Planung und Konzeption einer Unternehmenserweiterung im tertiären Sektor

So würde im Fall der regionalen Kooperation der jeweilige Geschäftsführer die Koordination und Kommunikation mit dem Partner übernehmen. Dadurch würde die Zentrale entlastet und der Verantwortungsbereich des Geschäftsführers erweitert werden. Bei dieser Konstellation ergäbe sich ein regionales Netzwerk. Bei der Zusammenarbeit mit einem bundesweit vertretenen Partner, der als Verbund, d.h. ohne feste Führung, organisiert ist, sollte das Management, durch die Führung der Organisationen erfolgen. Dies entspräche einem operativen Netzwerk. Im Falle eines Partners, der seinerseits als Netzwerk organisiert ist und von einer fokalen Unternehmung geführt wird, könnte die Führung über die jeweiligen fokalen Unternehmungen erfolgen. Hierbei würde ein strategisches Netzwerk vorliegen. Wie die Vorgänge dann in den unteren Ebenen organisiert werden können, bleibt relativ offen, da verschiedene Lösungsansätze denkbar sind. Bspw. könnten die im Regionalbereich zusammenarbeitenden Geschäftseinheiten die direkte Koordination untereinander abwickeln (als quasi-regionale oder operative Netzwerke). Dennoch muss in allen Fällen eine Kommunikationsperson in den dezentralen Geschäftseinheiten beider Parteien ernannt werden, denn nur so ist die Schnittstelle leicht und unkompliziert zu handhaben.109 Eine Kooperation mit einem oder mehreren bundesweit vertretenen Partnern wäre aufgrund der aufgeführten Vorteile für den Ring freier Wirtschaftsberater empfehlenswert (als operatives oder strategisches Netzwerk), zumal im Bundesgebiet des Öfteren Verbunde oder Netzwerke vertreten sind, die alle drei Arten der gewünschten Komplementatoren beinhalten. Beispiele hierfür werden im folgenden Abschnitt angeführt, doch zunächst soll eine mögliche Struktur der neuen Kooperation in Abbildung 4 gezeigt werden. [...]

Standortes vernachlässigt werden, weil in punkto Zusammenarbeit schon im Vorfeld Erfahrungen in anderen Geschäftseinheiten gesammelt wurden. Ein weiterer Pluspunkt in der Kooperation mit einem derartigen Partner liegt im Vertrauensaspekt. Wie beim vorangegangenen Punkt würden auch hier schon Erfahrungen oder Berichte über die erfolgreiche Zusammenarbeit vorliegen. Natürlich bedarf es im Vorfeld einer gründlichen Prüfung der Kompetenzen eines möglichen Partners, aber eben diese Prüfung wird nur einmal für das gesamte Unternehmen vollzogen und ist später nicht mehr oder nur bedingt notwendig. Bezüglich der Anbahnungskosten zur Suche eines Partners liegen die Vorteile ebenfalls bei den Partnern, die einheitlich in Form eines Netzwerkes bundesweit vertreten sind. Der Grund hierfür liegt auf der Hand. Der Partner muss nicht erst gesucht und Verhandlungen nicht durchgeführt und eventuelle Verträge nicht unterzeichnet werden. Diese Vorgänge sind nach der Transaktionskostentheorie in den Anbahnungskosten zusammengefasst und würden hier nicht anfallen. Ein Nachteil gegenüber einzeln vertretenen Partnern liegt jedoch in der Standortfrage, da man hierbei nicht flexibel seinen Niederlassungsstandort auswählen könnte. Diese Abhängigkeit resultiert aus dem bereits dargelegten Faktor des Vertrauens, der eine geographische Nähe erfordert. Die Face-to-face Kontakte bei Beratungen sind in der Branche der Finanzdienstleistungen und auch in den Branchen der Komplementatoren extrem wichtig und deshalb muss eine geographische Nähe gegeben sein, damit der Kunde erstens zufrieden gestellt werden kann und zweitens das gewonnene Vertrauen nicht verloren geht.107 Im Normalfall sollte ein Partnerbüro daher nicht weiter als 50-70 km von einer Geschäftseinheit entfernt sein, um die Kosten sowohl für die Kunden als auch für die Berater niedrig halten zu können. Das Management des Netzwerkes wäre in beiden Fällen ohne großen Aufwand zu bewerkstelligen, da die Intensität der Kooperationsbeziehungen nicht hoch ist und die Komplexität der Kooperation in einem noch überschaubaren Rahmen verläuft.108 [...]

Diese Vorgehensweise kann auf die angestrebte Kooperation übertragen werden. So würde ein Finanzberater des RfW den komplementären Netzwerkpartner nur dann einschalten, wenn die spezifische Leistung erforderlich ist. Während dieser Zeit würde das Netzwerk bestehen und im Anschluss wieder ruhen. Da es sich beim operativen Netzwerk um einen losen Verbund handelt, in denen die Parteien keinen Verpflichtungen unterliegen, sind vorerst keine festen Verträge zwischen den Netzwerkpartnern erforderlich. Sollte sich jedoch die Zusammenarbeit sehr positiv entwickeln, besteht die Möglichkeit, dass sich aus dem losen Verbund eine feste Partnerschaft in Form eines strategischen Netzwerkes entwickelt.106 Es bestehen somit zwei Wege für die Bildung der angestrebten Kooperation, zum einen in Form eines regionalen Netzwerkes, zum anderen in Form eines operativen als Vorstufe zum strategischen Netzwerk.. 3.3.2.1. Bundesweite vs. regionale Kooperationspartner Bisher wurden lediglich Beziehungen zwischen Versicherungsunternehmen [...]