Projektmarketing

Diplomarbeit von David Friedrich

Einleitung:

In der heutigen Zeit müssen Unternehmen innovativ sein, um dem immer schärfer werdenden Wettbewerb und Kostendruck standhalten zu können. Innovation heißt für ein Unternehmen Neuerungen, Fortschritt und Erfindungen. Erreicht werden kann dies nur durch erfolgreiche Projektrealisierung, um die Prozesse im Unternehmen umzusetzen. Diese sind notwendig, um auf dem Markt konkurrenzfähig bleiben zu können. Umsetzungsaktionismus allein garantiert keine erfolgreiche Projektrealisierung, denn die Projektergebnisse müssen verstanden und akzeptiert werden.

Aus Studien ergeben sich für große Reengineering-Projekte in Projektmanagement-Organisationen folgende zwei Hauptgründe für das Scheitern (Schwertfeger, 1997):

- Mangelnde Information und Integration der Mitarbeiter.

- Fehler im betriebswirtschaftlichen/ technisch-organisatorischen Bereich.

Demnach liegt bei Reengineering-Projekten oft ein Informationsdefizit bei den Mitarbeitern vor. Betriebliche Restrukturierungsprojekte, die auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen abzielen, erfordern notwendigerweise eine Integration der Mitarbeiter in die Projektarbeit.

Die langjährigen Mitarbeiter verfügen über das Erfahrungswissen, welches zur Konzeption und Umsetzung von grundlegenden Projektergebnissen notwendig ist. Das volle Erfolgspotential eines Projekts kann nur dann langfristig ausgeschöpft werden, wenn die Beteiligten und Betroffenen sich mit dem Projekt identifizieren können. Daran orientiert sich das Projektmarketing.

”Ein Unternehmen ist kein Zustand, sondern ein Prozess“ (Ludwig Bölow, Ingenieur, Mitbegründer des Flugzeugbauers MBB zit.n. McKinsey & Company, 2004, S.6) Bölow sagt damit aus, dass ein Unternehmen ”lebt“ und ständig neuen Prozessen und Projekten unterworfen ist. Projekte sind während des Projektlebenszyklus [1: Projektlebenszyklus: Die ICB definiert den Projektlebenszyklus als den ”Gesamtlebensweg eines Projektes über alle Phasen von der Entstehung bis zum Projektabschluss“. (vgl. Angermeier, 2004)] Veränderungen unterworfen und oft riskant und neuartig. Das Streben nach Innovation ist der Grund für Neuartigkeit, welche Grund für riskante Projekte ist. Projekte bestehen aus komplexen Aufgabenstellungen und Projektfortschritte sind nicht immer visuell darstellbar (vgl. Frühbauer, 2003, S.4).

Darüber hinaus ist der Zeitfaktor von großer Bedeutung. Allzu oft steht einem Unternehmen nur eine kleine Zeitspanne für die Projektrealisierung zur Verfügung, so dass ein hoher Parallelisierungsgrad einzelner Aufgabenpakete notwendig ist. Besonders in dieser Zeit ist die Koordination schwierig, die durch Projektmarketing und die innere Projektkommunikation unterstützt bzw. erleichtert werden kann.

Diesen und anderen Problemen während der Realisierung von Projekten widmet sich das Projektmarketing. Innerhalb dieser Arbeit wird diskutiert, ob die Ansätze des klassischen Marketings auf das Projektmarketing übertragbar sind und inwiefern sich die Ziele gleichen. Darüber hinaus soll das Projektmarketing als ein Prozess betrachtet werden, um für die bisher geschilderten Probleme Lösungsansätze aufzuzeigen. Gerade bei dieser Betrachtung liegt der Fokus auf den Mitarbeitern die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Es stellt sich die Frage, wie die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen berücksichtigt werden können, ohne die Projektziele zu vernachlässigen. Zum Abschluss soll reflektiert werden, ob sich ein allgemeines Projektmarketing-Konzept für Projekte definieren lässt und was die Kernelemente dieses Projektmarketing-Konzepts sind.

In der Literatur existieren nur wenige Beispiele für den Aufbau eines Projektmarketing-Prozesses. Romano beschreibt den Projektmarketing-Prozess in vier Phasen: 1. Analyse des Projektumfelds, 2. Bestimmung der Maßnahmen und Auswahl der Projektmarketing-Instrumente, 3. Einsatzplanung, sowie 4. Durchführung und Kontrolle. Möller hat eine sehr ähnliche Auffassung vom Aufbau und teilt das Projektmarketing ebenfalls in vier Phasen ein: 1. Analyse, 2. Planung, 3. Umsetzung und 4. Abschluss. Stempkowski et al. hingegen beschreibt das Modell des Projektmarketings in fünf Schritten: 1. Zieldefinition, 2. Analyse, 3. strategische Planung, 4. operative Planung und 5. Umsetzung (Maßnahmen und Controlling). Stemmle versteht unter Projektmarketing die Vermarktung eines Projekts und teilt das Projektmarketing innerhalb dieser Sichtweise in sieben Schritte ein: 1. Bestimmung der Zielidee, 2. Auswahl der Zielgruppe, 3. Wahl der Schlüsselstrategie, 4. Finden von Geldgebern und Donatoren, 5. Maßnahmen ergreifen, 6. Persönliche und gemeinsame Beweggründe sozialen Handelns und 7. Auswertung vornehmen.

Aufbauend auf den vier Ansätzen einer Projektmarketing-Prozess-Beschreibung kommt die von Romano und Möller der in dieser Arbeit gewählten am nächsten. In erster Linie müssen die Umfeldelemente eines Projekts analysiert werden, bevor darauf aufbauend das Projektmarketing geplant werden kann. Innerhalb der Planung lassen sich aus den Ergebnissen der Analyse die Ziele des Projektmarketings definieren. Dem folgt die strategische Planung, in der beschrieben wird, wie sich die Ziele erreichen lassen. Am Ende der Planungsphase sind die strategischen Planungsansätze mit Projektmarketing-Maßnahmen abzubilden, welches der operativen Planung entspricht. Zuletzt werden die Maßnahmen umgesetzt und auf Richtigkeit überprüft.

Aus diesen Ansätzen lassen sich drei Phasen festhalten: 1. Analyse, 2. Planung und 3. Umsetzung und Steuerung. Diese Phasen bestimmen den Aufbau der vorliegenden Arbeit und sind unter anderem in Abbildung 1.1 dargestellt. Der Projektmarketing-Start und -Abschluss sind nicht als eigenständige Phase anzusehen, sondern vielmehr als ein Zeitpunkt des Projektmarketings zu betrachten. Dabei werden spezifische Projektmarketing-Maßnahmen durchgeführt, die zu diesen Zeitpunkten von besonderer Bedeutung sind. Das Projektmarketing beginnt mit einem ersten gründlichen Durchlauf durch die drei Phasen und wird dann im Weiteren kontinuierlich iterativ fortgesetzt.

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