Der Prozess der Fabrikzielplanung unter Berücksichtigung des Wertorientierten Managements

Studienarbeit von Johannes Heinen

Einleitung:

Die Fabrikplanung ist durch ihre in der Regel hohen Investitionsumfänge und weitreichenden Konsequenzen für die betrieblichen Aktivitäten ein wichtiger und erfolgsentscheidender Teil der Unternehmensplanung. Dabei steht die Fabrikplanung stets vor der komplexen Aufgabe, auf Basis von nur begrenzt prognostizierbaren Eingangsinformationen eine Problemlösung zu erarbeiten, die auch zeitlich weit nach dem Projektende noch optimal bleibt. Nicht umsonst wird Fabrikplanung als kontinuierliche Aufgabe angesehen, da die gewählten Problemlösungen stets überprüft und angepasst werden müssen.

Um dieses Problemfeld zu bearbeiten existieren keine unumstrittenen Handlungsvorschriften; aufgrund einer Fülle von Restriktionen und Anforderungen an das Planungsobjekt sind je nach vorhandener Zielvorgabe eine Vielzahl von Betriebspunkten und Kompromissen zu wählen, um einer Ideallösung möglichst nahe zu kommen.

Die Fabrikzielplanung, zu Beginn des Planungsprozesses, endet damit, dem Planungsteam die gewählte Lösungsrichtung und Aufgabenstellung des Projekts zu übergeben. Ihre Aufgabe ist es also, innerhalb der oben angerissenen Problemfelder, zwischen potentiellen Alternativen abzuwägen und in den wichtigsten Eigenschaften eine Dimensionierung und Lösungsrichtung des gewünschten Projektergebnisses vorzunehmen, um den vorgegebenen Zielen möglichst genau zu entsprechen und nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen.

Nach welchen Vorgaben aber muss gehandelt werden, um nachhaltigen Erfolg ermöglichen zu können?

In den 1980er Jahren entstand in den USA, begründet durch die aufkommende Welle von Unternehmensübernahmen, der Ansatz des Shareholder-Value (SHV). Inhalt ist ein Vorgehen zur Bestimmung von Unternehmenswert und damit verbunden das Konzept einer Unternehmensführung, deren Ziel und Ausrichtung des Handelns die stetige Steigerung des Unternehmenswerts ist. Zusätzliche Bedeutung erhält dieses Modell durch die immer größer werdende Relevanz des Finanzmarkts, welcher eine kontinuierlich monetäre Bewertung der Unternehmungen vornimmt.

Aufgrund dieser Umstände hat sich die wertorientierte Unternehmensführung, insbesondere unter den Aktiengesellschaften, als die am häufigsten praktizierte etabliert. Folgerichtig wurde ein Gro von Modellen und Konzepten entwickelt, die ein wertorientiertes Handeln in allen Bereichen der Unternehmung, sowie die Entwicklung des wertorientierten Handelns zum Wettbewerbsvorteil, ermöglichen sollen.

Zielsetzung der Arbeit:

In dieser Arbeit soll der Ansatz des wertorientierten Managements gewählt werden, um zu Überprüfen, in wie weit er geeignet ist, auf das komplexe und undurchsichtige Aufgabengebiet der Fabrikzielplanung angewendet zu werden und die, dort vorhandenen Defizite zu lindern.

Aufbau der Arbeit:

Wie in Abbildung 1 dargestellt behandelt diese Arbeit die Felder der Fabrikplanung und des wertorientierten Managements zunächst im zweiten und dritten Kapitel unabhängig voneinander, um dann im vierten Teil die Ergebnisse der beiden vorangegangenen Kapitel gegenüberzustellen.

Kapitel 2 betrachtet die Bereiche Fabrikplanung und Fabrikzielplanung mit dem Ziel die existierenden Defizite der Fabrikzielplanung an Kapitel 4 übergeben zu können. Dazu wird ausgehend von der Unternehmensplanung über das Leitbild und die Ziele der Unternehmung der Anlass der Fabrikplanung untersucht, ebenfalls werden die Systematik und die vorherrschenden Konzepte der Fabrikplanung beleuchtet. Unter dem Überbegriff der Effektivität wird dann das Gebiet der Fabrikzielplanung abgegrenzt und der Prozess als Transformationsprozess dargestellt, sodass die einzelnen Einflussfaktoren benannt werden können. Nach dieser Darstellung verdichten sich die Ergebnisse bei der Effizienzbetrachtung zu einzelnen formulierten Defiziten der Fabrikzielplanungseffizienz, welche in Kapitel 4 weiter aufgegriffen werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung in einer, auch historischen, Analyse der ökonomischen Wertlehre. Anschließend wird die Idee des in dieser Arbeit verwendeten Ansatzes vorgestellt und die Methode der Unternehmenswertbestimmung in Anlehnung an ALFRED RAPPAPORT dargestellt. Um eine vollständige Betrachtung der Umsetzung von wertorientiertem Management zu geben, werden nicht nur die aus den Vorschriften für die Wertbestimmung folgenden Erkenntnisse erarbeitet, sondern eine repräsentative Auswahl von anerkannten Modellen und Konzepten des strategischen Managements nach ihren Eigenheiten bezüglich Wertentstehung, Entscheidungsgrundlagen und Maßgaben zur Operationalisierung betrachtet. Als Resultat kann eine Menge von Werttreibern identifiziert werden deren Ausprägungen für das dauerhafte Erreichen von Wertsteigerung entscheidend sind.

Kapitel 4 greift zunächst diese gefundenen Werttreiber auf und entwickelt sie mit einer Cluster-Methode zu den sechs Befähigern wertorientierten Handeln. Diese sind die, nun auf die Defizite der Fabrikzielplanung anwendbare, Essenz des wertorientierten Management-ansatzes. Die Befähiger werden dann den Defiziten der Fabrikzielplanung aus Kapitel 2 gegenübergestellt und aus den sich ergebenden Ansatzpunkten Empfehlungen für eine wertorientierte Fabrikzielplanung abgeleitet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1, Ökonomische Wertlehre:

Um der Frage nach der Entstehung von ökonomischem Wert nachzugehen soll in diesem Abschnitt die Historie der ökonomischen Wertlehre untersucht werden. Anhand verschiedener angesehener Wissenschaftler und ihrer Theorien soll ein Überblick über die unterschiedlichen Blickwinkel und Strömungen zur Wertlehre gegeben werden.

3.1.1, Werte:

Zunächst muss geklärt werden, wie die unterschiedlich interpetierbaren Begriffe Wert und Wertorientierung in dieser Arbeit verwendet werden sollen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff Wert entweder als Kriterium zur moralischen Bewertung eines Handelns oder als quantifizierbarer Parameter zur Benennung einer Ausprägung benutzt.

SHALOM H. SCHWARTZ hat in den 1980er Jahren nach universellen Werten geforscht und seine Ergebnisse auf ein Feld von 10 Wertgruppen verdichtet: Macht, Erfolg, Genuss, Ansporn, Selbstbestimmung, Universalität, Wohlwollen, Tradition, Gruppengefühl, Sicherheit. Unabhängig davon, ob diese Zusammenstellung Anspruch auf Vollständigkeit respektive Richtigkeit erheben kann und von individuellen Gewichtungen abhängig ist, so gibt sie dennoch einen brauchbaren Überblick über das, was in der allgemeinen Wahrnehmung unter dem moralischen Wertbegriff verstanden wird oder werden kann.

Viele, wenn nicht alle, der aufgeführten Werte finden sich an irgendeiner Stelle in der Betriebswirtschaft wieder, in dem, was ein Unternehmen seinen Kunden, seinen Mitarbeitern oder seinen Anteilseignern anbietet oder verspricht. Dies kann Sicherheit als Dienstleistung, Gruppenzugehörigkeit für Mitarbeiter oder Macht für die Anteilseigner sein. Ethische Werte sind überall dort von Relevanz, wo Individuen interagieren.

Bei der Anwendung des wertorientierten Managementansatzes soll nun der ökonomische Wert und das was ihn beeinflusst, betrachtet werden.

In einer ökonomischen Betrachtungsweise ist Wert, wenn auch nicht immer zahlenmäßig absolut ausdrückbar, doch stets eine Bemessung zur Quantifizierung eines betrachteten Objekts. Wert und Bewertung sind untrennbar.

Daraus resultiert direkt die zur Bewertung notwendige Subjekt-Objekt Beziehung. Ein Objekt hat stets Wert für ein Subjekt und der Wert eines Objekts kann sich dramatisch verändern wenn das betrachtende Subjekt sich ändert. Dabei kann ein Subjekt auch eine Gruppe darstellen deren Homogenität wiederum Auswirkungen auf die subjektive Bewertung hat. Der Wert eines Unternehmens für ein Anderes kann für Anteilseigner, Führungskräfte, Angestellte und Kunden des übernehmenden Unternehmens stark abweichend beurteilt werden. Dies geschieht aufgrund unterschiedlicher Präferenzen und Zielen der Aufgeführten, sowie aufgrund der unterschiedlichen Folgen aus einer fremden Übernahme für deren Tätigkeitsfelder.

Ökonomischer Wert ist also ein von dem betrachtenden Subjekt abhängiger quantifizierbarer Wert eines bestimmten Objekts.

Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang unter Berücksichtigung eines wertorientierten Ansatzes der Unternehmensführung gilt es also, zu klären wer Objekt und Subjekt der Wertbetrachtung sind, eine Antwort darauf wird in Abschnitt 3.2 gefunden werden.