Principal-Agent-Problematik im E-Recruitment

Diplomarbeit von Lennart Piske

Einleitung:

Die vorliegende Diplomarbeit hat die Absicht, Instrumente und Methoden des E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive vorzustellen, die geeignet sind, bestehende Informationsasymmetrien im Personalbeschaffungsprozess einzuschränken. Das Hauptaugenmerk liegt hier jedoch bei der externen Personalauswahl, da die Auswahlentscheidungen im Vergleich zur internen Personalauswahl durch eine speziellere Dimension an Unsicherheiten zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gekennzeichnet sind.

Zu diesem Zweck wird zunächst die allgemein bestehende Problematik im Personalbeschaffungsprozess erörtert und die Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung in Zeiten des ‘War for Talents’ geschildert. Die hier in dieser Arbeit vorgestellten verschiedenen Entwicklungsstufen des E-Recruitments verdeutlichen die zunehmende Bedeutung des Internets im gesamten Personalprozess. Um ein allgemeines Verständnis über den Personalbeschaffungsprozess zu erhalten, werden hierzu die nötigen Begriffe Personalmarketing, Personalanwerbung, Personalauswahl und E-Recruitment beschrieben. Anschließend werden anhand der Principal-Agent-Theorie die Grundzüge herausgearbeitet, um darauffolgend die Problematik im Personalbeschaffungsprozess mit eben dieser wissenschaftlichen Theorie zu belegen. Darauf aufbauend werden schließlich einige Instrumente und Methoden des Signaling sowie des Screening zur Einschränkung der Informationsasymmetrien im Personalbeschaffungsprozess dargestellt. Abschließend wird ein kurzer Überblick bezgl. der Vor- und Nachteile zum Thema ‘Online-Personalbeschaffung’ aus der Unternehmensperspektive gegeben.

Diese Diplomarbeit besteht aus insgesamt acht Gliederungspunkten. Das erste Kapitel befasst sich einführend mit der Problematik der Unternehmen bei der Personalsuche und -auswahl. Zudem wird die aktuelle und zukünftige Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung unter der Berücksichtigung des ‘War for talents’ verdeutlicht. Anschließend wird noch ein Überblick über die verschiedenen Entwicklungsstufen im E-Recruitment aufgezeigt.

Um ein besseres Verständnis von E-Recruitment zu bekommen, werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Begriffe des Personalbeschaffungsprozess erläutert. Diese dienen als Grundlage für die weitere Betrachtung des E-Recruitments. Im Anschluss daran wird der Begriff E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive definiert. Weiterhin erfolgt ein wesentlicher Überblick über die rechtlichen Aspekte hinsichtlich der Einbeziehung des Betriebsrates und der Berücksichtigung vom Bundesdatenschutz- und Gleichbehandlungsgesetz. Dies ist speziell beim E-Recuitment zu berücksichtigen.

Im Kapitel 3 liegt der Fokus zunächst auf der Principal-Agent-Theorie, um die zuvor beschriebene Problemstellung anhand einer Theorie zu begründen. Zu diesem Zweck wird eine Einordnung der Theorie vorgenommen und die zentralen Annahmen der Theorie vorgestellt. Anschließend werden die verschiedenen Dimensionen von Informationsasymmetrien sowie allgemeine Lösungsmechanismen zur Einschränkung der Informationsasymmetrien dargestellt.

Darauf aufbauend erfolgt im vierten Kapitel eine Bezugnahme auf das E-Recruitment. Dabei werden die Funktionen der beiden Lösungsmechanismen Signaling und Screening für den Rekrutierungsprozess beschrieben. Nachfolgend werden die Probleme, die bei den Screening-Instrumenten im E-Recruitment in Erscheinung treten, erörtert. Abschließend zu diesem Kapitel werden Verfahren zur Kontrolle vorgestellt, die das Hauptproblem der räumlichen Trennung und die damit verbundenen Manipulationsmöglichkeiten bei den Testverfahren einschränken sollen.

Anschließend erfolgt im fünften Kapitel eine Betrachtung einiger angewandten Instrumente und Methoden des Signaling. Zu diesem Zweck wird zunächst die Karriereseite in ihrer Funktion für den Personalbeschaffungsprozess beschrieben und die dazugehörigen Erfolgsfaktoren für eine effiziente Umsetzung genannt. Zudem werden mögliche Instrumente vorgestellt, die das Angebotsspektrum der Karriereseite über den reinen Informationsdienst von Kommunikationsdienst bis hin zu Transaktionsdiensten erweitern. Auch wird die Online-Stellenanzeige in ihrer Funktion und den dazugehörigen Erfolgsfaktoren betrachtet. Zusätzlich erfolgt eine Gegenüberstellung zwischen der Online-Stellenanzeige und der traditionellen Stellenanzeige. Beendet wird das Kapitel mit der Darstellung der verschiedenen Jobbörsen und ihren angebotenen Leistungen.

Im sechsten Kapitel werden die angewandten Instrumente und Methoden des Screening dargestellt. Diesbezüglich wird das Online-Assessment Center mit seinen verschieden eignungsdiagnostischen Verfahren betrachtet. Zum Abschluss dieses Kapitels wird ein möglicher Ablauf eines Online Assessment Center beschrieben und graphisch dargestellt.

Das siebte Kapitel hat die Absicht, die wesentlichen Vor- und Nachteile des E-Recruitments aus der Unternehmensperspektive zu schildern.

Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit dem achten Kapitel, das die abschließende Betrachtung hinsichtlich der gestellten Zielsetzung dieses Themas und einen Ausblick für die Zukunft beinhaltet.

Eine zentrale Herausforderung für die Unternehmen bei der Suche und Besetzung einer vakanten Stelle besteht darin, aus einer Vielzahl von Bewerbungen den besten Kandidaten mit der entsprechenden Eignung und den geeigneten Fähigkeitspotential zu selektieren. Hierbei spielt die Ungleichverteilung entscheidungsrelevanter Informationen vor allem bei einer Einstellung eines externen Arbeitnehmers eine entscheidende Rolle, da sowohl die Arbeitgeber als auch die zukünftigen Arbeitnehmer nur über unvollständige und ungewisse Informationen verfügen.

Aus der Sicht des Arbeitgebers können keine sicheren Aussagen über die Qualität der Bewerber getroffen werden, d.h. es ist keine vollständige Sicherheit hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines potentiellen Arbeitnehmers gegeben. Zum anderen sind die Unternehmen bei der Bewerberauswahl mit dem Moral-Hazard-Problem konfrontiert. Dabei handelt es sich um eine Unsicherheit gegenüber einer nicht einzuschätzenden Informationsgegebenheit, begründet durch unterschiedliches Eigeninteresse der Akteure. Beispielsweise besitzt ein Bewerber Informationen über ein gewünschtes Verhalten, das er willentlich beeinflussen kann und Unternehmen haben erst nach der Einstellung die Möglichkeit, dieses Verhalten zu überprüfen.

Auf der anderen Seite haben die potentiellen Bewerber einerseits unzureichende Informationen über das Unternehmen (z.B. Aufstiegsmöglichkeiten und Unternehmenskultur) und dessen Anforderungsprofile. Andererseits haben sie einen ungenügenden Kenntnisstand über ihre eigenen Stärken bzw. Schwächen (Potentiale) und schätzen deshalb ihre Eignung zu den offenen Stellen häufig falsch ein. Diese Unsicherheiten schrecken entweder von einer Bewerbung ab oder führen zu einer Bewerberflut.

Somit herrscht am Anfang auf beiden Seiten eine hohe Unsicherheit über die Qualität, d.h. Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer wissen nicht, ob sie zueinander passen. Diese Qualitätsunsicherheiten können somit zu Fehleinschätzungen bei der Personalrekrutierung führen und unangenehme Folgen für ein Unternehmen haben. Werden z.B. Qualitätsdefizite bei dem Arbeitnehmer nach der Einstellung sichtbar, müssen zusätzliche Kosten aufgewendet werden, um die Fehlauswahl zu korrigieren (erneute Stellenausschreibung, Abfindungszahlungen usw.).

Zusätzlich besteht speziell beim E-Recruitment die Problematik bzgl. der Glaubwürdigkeit der Bewerber, da es zum jetzigen Zeitpunkt nur wenige Verfahren zur Kontrolle gibt. So kann nicht immer ausgeschlossen werden, ob der potentielle Bewerber bei der Bearbeitung von Tests auf Hilfsmittel zurückgreift oder sich der Hilfe Dritter bedient. Beispielsweise kommen verfälschte Ergebnisse dadurch zustande, dass der Bewerber die Möglichkeit hat, einen Test (z.B.: Leistungstest) vorübergehend zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzunehmen. Auch gibt es ihm die Möglichkeit, mehrmals unter falschen Namen an einem Test teilzunehmen. Fernerhin werden oftmals schon Lösungen und Antworttendenzen im Internet bereitgestellt.

Diese Informationsasymmetrien und Unsicherheiten stellen somit eine Herausforderung für beide Akteure dar. Diese Unzulängigkeiten können ergänzend zu den traditionellen Verfahren des Personalbeschaffungsprozess mit Hilfe bestimmter Methoden und Instrumente, die im Internet zur Anwendung kommen, reduziert werden. So können einerseits eignungsdiagnostische Verfahren schon vor der persönlichen Kontaktaufnahme eingesetzt werden und andererseits kann die Selbstselektion durch die Ausdehnung der Informationsmenge, wie z.B. die Darlegung der Unternehmensphilosophie und die Veröffentlichung detaillierter Anforderungsprofile, gefördert werden.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	IV
	Abkürzungsverzeichnis	V
1.	Einleitung	1
1.1	Zielsetzung und Vorgehensweise	1
1.2	Aufbau	2
1.3	Problemstellung	3
1.4	Die Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung	5
1.5	Entwicklungsstufen des E-Recruitments	7
2.	Begriffe des E-Recruitment	8
2.1	Oberbegriff Personalmarketing	8
2.2	Ziele des Personalmarketings	9
2.2.1	Internes Personalmarketing	9
2.2.2	Externes Personalmarketing	10
2.2.2.1	Personalanwerbung	10
2.2.2.2	Personalauswahl	11
2.3	E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive	12
2.4	Rechtliche Aspekte beim E-Recruitment	13
2.4.1	Bundesdatenschutzgesetz	13
2.4.2	Betriebsrat	14
2.4.3	Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz	15
3.	Principal-Agent-Theorie	17
3.1	Annahmen der Principal-Agent-Theorie	18
3.2	Dimensionen der Informationsasymmetrien	21
3.2.1	Hidden Charakteristics	22
3.2.2	Hidden Intentions	23
3.2.3	Hidden Knowledge	24
3.2.4	Hidden Action	25
3.3	Lösungsmechanismen von Informationsasymmetrien	25
3.3.1	Kontroll- und Informationssysteme	25
3.3.2	Autoritätssysteme	26
3.3.3	Signaling	26
3.3.4	Screening	27
3.3.5	Self-Selection	27
3.3.6	Anreizsysteme	28
4.	Lösungsmöglichkeiten Informationsasymmetrien im E-Recruitment einzuschränken	28
4.1	Screening	29
4.2	Signaling	29
4.3	Probleme beim E-Recruitment	30
4.4	Verfahren zur Kontrolle	31
4.4.1	Ungeschützte Testung	32
4.4.2	Halb-geschützte Testung	32
4.4.3	Geschützte Testung	32
5.	Angewandte Instrumente und Methoden des Signaling	33
5.1	Die Karriereseite	33
5.1.1	Die Erfolgsfaktoren	35
5.1.2	Das Angebotsspektrum der Karriereseiten	38
5.1.2.1	Der Chat	38
5.1.2.2	Online Self-Assessment	38
5.2	Online Stellenanzeige	39
5.2.1	Die Erfolgsfaktoren	39
5.2.2	Online-Stellenanzeige vs. Traditionelle Stellenanzeige	40
5.3	Die Jobbörse	41
6.	Angewandte Instrumente und Methoden des Screening	44
6.1	Online Assessment-Center	44
6.1.1	Psychologische Testverfahren	46
6.1.1.1	Persönlichkeitstests	47
6.1.1.2	Leistungstests	48
6.1.2	Online-Simulationsverfahren	48
6.1.2.1	Arbeitsproben	49
6.1.2.2	Postkorb-Übungen	49
6.1.2.3	Videobasierte Tests	49
6.1.2.4	Online-Spiele	50
6.2	Der Ablauf der webbasierten Personalauswahl	51
7.	Vorteile und Nachteile des E-Recruitments aus der Unternehmensperspektive	53
8.	Fazit	57
	Literaturverzeichnis	VI
	Gesetzestexte	XVIII

Textprobe:

Kapitel 3, Principal-Agent-Theorie:

Die Principal-Agent-Theorie oder auch als Agenturtheorie bezeichnet, bildet zusammen mit der Transaktionstheorie und der Theorie der Verfügungsrechte das Theoriegerüst der Neuen Institutionenökonomik. Der Fokus der Theorien ist gerichtet auf die Analyse von Institutionen im Hinblick auf deren Struktur, den Verhaltenswirkungen, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen. Unter dem Begriff ‘Institution’ versteht man im Allgemeinen einen Vertrag oder Regelsysteme, die jeweils mit ihren Durchsetzungsmechanismen das Verhalten von Individuen bestimmen. Demnach definieren sie einen gesellschaftlichen Handlungsrahmen und nehmen diesbezüglich über die von ihnen ausgehenden Anreize eine verhaltenssteuernde Funktion ein.

Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie steht die Gestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten unter den Bedingungen asymmetrischer Informationsverteilung, Unsicherheit sowie unter der Berücksichtigung der Risikoverteilung. Sie analysiert dabei sogenannte Agenturprobleme aus der Perspektive des Principals und versucht durch bestimmte Methoden und Instrumente diese zu antizipieren und zu lösen. Nach Rees Auffassung:

‘The main purpose of principal-agent theory is to characterize the optimal forms of such contracts under various assumptions about the information principal and agents possess or can acquire and thereby, hopefully, to explain the characteristics of such contracts which are actually observed’.

Innerhalb der Principal-Agent-Theorie kann zwischen einem positiven und normativen Ansatz unterschieden werden. Der normative Ansatz modelliert unter vorwiegend mathematischer Methoden optimale Entlohnungsverträge in Abhängigkeit von der Risikoneigung der Beteiligten und der Informationsstruktur. Der positive Ansatz befasst sich dagegen hauptsächlich in verbaler Form mit der Beschreibung und Erklärung institutioneller Gestaltungen von Auftragsbeziehungen.

Die Wahl für die Principal-Agent-Theorie für diese Diplomarbeit liegt darin begründet, dass sie spezifisch auf die Agenturbeziehungen und den verbundenen Agenturproblemen zwischen Arbeitgeber (Principal) und dem Arbeitnehmer (Agent) eingeht, die beim E-Recruitment eine fundamentale Gewichtung einnehmen. Zudem legt sie ihren Schwerpunkt auf den positiven Ansatz, da sie die Principal-Agent-Beziehungen, Agenturprobleme und deren Lösungsansätze auf weitgehend deskriptiver Weise analysiert bzw. beschreibt.

3.1, Annahmen der Principal-Agent-Theorie:

Die Principal-Agent-Theorie geht dabei von drei fundamentalen Grundannahmen aus:

1. dass es sich um ein vertragstheoretisches Organisationskonzept handelt.

2. dass es sich um ein Verhaltensmodell handelt, das die individuelle Nutzenmaximierung, die asymmetrische Informationsverteilung, die individuellen Präferenzen und die unterschiedliche Risikoneigung der beiden Akteure hervorhebt.

3. dass eine optimale Vertragsgestaltung die Berücksichtigung von Agenturkosten voraussetzt.

Die Principal-Agent-Theorie betrachtet die Organisation dabei als ein Netzwerk von Verträgen, die zur Realisierung wirtschaftlicher Beziehungen geschlossen werden. Auf Basis der Verträge überträgt ein Auftraggeber (Principal) zur Realisierung seiner Interessen bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen an einen Auftragnehmer (Agent), der für seine Leistungen eine Vergütung erhält. Bei der Gestaltung der Verträge wird davon ausgegangen, dass die Modalitäten der Auftragsbearbeitung aufgrund begrenzter Informationen nicht eindeutig fixiert werden können, so dass man von der ‘Unvollständigkeit der Verträge’ spricht. Zusätzlich wird angenommen, dass sich die rationalen Vertragspartner der ‘Unvollständigkeit der Verträge’ bewusst sind, und in Folge dessen Anreiz-, Kontroll-und Informationsmechanismen in den Vertragskonditionen berücksichtigt werden, um den Problemen zukünftiger Auftragsbearbeitungen kompensatorisch entgegenzuwirken.

Die zweite Annahme der Principal-Agent-Theorie betrifft das Streben aller Akteure nach individueller Nutzenmaximierung, die durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:

• Individuelle Präferenzen.

Dies bedeutet, dass alle Akteure entsprechend ihrer individuellen Präferenzen ihren Nutzen maximieren wollen. Diese können durch ihre Nutzfunktionen abgebildet werden, in der auch die unterschiedlichen Risikoneigungen der Akteure zum Tragen kommen. Der Nutzenbegriff bezieht sich dabei nicht nur auf materielle Güter, wie Gehalt, Prämien usw., sondern auch auf immaterielle Güter, wie Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten. Dabei verfolgen die Akteure das Ziel ihren persönlichen Nutzen zu erreichen, wobei Zielkonflikte entstehen.

• Begrenzte Rationalität:

Darunter versteht man, dass die beteiligten Akteure zwar grundsätzlich ihr Verhalten nach dem Rationalitätsprinzip ausrichten wollen, aber aufgrund unvollständiger Informationen und begrenzter Informationsverarbeitungskapazität dazu nur eingeschränkt in der Lage sind. Somit erwarten Prinzipal und Agent jeweils eine rationale, aber durch Informationsmangel eingeschränkte, Handlungsorientierung voneinander, so dass versucht wird, das gegenseitige Verhalten zu antizipieren und durch vertragliche Vereinbarungen und Anreize im Voraus zu steuern.

• Opportunismus:

Es wird angenommen, dass in Principal-Agent-Beziehungen die Akteure Verhaltensspielräume opportunistisch nutzen. Dies bedeutet, dass sie im Sinne ihrer strategischen Verfolgung ihrer eigenen Interessen Arglist anwenden bzw. unehrlich in dem Sinne sind, dass sie ihre Präferenzen verschweigen und Fakten verfälschen.

Zudem hat die Berücksichtigung der asymmetrischen Informationsverteilung eine zentrale Bedeutung in der Principal-Agent-Theorie. So besitzt der Agent in der Regel mehr Informationen über seine Eignung, Absichten, Arbeitsweisen und sein Leistungsverhalten als der Principal. Durch das Verlangen nach individueller Nutzenmaximierung besteht ein grundsätzlicher Interessenskonflikt zwischen dem Principal und Agent, weil die Akteure jeweils an ihrer eigenen Nutzenmaximierung interessiert sind. Diese Gegebenheit hat zur Folge, dass der Principal auf Anreiz-, Kontroll- und Informationsmechanismen angewiesen ist, die den Agenten zu einem gewünschten Leistungsverhalten veranlassen.

Die dritte Annahme betrifft die Agenturkosten, die bei einer optimalen Vertragsgestaltung zu berücksichtigen sind. Aufgrund der ungleichen Informationsverteilung entstehen sowohl dem Agenten als auch für den Principal sogenannte Agenturkosten. Unter Agenturkosten werden alle Kosten aufgefasst, die bei einer Abweichung von dem fiktiven Idealzustand ohne Interessenskonflikt und ohne Unsicherheit (=vollkommener Tausch) entstehen. Demnach drücken sie die Differenz einer Leistungserstellung durch einen Agenten bei vollständiger Information beider Akteure (‘first best solution’) und bei der Leistungserstellung unter ungleicher Informationsverteilung (‘second best solution’) aus. Diese Agenturkosten bestehen nach Jensen und Meckling aus folgenden vier Größen:

• Vereinbarungskosten ergeben sich für den Principal und Agenten während der Aushandlung und Gestaltung der Verträge.

• Steuerungs- und Kontrollkosten entstehen dem Principal dadurch, dass er versuchen muss, das Leistungsverhalten des Agenten zu kontrollieren bzw. zu steuern.

• Garantiekosten sind Kosten, die dem Agenten dadurch anfallen, dass er den Principal überzeugen muss, dass er ihn während der Leistungserbringung nicht opportunistisch ausnutzen wird. Hierunter fallen Kosten von der Beschaffung über Informationen über den Principal, sowie Kosten der ‘Selbstkontrolle’ an.

• Residualkosten bezeichnen Nutzeneinbußen des Principals, die durch das Leistungsverhalten des Agenten entsteht, und somit die Nutzmaximierung des Principals verfehlt.