Vom Produzenten zum Lösungsanbieter - Reifegrade und Entwicklungsstufen basierend auf einer empirischen Studie

MA-Thesis / Master von Michael Brenner

Einleitung:

Unternehmen sind heutzutage mehr denn je sich ständig ändernden Umweltfaktoren ausgesetzt. Dieses dynamische und komplexer werdende Umfeld findet seine Ursachen in den unterschiedlichsten Entwicklungen. Die zunehmende Globalisierung oder Liberalisierung der Märkte stellen beispielhafte Ursachen dar. Zur Sicherung einer wettbewerbsfähigen Marktposition gewinnt dabei die gezielte Integration von Sach- und Dienstleistungen zu hybriden Produkten zunehmend an Bedeutung. Mit dem damit verbundenen Wandel vom produzierenden Unternehmen zum Lösungsanbieter gehen diverse Veränderungen und Herausforderungen für die Unternehmen einher.

Zunehmender Wettbewerbsdruck, insbesondere durch Niedriglohnländer und die Homogenisierung der Märkte, stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Einerseits verliert die Differenzierung über technische Produkteigenschaften aufgrund der wachsenden Vergleichbarkeit von Produktfunktionalitäten, Qualität und Preis zunehmend an Gewicht, andererseits ist der Ausbau des Dienstleistungsangebots mit Schwierigkeiten verbunden. Beispielsweise lassen sich hierfür die geringe Zahlungsbereitschaft der Kunden oder die vergleichsweise hohen Fixkosten im Servicegeschäft aufführen.

Ein isoliertes Angebot an Sach- oder Dienstleistungen kann daher heute steigende Kundenanforderungen meist immer weniger erfüllen. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ist somit nachhaltig nicht gesichert. Die Vermarktung hybrider Produkte, das heißt die Kombination aus Sach- und Dienstleistungen, welche am Markt als integrierte Leistungsbündel zur Bewältigung kundenspezifischer Probleme angeboten werden, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Unternehmen wie General Electric, Rolls Royce, IBM, UPS oder Nokia profilieren sich bereits mit hybriden Produkten nachweislich erfolgreich im Wettbewerb.

Der Weg zum Anbieter hybrider Produkte erlaubt den Unternehmen eine Individualisierung ihrer Angebote, eine Stärkung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung, die Möglichkeit einer verbesserten Differenzierung im Wettbewerb, eine Sammlung von Anwendungs-Knowhow und letztlich eine Steigerung von Umsatz und Gewinnmarge. Auf der Kundenseite ergeben sich die Vorteile einer schnellen Inbetriebnahme, ein optimaler Betrieb der Maschinen, rechtzeitige Produktivitätssteigerungen durch eine intensive Zusammenarbeit mit dem Hersteller, eine verbesserte Kostentransparenz über den kompletten Produktlebenszyklus, eine Konzentration auf die Kernkompetenzen sowie letztlich ein Mehrwert durch kundenindividuelle Angebote. Fasst man diese vielfältigen Motive zusammen, lässt sich feststellen, dass mit dem Angebot von hybriden Produkten kunden- und wettbewerbsbezogene Ziele verfolgt werden, die die wirtschaftliche Situation von Anbieter und Kunde verbessern sollen.

Die aufgeführten Wettbewerbsvorteile und Unternehmensbeispiele unterstreichen einerseits deutlich das strategische Wettbewerbspotential hybrider Produkte, andererseits belegen empirische Studien aus der Unternehmenspraxis, dass die erhoffte Realisierung vielfach nicht gelingt. Diese Problematik soll nun im nächsten Abschnitt näher betrachtet werden.

Der Wandel vom produzierenden Unternehmen zum Lösungsanbieter erfordert ein tiefgreifendes, holistisches Umdenken, um notwendige technische, organisatorische und personelle Voraussetzungen zu schaffen. Nach Miller et al. wird dabei die Verbindung von Kompetenzen zur Entwicklung und Implementierung kundenspezifischer, komplexer Problemlösungen mit den Kompetenzen für die Entwicklung und Erstellung wiederholbarer, skalierbarer Sach- bzw. Dienstleistungen zum zentralen Erfolgsfaktor.

Um die Potentiale eines Lösungsanbieters strategisch nutzen zu können, müssen Wertschöpfungsprozesse neu gestaltet, entsprechende Organisationsstrukturen und geeignete Managementmethoden etabliert werden. Hybride Produkte sind nicht mehr von einer isolierten, sondern vielmehr von einer integrierten und sich gegenseitig determinierenden Planung, Entwicklung, Erbringung und Nutzung von Sach- und Dienstleistungsanteilen gekennzeichnet. Die Grenzen zwischen Sachleistungs- und Dienstleistungsgeschäft verschmelzen zunehmend.

Vor allem für die stark sachleistungsorientierte Investitionsgüterindustrie ist diesbezüglich eine Systematisierung und Professionalisierung des Dienstleistungsgeschäftes notwendig. Dies bringt einen Übergang vom Produktdenken hin zum Systemdenken mit sich, welches weitere Lebenszyklusphasen außerhalb der traditionellen Käufer/Verkäufer-Beziehung mit einschließt. Beispiele hierfür sind Instandhaltung, Rücknahme, Wiederverwendung, Modernisierung oder Wiederaufarbeitung. Um kundenindividuelle Problemlösungen bereitstellen zu können, muss der Kunde von Anfang an in die Prozesse der Leistungserbringung eingebunden werden. Hierfür sind entsprechende strukturelle Änderungen der Unternehmensorganisation notwendig, welche eine Transformation der Kundenbedürfnisse von der Produkt- zur Nutzenorientierung ermöglichen.

Vor dem Hintergrund der identifizierten Potentiale einerseits und den Herausforderungen hybrider Produkte andererseits resultiert ein zukünftiger Handlungsbedarf in diesem Forschungsbereich. Ausgehend davon soll im nächsten Kapitel dieser Handlungsbedarf näher konkretisiert und ein fundiertes Vorgehen zu dessen Bewältigung erarbeitet werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.6, Markt:

Nachdem in den vorangegangenen Gestaltungsdimensionen notwendige Strukturen, Prozesse und IT-Systeme eines Lösungsanbieters betrachtet wurden, stellt sich abschließend die Frage, ob das Lösungsgeschäft für ein Unternehmen überhaupt interessant und attraktiv ist. Um dies zu beurteilen sind Kenntnisse über vorherrschende und zukünftige Marktgegebenheiten sowie die Marktfähigkeit der eigenen Kundenlösungen unabdingbar.

Der Ausgangspunkt im Markt für Kundenlösungen ist die Erkenntnis, dass Kunden per se kein Interesse mehr nach Sach- oder Dienstleistungen haben, sondern vielmehr Lösungen für ihre individuellen Probleme erwarten. Die komplexen Kundenprobleme können von Branche zu Branche sehr unterschiedlich sein. Diese veränderte Erwartungshaltung des Kunden stellt, im Gegensatz zur Vermarktung von Einzelleistungen oder nicht-integrierten Leistungsbündeln aus Sach- und Dienstleistungen, deutlich höhere Anforderungen an die Unternehmen. Die Entscheidung über den Einstieg bzw. Ausbau des Lösungsgeschäfts muss daher ganzheitlich betrachtet werden. Sturm et al. haben hierzu in Anlehnung an das R-W-W (Real-Win-Worth it) Bewertungsverfahren eine Entscheidungshilfe entwickelt. Ursprünglich wurde das Bewertungsverfahren eingesetzt, um die Risiken innovativer Produkte zu bewerten. So wird sicher gestellt, dass innovative Leistungen gewisse Grundanforderungen erfüllen, um am Markt erfolgreich zu sein.

Um die Erfolgschancen im Lösungsgeschäft zu beurteilen werden drei Fragestellungen untersucht: (1) Sind die Nachfrage und unsere Leistungen real?, (2) Können wir uns am Markt durchsetzen?, und (3) Lohnt es sich für uns, Kundenlösungen anzubieten? Je klarer diese drei Fragestellungen bejaht werden, desto geringer lässt sich das mit Kundenlösungen verbundene Investitionsrisiko einstufen. Diese Hauptbewertungskriterien lassen sich in weitere Unterkriterien aufteilen und sollen nachfolgend näher analysiert werden.

1) Reale Nachfrage und Leistungen:

Kundenlösungen sind (unter anderem) nur dann erfolgreich, wenn die Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Diese können von potentiellen Kunden bereits vereinzelt artikuliert oder antizipiert worden sein. Dazu kann bspw. die Sicherstellung einer gewissen Maschinenverfügbarkeit oder bestimmte Ergebnisgarantien im Maschinen- und Anlagenbau gehören. Gerade bei komplexen Kundenlösungen, wie sie im Investitionsgüterbereich vorherrschen, lassen sich Kundenbedürfnisse nicht in entsprechender Güte identifizieren. Der Einbezug des Kunden, gerade in die frühen Entwicklungsstadien, ist daher unabdingbar. Auch hier wird wiederum ersichtlich, dass es im Lösungsgeschäft nicht darum geht ein möglichst breites Leistungsportfolio sondern vielmehr die Kundenbedürfnisse durch entsprechende Merkmale eines hybriden Produktes besser zu treffen.

Ein weiteres Kriterium um das Potential des Lösungsgeschäfts abzuschätzen ist die eigene Ressourcenstärke. So müssen das notwendige Know-how, ausreichendes und qualifiziertes Personal, Zugang zu notwendigen Technologien sowie entsprechende finanzielle Ressourcen vorhanden sein. Sind die vorhandenden Ressourcen für das Lösungsgeschäft nicht ausreichend, ist es erforderlich die vorhandene Ressourcenlücke durch Kooperationen und andere Wege zu schließen.

2) Durchsetzungsfähigkeit:

Nachdem festgestellt wurde, dass die angebotenen Lösungen grundsätzlich die richtigen sind muss im nächsten Schritt beurteilt werden, ob diese auch wettbewerbsfähig sind. Nur wenn die Leistungen eines Lösungsanbieters gegenüber vergleichbaren Konkurrenzprodukten für den Kunden einen höheren Nutzen haben, kann die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesichert werden. Dieser Mehrwert sollte dem Kunden explizit kommuniziert und vermittelt werden.

Neben der Wettbewerbsfähigkeit der Kundenlösung ist auch die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens für den Markterfolg maßgebend. Durch die mit dem Wandel zum Lösungsanbieter einhergehende gezielte Ausweitung des Leistungsportfolios können sich neue Wettbewerbskonstellationen bspw. mit spezialisierten Dienstleistern ergeben. Porters Branchenstrukturanalyse stellt ein Vorgehen dar, mit der sich das Unternehmensumfeld in einem ‘Fünf-Kräfte-Modell’ beschreiben lässt und Herausforderungen daraus abgeleitet werden können.

3) Ausreichendes Marktpotential:

Der Einstieg in das Lösungsgeschäft ist grundsätzlich mit Risiken aber auch mit neuen Erlösquellen verbunden. Zusätzliche Kosten, die vor allem für den Auf- und Ausbau des Dienstleistungsbereichs entstehen, spielen eine bedeutende Rolle. Dies wird durch die Erkenntnis unterstrichen, dass Kunden eher aufgrund von schlechtem Service den Anbieter wechseln als aufgrund mangelhafter Produktqualität.

Den Risiken im Lösungsgeschäft stehen auch Chancen und Möglichkeiten gegenüber. Diese manifestieren sich zum einen aus der intensiven Interaktion mit dem Kunden wie bspw. In Form von emotionaler Verbundenheit oder in einem ‘Lock-in’-Effekt und zum anderen durch den Verkauf von Kundenlösungen. Um die monetären Erlöse aus dem Verkauf von Kundenlösungen abschätzen zu können, sind Kenntnisse über den Gesamtmarkt einschließlich der wesentlichen Kennzahlen wie Marktpotential, Marktvolumen, Marktanteile sowie zukünftige Veränderungen essentiell. Hierfür kann eine Portfolio-Analyse angewendet werden, in der die Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum, Kundensituation, Kundenpotential, etc.) und die eigene Ausgangsituation (Kompetenz/Mitarbeiterqualifikation, Projektmanagement, Marktkenntnis, etc.) grafisch gegenüber gestellt werden. Um die erforderlichen Daten zu gewinnen, sind aufgrund der notwendigen Detailtiefe auch eigene Primärerhebungen (z. B. in Form von Kundenbefragungen) oder Schätzungen durchzuführen.

Mit Betrachtung des Lösungsmarktes ist der Hauptteil von diesem Kapitel, die Erarbeitung von Ressourcen, Kompetenzen und Eigenschaften eines Lösungsanbieters, abgeschlossen. Bevor in Kapitel 4 die Planung und Durchführung der empirischen Untersuchungen betrachtet wird, sollen vorher die erforderlichen Grundlagen zur Datenerhebung und der anschließenden Datenanalyse erarbeitet werden.