Die Preise von Beschleunigungsprozessen für Organisationen

Der Börsenwert vieler Unternehmen ist heute um ein Vielfaches höher als ihr eigentlicher Buchwert – eine Ursache liegt in der zunehmenden Bedeutung von intangible assets, etwa in der Form spezifischer Kompetenzen, Erfahrungen und Geschäftsbeziehungen. Allerdings stellen gerade diese an Individuen gebundene Unternehmenswerte höhere Forderungen an interne Anreizsysteme und herrschendes Arbeitsklima. Bei überzogenen Anforderungen an Leistung und Arbeitszeit bei gleichzeitig nur mäßiger Gegenleistung können qualifizierte Individuen Konsequenzen ziehen: “Those people can and often do walk out the door.“ 172 Die Identifikation mit Unternehmenszielen ist aber gerade dann wichtig, wenn durch größere Verantwortungsübertragung und Freiräume Unternehmensabläufe beschleunigt werden sollen. Latente oder gar offene Ablehnungshaltungen entziehen jedoch jeglicher Motivation, sich voll für die Organisation einzusetzen, die Grundlage – der Einzelne fühlt sich nur noch ausgenützt und betrachtet das Beschäftigungsverhältnis als reinen Übergangsaufenthalt.173 Unzureichende Loyalität der Unternehmensleitung äußert sich zudem darin, daß diese keine Rücksicht auf langfristige Folgeschäden durch Überlastung nimmt und den Anspruch vertritt, Mitarbeiter sollten ihre natürlich vorausgesetzten hohen Qualifikationen ohne nennenswerte Unterstützung des Unternehmens eigenständig vertiefen. Diese Entwicklungen negieren die Bedeutung von Vertrauen „as an integral part of the social interaction which makes social life possible.“174 Erfolgreiche Beschleunigung setzt gegenseitiges Vertrauen und Loyalität voraus. Die Förderung eines auf Langfristigkeit angelegten Beschäftigungshorizonts erfordert Zeit – intern, um Mitarbeiter zu fördern und die Zusammenarbeit vertrauensvoll zu gestalten, sowie extern, um Kundenbeziehungen zu vertiefen. Bei Beschleunigung ist Zeit jedoch knapp und daher wird, statt das Problem grundlegend zu lösen, oft eher zu den das Unternehmen entlastenden Euphemismen gegriffen – Fluktuation wird zu Leistungsflucht und Streß zum Ausdruck mangelnder Belastbarkeit. [...]

In Punkt 3.2.2 wurde der Einfluß von Beschleunigungsprozessen auf das Zustandekommen von Entscheidungen bereits eingehend problematisiert. Aber es sind nicht Organisationen, die Entscheidungen treffen, sondern vielmehr Individuen, die in deren Namen handeln – somit ist ein Fortführen der Thematik an dieser Stelle angezeigt. Entscheiden bedeutet Handeln unter Ungewißheit – in Bezug auf das zeitliche Eintreten kritischer Situationen sowie auf deren mögliche Inhalte, was insbesondere für Führungskräfte zu belastendem Streßpotential führt.167 Phänomene wie die Globalisierung, die Umwälzungen im IT-Bereich und der permanente Kostendruck erhöhen das Risiko von Entscheidungen und verkürzen den Zeitraum, in dem diese Risiken identifiziert und neutralisiert werden können.168 „[Especially] in volatile environments, fast decision making is associated with superior performance“ 169– genau dieses Paradox gefährdet gerade komplexe Entscheidungssituationen. Beschleunigung verringert die zur Verfügung stehende Zeit in allen wichtigen Phasen des Entscheidungsprozesses und schlägt sich nieder in einem Mangel an Basisinformationen über das jeweilige Entscheidungsproblem, einer unzutreffenden Bewertung von Alternativen und Folgen sowie schließlich in übereilten Schlußfolgerungen und somit falschen Entscheidungen. Wichtig für die Geschwindigkeit von Entscheidungen sind jedoch auch persönliche Merkmale der Entscheidungsträger selbst – hohe kognitive Fähigkeiten, Risikotoleranz, Bereitschaft zu Verantwortungsübernahme sowie Selbstvertrauen beschleunigen diesen Vorgang stark. Die Wahrscheinlichkeit, bei gleichzeitig beschleunigter Rekrutierung solche hochqualifizierten Mitarbeiter zu finden und danach auch langfristig im Unternehmen zu halten, sinkt allerdings. Machtkonzentration kann die Entscheidungsgeschwindigkeit ebenfalls erhöhen, bedeutet aber eine geringere Einbeziehung verschiedener Meinungen, was verstärkten Zeitaufwand für die Überzeugung und Motivation der Mitarbeiter bei der Umsetzung nach sich zieht.170 Mögliche negative Auswirkungen der Beschleunigung von Entscheidungen sollten auch bei ‚lediglich‘ kurzfristigen Routineentscheidungen bedacht werden, da sich deren Folgen im Zeitablauf kumulieren und bei einer stetigen Beschleunigung zunächst kleine Fehler sich immens ausweiten können. [...]

Einblick in e-mail-accounts und aktuelle Bildschirmanzeigen angeschlossener PCs. Dies geht noch weiter: „Computer monitoring is a particularly pervasive form of surveillance that uses software and networks to record keystroke speeds, inactive keyboard periods, task completion time, number of mistakes, file access and deletions, and software programme use.“ 161Arbeit im Bewußtsein solcher anonymer Kontrollmechanismen erzeugt Streß, und zwar auch dann, wenn ihr Einsatz verdeckt abläuft. Es entsteht Leistungsdruck, Rivalität und das Gefühl von Mißtrauen gegenüber der autonomiebeschränkenden Führung.162 Derart drastische Versuche, Prozeßbeschleunigung durch individuelle Leistungssteigerung umzusetzen, rufen Abwehrmechanismen bei den Mitarbeitern hervor – sogar dann, wenn sie dieses Ziel prinzipiell anerkennen, weil nicht unbegründete Befürchtungen für die private Lebenszeit sowie Gesundheit entstehen: „Time used to be a tyrant. Today it’s an assassin.“ 163 Diese oft unbewußt ablaufenden Abwehrmechanismen richten sich generell gegen einen als unzumutbar empfundenen und somit offenbar mangelhaft vorbereiteten und kommunizierten organisationalen Wandel. Die Formen reichen von ‚Ignorieren‘ unerwünschter Wirklichkeit über ‚Verdrängen‘ negativer Erfahrungen und der ‚Projektion‘ persönlicher Fehler auf andere bis zur ‚Überreaktion‘ durch exzessives Beharren auf dem bisherigen Standpunkt.164 In der Praxis äußern sie sich als „manipulation strategies [also called] managerial dramaturgy“ 165 u.a. darin, daß eine zweite Jacke über dem Bürostuhl permanente Anwesenheit suggeriert, nach Dienstschluß Autoschlüssel demonstrativ neben dem nicht ausgeschalteten PC im natürlich noch hellerleuchteten Büro liegengelassen oder Akten nach Hause mitgenommen werden. Ein Hoffnungsschimmer gegen die abstruse Auffassung, daß Anwesenheit gleichzusetzen ist mit Leistung, ist die weitaus kritischere Haltung jüngerer Führungskräfte beider Geschlechter. Solche Reaktionen nehmen in einem Umfeld unsensibler Beschleunigung zu und haben ganz konkrete Ursachen in Existenzängsten, resultierend aus Reorganisationsmaßnahmen, wie etwa Hierarchieabbau, outsourcing, Dezentralisierung, Netzwerkaufbau und Aufgabenerweiterung. Die vielfältigen Probleme im Zuge von Beschleunigungsprozessen verdeutlichen die engen Beziehungen zwischen Zeit und Macht, Arbeits- und Privatleben sowie Geschlechterrollen. Das hier verborgene Konfliktpotential ist von enormer Reichweite: „The current speeding-up of institutional processes is primarily accomplished by men who are "using the fuel of women’s time" both at work and at home.“ 166 Zeitaspekte in Organisationen haben demnach [...]