Produkte kommen und gehen, Kunden bleiben

Diplomarbeit von Oliver Holtmann

Einleitung:

‘Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für Kunden zu finden.’ ‘Customers are the most important asset of an organization.’ ‘Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Je mehr loyale und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich besteht und ihre Werte nachhaltig steigert’.

Diese drei Aussagen belegen, dass sich seit den 1990er Jahren die Fokussierung der Unternehmen in Richtung Kunde und Kundenwert auf Grund von dynamisierten Märkten, Marktsättigung und steigender Produkthomogenität bei gleichzeitig fallender Kundenloyalität geändert hat. War der Kunde in der Vergangenheit nur verantwortlich für Kosten und Erlöse, so wird er heute als Vermögensbestandteil eines Unternehmens gesehen. Dabei muss sich gleichzeitig aber auch die Frage gestellt werden, ob jeder Kunde ein ‘guter’ Kunde ist bzw. wie Unternehmen die ‘wertvollen’ Kunden finden und langfristig binden kann. In den meisten Fällen kennen Unternehmen ihre werttreibenden Kunden überhaupt nicht. Eine Untersuchung aus dem Jahre 2000 beweist, dass magere 17 Prozent einen langfristigen Kundenwert ermitteln. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen weiterhin auf produktzentrierte Strategien. Das ist gefährlich, da trotz einer produktspezifischen positiven Entwicklung nachhaltig nur mit positiven Geschäftsbeziehungen Unternehmenserfolg generiert werden kann. Denn das Geheimnis der Profitabilität liegt in einer andauernden Kundenbeziehung, unabhängig vom involvierten Produkt. Die Resultate des Marketingbereichs sind demnach für eine Unternehmung mit Blick auf den steigenden Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Preisdruck etc. beeinflussend für den Unternehmenserfolg. Vom Gedanken ‘Kundenbindung um jeden Preis’ ist dabei aber dringend abzuraten, da die Kosten den Nutzen um ein Vielfaches übersteigen. Denn ein Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen verschlingt viel Human- und Geldkapital, was beides grundsätzlich knapp ist, und daher effizient eingesetzt sollte. Unternehmen sprechen von Investitionen in ihre Kunden. Erwartungen zur Folge werden weltweit Unternehmen ihre Ausgaben für eine funktionierende Kundenorientierung bis 2012 annähernd verdoppeln. Allerdings setzt ein dafür benötigtes Budget oftmals erst eine interne Überzeugung der Führungsetage in Bezug auf die Sinnhaftigkeit und den positiven Effekt auf das Geschäftsergebnis voraus. Das Management hat demnach ein gesteigertes Interesse, den daraus resultierenden Return On Investment (ROI) zu kennen und die Entwicklung der Kundenwerte mittels eines Customer Value Controlling (CVC) zu steuern. Doch ‘[…] boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased.’ Ferner sind die allerwenigsten Unternehmen in der Lage, den Wertbeitrag von Kunden zu messen sowie eine wertorientierte Unternehmenssteuerung anhand von Kundenwerten durchzuführen, da detaillierte (Kunden-) Informationen oftmals nicht vorhanden oder unvollständig sind. Dazu gehören auch Kenntnisse über kundenindividuelle Kosten, ohne die eine ganzheitlich am Kunden orientierte Unternehmensphilosophie nicht realisierbar ist. Die neue Herausforderung für das Controlling ist demnach die Neuausrichtung am Kunden und bringt das Thema CVC als Steuerungstool in den Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen. Jedoch stellt die Umsetzung eines CVC Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten, was nicht zuletzt an der vernachlässigten Forschung liegt.

Diese Arbeit stellt den Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße für ein Unternehmen vor und thematisiert darauf aufbauend sowohl ein wertorientiertes Kundenmanagement als auch das unterstützende Customer Value Controlling. Dabei soll die enorme Wichtigkeit des Kunden als unverzichtbares Element für ein Unternehmen sowie dessen Steuerungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dafür wird der Leser zunächst in das Thema des Customer Relationship Management (CRM) eingeführt, wobei neben der Definition auch die Entwicklung hin zum Beziehungsmanagement sowie das Konzept behandelt werden (Kapitel 2). Anschließend wird in Kapitel 3 das Thema Controlling im Allgemeinen behandelt, was als Grundlage für das später behandelte Kundenwertcontrolling dient. Im vierten Kapitel werden der Kundenwert sowie dessen Berechnungsmöglichkeiten, insbesondere der des Customer Lifetime Value (CLV), ausführlich thematisiert. Nach einem Zwischenfazit folgt in Kapitel 5 die Zusammenführung der Themengebiete Customer Relationship Management und Kundenwert zum ganzheitlichen Customer Value Management (CVM) sowie die Erweiterung um das unterstützende CVC (Kapitel 6). Die Schlussbetrachtung bildet in Kapitel 7 das Ende dieser Diplomarbeit.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.2.1, Ziele und Anforderungen des Customer Relationship Management:

Wie bereits festgestellt, haben sich die Marktbedingungen und das Kaufverhalten der Kunden, insbesondere die hohe Wechselbereitschaft, gewandelt. Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich operieren wollen, müssen sich diesen Veränderungen stellen und ‘close to the customer’ sein. Ebenfalls werden Produktlebenszyklen, vor allem im Technologiebereich, immer kleiner. ‘Der Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist enorm.’ Dem entgegenzuwirken und nahe am Kunden zu sein ist die Anforderung des CRM-Konzeptes. ‘We suggest, that specific relationship marketing strategies can be leveraged to create relationship equity and enhance the competitive profile of firms’.

Die Zielsetzung geht aus den im vorigen Abschnitt dargelegten Definitionen für CRM hervor. Der Einsatz eines CRM soll den Unternehmens- und Kundenwert durch systematisches Managen des vorhandene Kundenstamms steigern und durch Erreichung von Kundenloyalität die Wiederkaufrate erhöhen und den Kunden als ökonomisch wertvollsten Werbeträger nutzbar machen. Des Weiteren gilt es ‘dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können’ und diese möglichst schnell zu befriedigen. Eine weitere Motivation für eine Implementierung eines CRM-Ansatzes ist die Möglichkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Profitabilität und Wettbewerbssituation zu verbessern. Das wird durch eine effizientere Kundeninformationsverteilung innerhalb des Unternehmens und damit effektivere Bearbeitung der Kundenbeziehungen durch den Einsatz von CRM erreicht. Zusammengefasst bringen es Hippner und Wilde auf folgende Punkte:

Profitabilität: Konzentration der Bemühungen auf die langfristig profitablen Kundensegmente.

Langfristigkeit: Konsequenter Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen.

Differenzierung: Ausrichten der Aktivitäten auf einzelne Kunden bzw. -segmente.

Integration: Einbindung aller kundenorientierten Geschäftsprozesse in das CRM-Konzept und Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden.

Realisiert werden diese Ziele unter Einsatz der im nachfolgenden Abschnitt thematisierten CRM-Systeme.

2.2.2, Customer Relationship Management-Systeme:

Wenn von CRM gesprochen wird, so wird dies oftmals synonym mit CRM-System verwendet. Dabei handelt es sich um die technologische Komponente des CRM, dessen Einsatz die Grundlage für die Einführung von CRM bildet. CRM-Systeme sind ineinandergreifende und kombinierbare Informations- und Kommunikationssysteme, die zur Unterstützung des CRM eingesetzt werden. Kommunikationssysteme sind definiert als Systeme, die ‘den Austausch, die Übermittlung und die Weiterleitung von Informationen und Daten zwischen mehreren Teilnehmern’ ermöglichen. Verarbeitet, gespeichert und dargestellt werden diese dann von Informationssystemen. Grundsätzlich lassen sich CRM-Systeme in die drei Bereiche analytisches, operatives und kommunikatives CRM einteilen, welche alle in einem engen Austauschverhältnis zueinander stehen. (Abb. 2-2: Komponenten von CRM-Systemen).

Das operative CRM umfasst, mit Unterstützung des kommunikativen Bereichs, die gesamte Steuerung und Abwicklung aller Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. (Front Office). Ausgeführt wird dies in der Praxis durch die Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb oder Service. Dabei ist es wichtig, dass im Unternehmen eine gute und störungsfreie Verbindung mit dem Back Office (z.B. Supply Chain Management für Angaben zu Lieferzeiten) besteht. Als unterstützender Bereich des operativen CRM umfasst der kommunikative Part ‘die Integration und Synchronisation aller kundenorientierten Kommunikationskanäle (Customer Touch Points)’. Mittlerweile spricht man auch vom Multichanel-Management, da viele Kontaktwege wie z.B. Telefon, E-Mail, Internet etc. parallel genutzt werden. Die gewünschte One-to-One-Kommunikation (individualisierte Kommunikation mittels auf diese abgestimmte Instrumente, z.B. Call-Center) kann so erreicht werden. ‘Analytical CRM builds on the foundation of customer information.’ Das aus zwei Bereichen bestehende analytische CRM konsolidiert sowie analysiert die Kundendaten (Bereich 1), welche über die verschiedenen Kommunikationswege gesammelt und über das Front Office weitergegeben werden. Desweiteren beschäftigt sich das analytische CRM mit prognostizierenden Fragestellungen (Bereich 2) mit dem Ziel, Verkaufsprognosen zu verbessern und Umsätze zu optimieren. Die für Analysen und Abfragen benötigten Informationen werden gesammelt, in eine Datenbank integriert (Data Warehouse) und zugänglich gemacht. Zur Durchführungen von Analysen werden u.a. OLAP-Systeme eingesetzt, die die relevanten Kennzahlen mittels Zugriff auf das Data Warehouse bilden. Auf die prognostizierenden Fragestellungen des zweiten Bereichs soll das Data Mining Antworten liefern. Bspw. werden so Antworten auf Kaufwahrscheinlichkeiten von Kunden generiert, die in einem nächsten Schritt in die Kundenwertbetrachtungen einfließen können. Die hier gewonnen Aussagen werden wieder an das Front Office zurückgeleitet, so dass der Kreislauf geschlossen wird (Closed Loop) und die Planung zielgerichteter Marketingmaßnahmen begonnen werden kann.