Projektmanagement bei der Implementierung von DV-Systemen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Torben Franzke
- Abgabedatum: Mai 2001
- Umfang: 156 Seiten
- Dateigröße: 1,3 MB
- Note: 1,7
- Institution / Hochschule: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-4606-2
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-4606-2 P - ISBN (CD) :978-3-8324-4606-2 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Franzke, Torben Mai 2001: Projektmanagement bei der Implementierung von DV-Systemen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Migration, Gruppenarbeit, IT Management, Standardsoftware, Projektmanagement
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Diplomarbeit von Torben Franzke
Einleitung:
Durch die Migration (Implementierung) von DV-Systemen versprechen sich Unternehmen im Kern eine wesentliche Leistungssteigerung ihrer Organisation. Hierfür stehen den Unternehmungen technisch ausgereifte und vielfach erprobte Produkte, wie z.B. SAP R/3 von SAP, Triton von Baan oder Brain Financials und Controlling von Brain International zur Verfügung. Es sind keine langwierigen und kostenintensiven Eigenentwicklungen mehr erforderlich. Die Anbieter von Standardsoftware geben als Vorteile ihrer Produkte gegenüber Individualsoftware eine schnelle Verfügbarkeit, Zukunftssicherheit, geringere Kosten, Know-how- Einkauf, etc. an. Genannte Vorteile haben für mittelständische Unternehmen, die Eigenentwicklungen nur schwer oder gar nicht realisieren können, die volle Berechtigung. Aber hinsichtlich der tatsächlichen Nutzung dieser Vorteile kann in diesem Zusammenhang nur von Potentialen gesprochen werden. Ob die vielversprechenden Potentiale auch zu den erhofften Vorteilen für die Unternehmen führen, ist letztlich von dem Einführungsprozess des gewählten Produktes abhängig.
Die Planung und Realisierung der Einführung von DV-Systemen ist aus der Sicht der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften primär als ein Verhandlungsprozess zwischen den beteiligten Planern und den Anwendern anzusehen. Aus dem Blickwinkel der Ingenieurwissenschaften steht der Einsatz von Methoden, Techniken und Werkzeugen im Vordergrund; das Verhalten der Personen und Gruppen, die diesen Prozess vorantreiben, rückt in den Hintergrund. Nur durch die Integration beider Sichtweisen in einer entsprechenden Haltung zum Projektmanagement werden Einführungsprojekte erfolgreich sein. Die vorliegende Arbeit beschreibt beide Sichtweisen und führt diese praxisnah in eine Skizze eines Projekthandbuches zusammen.
Inhaltsverzeichnis:
| I. | Abbildungsverzeichnis | V |
| II. | Abkürzungsverzeichnis | V |
| A. | Einleitung | 1 |
| B. | Implementierung von DV–Systemen als Projekt | 3 |
| I. | Projektmanagement – Grundlagen | 3 |
| 1. | Routineaufgaben | 3 |
| 2. | Sonderaufgaben | 3 |
| 3. | Projektaufgaben | 4 |
| 4. | Projektarten | 5 |
| a. | Interne und externe Projekte | 6 |
| b. | Vorreiterprojekte und standardisierbare Projekte | 6 |
| c. | Investitionsprojekte und Organisationsentwicklungsprojekte | 7 |
| 5. | Projekte im Bereich der Informatik | 8 |
| a. | Qualitätsmerkmale von Informatikprodukten | 8 |
| b. | Projektarten im Bereich der Informatik | 9 |
| c. | Zum Umfang von Projekten im Bereich der Informatik | 9 |
| aa. | Leistungen als Messgröße für den Umfang von Informatik-Projekten | 9 |
| bb. | Projektdauer als Messgröße für den Umfang von Informatik-Projekten | 11 |
| cc. | Ressourceneinsatz als Messgröße für den Umfang von Informatik-Projekten | 12 |
| d. | Kosten | 13 |
| e. | Umfang und Kosten gegen Nutzen | 14 |
| II. | Projektmanagement – Aufgaben | 15 |
| 1. | Definition Projektmanagement | 15 |
| 2. | Worin bestehen die Aufgaben des Projektmanagements? | 17 |
| a. | Institutionelles Projektmanagement | 19 |
| aa. | Bildung und Aufrechterhaltung von Projektorganisationsstrukturen | 19 |
| bb. | Auseinandersetzung mit den Projektbeteiligten | 22 |
| b. | Funktionelles Projektmanagement | 26 |
| aa. | Projektplanung | 27 |
| bb. | Projektsteuerung | 31 |
| cc. | Projektkontrolle | 32 |
| III. | Projektmanagement bei Einführungsprojekten | 33 |
| 1. | Ablaufsteuerung mittels Phasenschema | 34 |
| a. | Das Phasenkonzept | 34 |
| b. | Phasenkonzept zur Implementierung integrierter Standardsoftware | 36 |
| aa. | Meinungsbildung und Anstoß des Projektes | 36 |
| bb. | Planungsphase (Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudie) | 37 |
| cc. | Phase der Realisierung – Softwareanpassung | 40 |
| dd. | Phase der Softwareeinführung | 42 |
| 2. | Zusammenfassende Darstellung der Aufgaben des Projektmanagements | 44 |
| C. | Ein gruppenorientierter Ansatz zur Einführung von DV-Systemen | 45 |
| I. | Gruppenarbeit unter dem Aspekt des sozialen Verhaltens | 45 |
| 1. | Phasen der Gruppenentwicklung | 47 |
| 2. | Führung | 49 |
| 3. | Kommunikation | 51 |
| a. | Begriff und Funktionen der Kommunikation | 52 |
| b. | Zwei Kommunikationsmodelle mit unterschiedlichen Ansätzen | 52 |
| 4. | Konflikte | 61 |
| a. | Definition des Begriffs Konflikt | 61 |
| b. | Konflikte in Projekten | 62 |
| II. | Zusammenfassung | 65 |
| D. | Entwurf eines praxisgerechten Projekthandbuches zur Implementierung von DV–Systemen unter besonderer Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens | 67 |
| I. | Die ContiTech Fluid Mexicana | 67 |
| II. | Anforderungen an das Projekthandbuch (PHB) | 70 |
| III. | Formeller Aufbau des PHB | 71 |
| IV. | Inhaltlicher Aufbau des PHB | 73 |
| V. | Inhalte der PHB-Kapitel | 74 |
| 1. | Kapitel 0 Allgemeines zum Handbuch | 75 |
| 2. | Kapitel 1 Initialisierung und Definition | 76 |
| a. | Einleitung zur Projektdefinition | 76 |
| b. | PM-Aufgaben innerhalb der Projektdefinition | 77 |
| aa. | Situationsanalyse | 77 |
| bb. | Zielfindung | 78 |
| cc. | Grobplanung | 80 |
| dd. | jektorganisation | 81 |
| ee. | Projektauftrag | 83 |
| c. | Mitgeltende Unterlagen zur Projektdefinition | 84 |
| 3. | Kapitel 2 Projektplanung | 85 |
| a. | Einleitung zur Projektplanung | 85 |
| b. | PM-Aufgabeninnerhalb der Projektplanung | 85 |
| aa. | Strukturplanung | 85 |
| bb. | Ablaufplanung | 87 |
| cc. | Qualitätsplanung | 88 |
| dd. | Terminplanung | 90 |
| ee. | Ressourcenplanung | 92 |
| ff. | Information und Kommunikation | 95 |
| gg. | Schulungskonzept erstellen | 98 |
| c. | Mitgeltende Unterlagen zur Projektplanung | 99 |
| 4. | Kapitel 3 Projektsteuerung und -kontrolle | 99 |
| a. | Anleitung zur Projektsteuerung und -kontrolle | 99 |
| b. | Aufgaben innerhalb der Projektsteuerung und -kontrolle | 100 |
| aa. | Arbeitssitzungen | 100 |
| bb. | Reviews | 103 |
| c. | Mitgeltende Unterlagen zur Projektsteuerung und -kontrolle | 106 |
| 5. | Kapitel 4 Projektabschluss | 106 |
| a. | Anleitung zum Projektabschluss | 106 |
| b. | Aufgabeninnerhalb des Projektabschlusses | 106 |
| aa. | Annahme | 106 |
| bb. | Erfahrungssicherung | 107 |
| c. | Mitgeltende Unterlagen zum Projektabschluss | 108 |
| VI. | Praxisempfehlungen zur Umsetzung | 109 |
| Glossar | 113 | |
| Literaturverzeichnis | 118 | |
| Anhang | 123 |
Zwischen symmetrischer und komplementärer Kommunikation wird unterschieden, ob die Beziehungen auf Gleichheit oder Ungleichheit beruhen. Während symmetrische Beziehungen sich durch Streben nach Gleichheit und Verminderung von Unterschieden zwischen den Partnern auszeichnen, basiert komplementäre Kommunikation auf sich ergänzenden Unterschiedlichkeiten. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter immer mehr Arbeit an einen Untergebenen weitergibt, und der Untergebene im selben Umfang weniger und oberflächlicher arbeitet, liegt komplementäre Kommunikation vor. Treiben sich hingegen zwei Projektgruppen zu immer höheren Arbeitsleistungen an, so kommunizieren sie symmetrisch. Watzlawich, Beavin und Jackson legen mit den aufgezeigten pragmatischen Grundsätzen weniger Gewicht auf die traditionelle "Sender-Zeichen" und "Zeichen-Empfänger-Relation". Vielmehr erheben sie die zwischenmenschliche Bedeutung und die Wechselseitigkeit menschlicher Beziehungen auf der Basis der Kommunikation zu ihrem Anliegen. Ein betriebswirtschaftliches Kommunikationsmodell kann hierin nicht gesehen werden. Allerdings ergänzen die getroffenen Feststellungen bislang vielfach vernachlässigte Aspekte - insbesondere auf der Beziehungsebene der Kommunikation im Unternehmen.64 Die nunmehr vorliegende Differenzierung zwischen der Sach- und Beziehungsebene ist auf Grundlage der Thesen von Watzlawick, Beavin und Jackson weiter verfeinert worden. So wurde von Neuberger das TALK-Modell für Schulungszwecke entwickelt, um durch Seminare die Sensibilität der Teilnehmer für zwischenmenschliche Kommunikation zu intensivieren. Hierzu werden innerhalb des Kommunikationsprozesses vier grundlegende Aspekte unterschieden. Die Bezeichnung TALK ist eine Merkhilfe, deren Bedeutung u.a. folgender Abbildung zu entnehmen ist. [...]
Der inhaltliche Aspekt einer Mitteilung übermittelt die „Daten“. Der Beziehungsaspekt hingegen übermittelt, wie diese Daten aufzufassen sind und stellt somit eine Form der Metakommunikation dar. Kommunikation dient also nicht nur der sachlichen Erfüllung von Aufgaben, sondern wirkt in hohem Maße auf die sozialen Beziehungen zwischen den Kommunikationspartnern und demzufolge auf das Organisationsklima. Die Beziehungen zwischen Kommunikationspartnern sind durch die Interpunktionen von Kommunikationsabläufen geprägt Der dritte Grundsatz verweist darauf, dass die Natur einer Beziehung durch die Interpunktion von Kommunikationsabläufen seitens der Kommunikationspartner bestimmt wird. Interpunktionsweisen sind kontext- oder rollenspezifische Interpretationsformen und Kausalitätswahrnehmungen von außen, oder Verhaltensweisen, die von Status, Macht, persönlichen Faktoren etc. abhängig sein können. Voneinander abweichende Auffassungen über die Interpunktionen von Verhaltensabläufen sind die Ursache vieler sozialer Konflikte.63 Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten Die digitale Kommunikation wird durch Sprache, d.h. in der Schriftform durch alphanumerische Zeichen und deren Verknüpfungsregeln, vollzogen. Diese Form der Kommunikation eignet sich vor allem für die Übertragung sachlicher Inhalte. Beziehungsaspekte hingegen werden vorwiegend durch analoge Kommunikation vermittelt. Hier wird durch bildhafte, symbolische, assoziative Weise (z.B. Tonlage, Mimik, Gestik) kommuniziert. Das Autorentrio Watzlawick, Beavin und Jackson schreibt den digitalen Kommunikationsformen eine umfassende logische Syntax zu, aber heben auf dem Gebiet der Beziehungen deren unzulängliche Semantik hervor. Analoge Kommunikationsformen dagegen besitzen dieses semantische Potential, entbehren aber den für eine eindeutige Kommunikation erforderlichen logischen Syntax. Kommunikation kann auf symmetrischen und komplementären Beziehungen beruhen [...]
modell verweist insbesondere auf Aspekte, die sich auf die syntaktische Richtigkeit der Nachrichtenübermittlung beziehen. Dabei wird vor allem das Phänomen der syntaktischen Redundanz im Zusammenhang mit der Vermeidung oder Reduzierung von Übertragungsfehlern untersucht. Diese nachrichtentechnische Modellierung ist z.B. für das Gelingen der Daten- und Telekommunikation eine wichtige technische Voraussetzung. Für soziale Kommunikationsprozesse scheint es jedoch nicht geeignet, weil es nichts über die Verstehenszusammenhänge zwischen den beteiligten Kommunikationspartnern aussagt. Sender und Empfänger werden lediglich als statische Objekte gesehen, unbeachtet dessen, dass auch die Empfänger einer Information an deren Erzeugung mitwirken. Soziale Kommunikation Genau an diesem Mangel des nachrichtentechnischen Kommunikationsmodells setzten Überlegungen zur sozialen Kommunikation ein. Durch die Aufstellung von fünf pragmatischen Grundsätzen zur menschlichen Kommunikation von Watzlawick, Beavin und Jakson, wird die Ausrichtung auf Aspekte menschlichen Verhaltens innerhalb der Kommunikation verdeutlicht.62 Anhand dieser Grundsätze versuchen die Autoren, Grundeigenschaften menschlicher Kommunikation herauszuarbeiten. Dabei erheben sie keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Endgültigkeit, sondern betonen den praktischen Nutzen der Beachtung folgender Grundsätze: Man kann nicht nicht kommunizieren Watzlawick, Beavin und Jackson sehen in jedem Verhalten einen Akt der Kommunikation. Dieser Sichtweise liegt der Gedanke zu Grunde, dass jedes Verhalten auch Mitteilungscharakter hat. Da es einem unmöglich ist, sich nicht zu verhalten folgt daraus, dass ein Mensch, wie auch immer er sich verhält, nicht nicht kommunizieren kann. [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832446062
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Franzke, Torben Mai 2001: Projektmanagement bei der Implementierung von DV-Systemen, Hamburg: Diplomica Verlag
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Migration, Gruppenarbeit, IT Management, Standardsoftware, Projektmanagement



