzlich zu verkomplizieren und in diese Unterfangen werden auch noch Zeit, Geld und Motivation investiert.

Zu frühes Aufgeben:

Einige Unternehmen stecken ihre Reengineering Ziele zurück, sobald ein Problem auftaucht. Andere Unternehmen nehmen erste Erfolge zum Anlaß weitere Bemühungen zu unterlassen. Man sucht einen Vorwand, um zu einer leichteren Lebensweise zurückzukehren. Die Begründung ist jedoch unterschiedlich. Im ersten Fall wird häufig erklärt, daß man die Situation unterschätzt hat und sich erst noch einmal über die Ziele klar werden muß. Im zweiten geschilderten Fall rechtfertigt man den Abbruch mit dem bereits Erreichten.

Einschränkung der Problemdefinition und des Projektumfangs:

Wenn die Unternehmensleitung das zu lösende Problem zu eng abgrenzt oder den Umfang der Reengineering Projekts einengt, werden selten befriedigende Ergebnisse erzielt. Ein Grundgedanke des Business Reengineering wird bei dieser Vorgehensweise nicht beachtet: Business Reengineering orientiert sich an Zielen und nicht an derzeitigen Gegebenheiten und der Möglichen Wege, wie das Ziel erreicht werden kann.

Behinderung des Business Reengineering durch die derzeitige Unternehmenskultur:

Die herrschende Unternehmenskultur kann beim Business Reengineering Probleme verursachen. In konsensbetonten Unternehmen können die Konflikte, die sich aus dem Reengineering Vorgang zwangsläufig ergeben, zu einer kulturell begründeten Ablehnung führen. In Unternehmen mit schwach ausgebildeten Hierarchiestufen kann der Ansatz ‘Von oben nach unten’ ebenso auf eine Ablehnung der Beteiligten treffen, die in der Unternehmenskultur ihre Wurzeln hat.

Sparen an den Ressourcen für das Business Reengineering:

In ein erfolgreiches Business Reengineering Projekt muß von Seiten der Unternehmensführung investiert werden. Das wichtigste Element dieser Investition ist die Zeit und die Unterstützung und die Mitarbeit der besten Mitarbeiter. Dürftige Ressourcenausstattung signalisiert, daß die Unternehmensleitung diesem Vorstoß nicht die gebotene Priorität gibt und er sich somit totlaufen wird.

Gestaltungskonflikte:

Oft gibt es gegen so tiefgreifende Veränderungen Widerstand aus der eigenen Belegschaft, die aus mangelnder Anpassungsfähigkeit und Anpassungsbereitschaft resultieren. Der Widerstand kann aus folgenden Bereichen kommen:

- Mitarbeiter: Sie befürchten vor allem Arbeitsplatzverlust, Überforderung durch Empowerment, Verunsicherung durch Partizipation oder haben.

- Bedenken gegenüber neuen Anreizsystemen. Außerdem werden die Aufstiegschancen durch Abflachen der Hierarchie kleiner.

- Mittleres Management: Sie befürchten Machtverlust durch Hierarchieabbau oder haben Bedenken gegen neue Anreizsysteme.

- Top-Mangement: Mißverständnis des Business Reengineering – Konzepts, geringe eigene Änderungsbereitschaft.

Dies sind nicht alle Gründe, die in der Literatur gefunden werden können. Es zeigt jedoch, daß man Business Reengineering von der Führung unterstützt werden muß. Wenn diese Unterstützung fehlt, ist der Reengineering Prozeß nicht erfolgreich abzuschließen.