Projektentwicklung nach dem 4-Phasen-Modell

Diplomarbeit von Stephanie Ullmann

Einleitung:

"Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab: Glück und einem tollen Projektnamen" (Scott Adams, Das Dilbert Prinzip). Auch wenn Scott Adams Buch ein ironischer Blick auf die Wirtschaftswissenschaften ist, so steckt doch einiges an Wahrheit in dieser Aussage. Immer noch haben Projektmitarbeiter oft das Gefühl, dass sie auf den Erfolg ihres Projekts keinen direkten Einfluss haben. Dies rührt zum Großteil daher, dass Projekte nicht systematisch angegangen werden, sondern die Projektverantwortlichen sich auf ihr Bauchgefühl verlassen. Das Resultat sind notorisch verspätete Projekte, die ihr Budget gesprengt haben und dabei ein Ergebnis abliefern, welches hinter den Erwartungen zurückbleibt. Dies verärgert regelmäßig sowohl Kunden als auch Auftraggeber, die zu spät und zu einem zu hohen Preis ein schlechtes Produkt erhalten.

Früher wurde bei Grundstücken meist nicht nach dem Preis gefragt, da die Banken das meiste finanziert haben. Dadurch wurde oft am Bedarf vorbei gebaut. Da in den 60er und 70er Jahren eine große Wachstumsphase herrschte, wurden die Objekte doch immer wieder vermietet. Man baute oft Wohn- und Geschäftshäuser, im unteren Teil des Hauses wurde ein Geschäft eröffnet, und oben wurden Wohnungen vermietet. Diese Objekte, meist in Fußgängerzonen und Orts- und Stadtzentren, sind heute die typischen Leerstandsgebäude. Außer in Fußgängerzonen, in Mittel und Oberzentren, wie zum Beispiel die Hirschstraße in Ulm und die Königsstraße in Stuttgart.

Die heute oftmals leerstehenden Verkaufsflächen in Wohn- und Geschäftshäusern, wie oben beschrieben, sind für die heutigen Filialisten wie z.B. KIK, DM-Drogeriemarkt viel zu klein. In Oberzentren wie zum Beispiel Frankfurt und Stuttgart stehen riesige Büroflächen leer, da oft sogar Immobilienfonds am Markt vorbei gebaut bzw. investiert haben. Das lag unter anderem daran, dass Sie von Anlegern zuviel Kapital gesammelt hatten, keine bzw. falsche Marktanalysen erstellt haben und auch deshalb, weil die Märkte sich verändert haben.

Heute verlangt die Bank, um in eine Finanzierung einzusteigen, dass bei mindestens 80 Prozent der vermietbaren Fläche schon langfristige Mietverträge mit 1a-Mietern, abgeschlossen sind. Da die Banken früher oft falsch investiert bzw. zu großzügig finanziert haben, sind sie heute viel vorsichtiger geworden.

Ziel ist es mit Basel II die Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung von Banken und die Schaffung einheitlicher Wettbewerbsbedingungen sowohl für die Kreditvergabe als auch für den Kredithandel. Durch diese Falschinvestitionen, sprich Finanzierungen, gingen viele Objekte an die Bank als Sicherungsgeber über.

Durch diese Überfinanzierungen mussten die Banken viele Objekte abschreiben, also unter Wert veräußern. Dadurch kamen einige Mittelständische Regionalbanken selbst in große Schwierigkeiten. Aus diesem Grunde ist bei diesen Banken oft eine übergroße Vorsicht bei Projektfinanzierungen erkennbar.

Mein Ziel war es, aufzuzeigen, dass man mit einer systematischen Projektentwicklung den Grundstein für ein erfolgreiches Projekt legen kann, andererseits aber auch mit einer unsystematischen Projektentwicklung das Projekt bereits zu Beginn zum Scheitern verurteilen kann.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 3.4, Projektsteuerung: Die Projektsteuerung tritt analog der Projektleitung besonders bei Großbauvorhaben ein, bei welchen eine übergreifende Steuerung und Koordination erforderlich ist, die über die bauwerksbezogene Koordination des Architekten hinausgeht. Das Projekt fordert in dem Fall umfassendere Leistungen als das Objekt. Eine normierte Definition des Begriffes Projektsteuerung existiert nicht.

Laut der Berufsordnung des Deutschem Verband der Projektsteuerer versteht man unter Projektsteuerung gegenüber der Projektleitung die neutrale und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht im Sinne der HOAI, mit dem Ziel einer wirtschaftlich optimalen Abwicklung des Bauvorhabens.

Der Projektsteuerer übernimmt meist als eigenständiger Externer, wenn der Bauherr die Leistungen nicht selbst wahrnimmt, unabhängig von den Fach- und Abteilungsinteressen auf Auftraggeberseite, die Koordinierung/ Steuerung aller Tätigkeiten der am Bau beteiligten. Dazu zählen auch neben der Projektorganisation und dem Vertragsmanagement die Kontrolle der Kosten, Termine und Qualität. Er unterstützt die Projektleitung zur zeitlichen und fachlichen Entlastung im Rahmen, Impuls und Sicherheit schaffenden Stabsfunktion. Er schätzt beispielsweise Risiken ab, schlägt Anpassungsmaßnahmen vor und dokumentiert diese zuletzt.

Die Projektsteuerung steht in keinem Vertragsverhältnis zu anderen Planungsbeteiligten außer der Projektleitung beziehungsweise dem Bauherrn, wenn letzterer explizit keine Vollmacht für Entscheidungen erteilt. Der Projektsteuerer hat demnach keine Weisungsbefugnis, was den Unterschied in Bezug auf Haftung und Verantwortung gegenüber der Projektleitung definiert. Beide Bereiche bedingen sich jedoch gegenseitig.

Nach Kyrein R. ist die Aufgabe der Projektsteuerung, den Rahmen einzuhalten, der in der Projektentwicklung abgesteckt und in der Machbarkeitsstudie definiert ist. Aufgabe ist die Vergabe, Steuerung und Überwachung der Bauleistungen entsprechend den vorgegebenen Planvorgaben, insbesondere die technische, wirtschaftliche, rechtliche und architektonische Projektvorbereitung, -durchführung und –nachsorge der Einzelbauvorhaben.

Die Vorgaben der Projektleitung werden in Form von Aufgabenstellungen und Terminplänen an die Fachbereiche, Planungs- und Bauleiter weitergegeben, welche wiederum ihrerseits auf dieser Grundlage die Abwicklung der Planung und Baudurchführung überwachen. Über die einzelnen Hierarchieebenen werden die konzentrierten und mit wenig Zeitaufwand formulierten Zielvorgaben des Projektleiters stufenweise verfeinert, präzise durchformuliert und terminiert und durch eine Vielzahl von Beteiligten umgesetzt.

Der Projektsteuerer informiert wiederum die Projektleitung von der Planungs- und Ausführungsebene, wie zum Beispiel über einzelne Aktivitäten, Erledigungen und Probleme. Diese mehrstufigen, linearen Kommunikationsvorgänge in Form von Terminplänen, Aufgabenkatalogen und –berichten beinhalten die Gefahr von Informationsverlust, sowie von Zielvorgaben. Sie werden deshalb durch direkte Kommunikation ergänzt.

Kapitel 4, Projektvermarktung: Die Projektphasen sind dabei nicht in strengen zeitlichen Reihenfolgen zu verstehen. Vielmehr werden sich in der Regel die einzelnen Phasen überlappen.

Die Projektvermarktung kann zum Beispiel bereits während der Projektkonzeption begonnen werden. Die Konzeptionsphase wiederum kann sich mit der Phase des Bauprojektmanagements überschneiden. An die Fertigstellung des Projektes schließt sich dann noch die Verwaltung des Objektes über die gesamte Nutzungsdauer, das so genannte Facility Management an.

Bei Gewerbeimmobilien, z. B. Vollsortimenter, fängt die Vermarktung schon vor der Konzeption an. Die späteren Nutzer haben bestimmte Anforderungsprofile an die Grundstücke, auf denen sie ihre oft standardisierten Immobilen platzieren wollen. Hier ist das Grundstück schon vor der Konzeption vermarktet.

Bei Wohnimmobilien fängt die Vermarktung in der Regel erst dann an, wenn auf Grundlage der Marktforschung ein individuelles und verkaufsreifes Produkt an den Endkunden angeboten werden kann. Hiefür ist nicht dringend erforderlich, dass mit dem Bau der Immobilien bereits begonnen wurde.