Planung zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer international tätigen Spedition am Beispiel Menlo Worldwide Forwarding

Diplomarbeit von Kerstin Rückewoldt

Einleitung:

Die ökonomischen und sozialen Systeme Deutschlands sind in einem Wandel begriffen, dessen Umfang und Geschwindigkeit vor Jahren noch nicht absehbar war. Die zunehmende Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland, Unternehmensübernahmen, ständiger Innovationsdruck, steigende Kundenerwartungen, strikte Gesetzgebungen, Parallelimporte, die demografische Entwicklung aber auch das Abschneiden des deutschen Bildungssystems sind Themen, die Sorge bereiten, zumal es an finanziellen Mitteln zu fehlen scheint, um diesen Entwicklungen wirksam zu begegnen. Mit der Globalisierung der Märkte dringen neue Konkurrenten mit in ‘alte’ Märkte und es stellt sich ein Preiskampf bei steigender Qualität der Produkte und Dienstleistungen ein.

Die Qualität der erzeugten Sach- und Dienstleistungen, in den vergangenen Jahrzehnten ein strategisches Argument zugunsten der deutschen Industrie, ist im internationalen Wettbewerb nicht mehr unumstritten. Ein wirksames und effizientes Qualitätsmanagement ist also mehr denn je gefordert, um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland zu erhalten und zu verbessern.

Über Qualität wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die grundsätzliche Bedeutung der Qualität ist demnach unumstritten, jedoch wird dieser Faktor bei Entscheidungen des Managements nicht immer entsprechend berücksichtigt. Auf lange Sicht ist allerdings davon auszugehen, dass der Erfolg eines Unternehmens aus der Qualität seiner Produkte gegenüber dem Wettbewerb resultiert. Darüber hinaus bietet die Fokussierung auf die Qualität der Prozesse betriebswirtschaftliche Potenziale an, deren Ausschöpfung einen Kostenvorteil gegenüber den Wettbewerbern zulässt.

In den letzten Jahren haben weltweit viele politische und wirtschaftliche Veränderungen einen starken Wandel in den nationalen und internationalen Märkten nach sich gezogen. Besonders durch die Menge der Anbieter von Produkten fand ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt statt. Als Märkte noch relativ stabile Verkäufermärkte waren, die Produktlebenszyklen länger als heute dauerten und die Kunden sich hauptsächlich für technische Leistungsdaten interessierten, konnte ein Hersteller verhältnismäßig einfach eine gewisse ‘Qualität’ erreichen. Die Kunden verlangten nach zweckmäßigen Produkten, die funktionieren mussten. Das Management verfügte über genügend Ressourcen in zeitlicher, finanzieller und persönlicher Hinsicht, um diese gut funktionierenden Produkte herzustellen. Heute leben wir in einer Überflussgesellschaft. Diese ist dort vorhanden, wo eine große Anzahl von Personen über mehr Mittel verfügt als zur Erfüllung der biologischen Grundbedürfnisse notwendig sind. Sie bilden einen Markt für Güter und Dienstleistungen, die durch psychologische, soziale und kulturelle Bedürfnisse und Wünsche bestimmt sind. Deswegen müssen Hersteller, Verkäufer und Dienstleister sich eingehend mit der Frage beschäftigen, was die Menschen wollen, anstatt was sie benötigen, um ihre Produktionskapazität und Produkte auf richtig interpretierte Wünsche einzustellen.

Durch verschärften Wettbewerb und unter sich immer schneller verändernden Gegebenheiten ist es heute kaum noch möglich, mit althergebrachten Methoden und Strategien neue Märkte zu finden oder entstehende Märkte zügig genug zu betreten. Dies kann nur erfolgreich praktiziert werden, wenn die Unternehmen unverzüglich auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren. Um dies gewährleisten zu können, muss das Management es als entscheidende Aufgabe sehen, alle Mitarbeiter bei dieser Aufgabe zu integrieren. Erst wenn allen Mitarbeitern des gesamten Unternehmens voll bewusst ist, dass sämtliche Bemühungen darauf ausgerichtet werden müssen, eine Übereinstimmung mit den Erwartungen der Kunden zu erzielen, wird das Unternehmen Produkte hervorbringen, die zukünftige Kundenanforderungen vorwegnehmen und dem Käufer somit begeisternde Qualität anbieten.

Die Unternehmensleitung muss ebenfalls bereit sein, ihre Vorbildfunktion und Geisteshaltung den Mitarbeitern gegenüber zu überdenken. Wichtig ist hierbei das Begreifen von Qualität als Denkeinheit, die nicht nur eine technische Komponente besitzt, sondern auch von der Geisteshaltung bestimmt wird.

Ein Beispiel für die Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems und deren kontinuierliche Prüfung bietet die Firma Xerox, die Druck- und Kopiercenter produziert:

Xerox betrachtet es als Voraussetzung, dass Lieferanten den Qualitätsstandard ISO 9000ff erfüllen. Für die Qualifizierung bei Xerox muss ein Lieferant zuerst eine Überprüfung namens ‘Xerox Multinational Supplier Quality Survey’ durchlaufen. Diese erfordert, dass der Lieferant für seine Mitarbeiter eine Qualitätssicherungsanleitung herausgibt, dass den Grundsätzen der beständigen Qualitätsverbesserung gefolgt wird und dass effektive Systeme zur Umsetzung dieser Grundsätze bestehen. Der Lieferant muss am ‘Continuous Supplier Involvement Process’ von Xerox teilnehmen, wenn er sich qualifiziert hat. Beide Unternehmen erarbeiten dort gemeinsam für die zu liefernden Produkte die Spezifikation von Qualität, Kostenmanagement, Lieferfristen und Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse. Der letzte Schritt zum Zertifikat als Lieferant von Xerox erfordert, dass der Lieferant sich einem zusätzlichen strengen Qualitätstraining und einer Bewertung nach den Kriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award unterzieht. Weltweit haben nur 176 Lieferanten 95% der Bewertungspunkte erreicht, die Xerox zur Zertifizierung fordert.

Um den äußeren Forderungen bzw. Einflüssen gerecht zu werden, muss das einzelne Unternehmen die Qualität der Produkte und der Prozesse und letztendlich des gesamten Unternehmens ständig an die sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen. Darum ist es wichtig, dass eine wirtschaftliche, wirksame und flexible Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen existiert. Diese Aufbau- und Ablauforganisation muss durch die Führung auf allen Unternehmensebenen unterstützt werden, damit ständig die Forderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, erfüllt werden können.

Bevor eine wirtschaftliche, wirksame und flexible Aufbau- und Ablauforganisation auf die äußeren Rahmenbedingungen sicher und sinnvoll reagieren kann, muss sich das Unternehmen Klarheit über den Begriff ‘Qualität’ verschaffen. Ohne einheitliche Sprachregelung beginnen genau hier die Probleme. Da bei allen Beteiligten (Kunden, Wettbewerber, Politiker, Bürger, etc.) unter dem Begriff Qualität nicht immer das gleiche verstanden wird, führen Diskussionen über Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme häufig zu Missverständnissen. Diese Missverständnisse sollen im Laufe dieser Arbeit geklärt werden, um einen einheitliche Basis für die Leser dieser Arbeit zu schaffen.

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit:

Im internationalen Wettkampf um Marktanteile ist es für Unternehmen immer bedeutsamer geworden, komparative Konkurrenzvorteile zu erzielen. Gerade in der Speditions- und Logistikbranche, die in dieser Arbeit betrachtet wird, muss eine Abgrenzung zu der Vielzahl der Wettbewerber gefunden werden. Es reicht nicht mehr günstiger zu sein, man muss eine bessere Qualität der Dienstleistungen erbringen, d.h. schneller und zuverlässiger sein. Dies ist nur möglich, wenn vorhandene Potenziale erkannt und genutzt werden. Durch die strukturelle Vernetzung der Standorte können gerade global operierende Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf internationalen Märkten erreichen. Aufgrund der Größe und Komplexität haben diese Unternehmen jedoch häufig unterschätzte Koordinationsprobleme. Zur effizienten Entscheidungsfindung spielt gerade eine betriebsinterne Kommunikation und klare Strukturen in den Arbeitsabläufen eine große Rolle. Bei einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 werden die Arbeitsabläufe definiert, analysiert und optimiert. Durch die festgelegten Strukturen werden auch die Kommunikationswege klar vorgegeben. Dies kann zu einer Erleichterung bei der Koordination einzelner Abteilungen und / oder Standorte führen.

Menlo Worldwide Forwarding (MWF) ist ein weltweit führendes Transport- und Logistikunternehmen, das Wert auf die Qualität seiner Leistung legt. In Europa sind bisher nur Teilbereiche der Firma zertifiziert. Die Niederlassung in Frankfurt und das International Gateway in Frankfurt möchten sich im Laufe des Jahres 2005 nach der DIN EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Ein Unternehmen, das dieses Qualitätszeugnis erwerben will, muss das industriell geprägte Normenwerk auf die Logistik bezogen konkretisieren und das so entstehende Qualitätsmanagementsystem in einem Qualitätshandbuch dokumentieren und in weiteren Verfahrensanweisungen und Arbeitsplänen definieren.

Die Komplexität und Größe des Unternehmens Menlo Worldwide Forwarding erfordert eine Beschränkung der Analyse und Dokumentation, im Rahmen der Diplomarbeit, auf zwei vernetzte Bereiche. Hierfür wurden das International Gateway Frankfurt und die Niederlassung Frankfurt ausgewählt, die für Versendungen per Luftfracht verantwortlich sind.

Jede Niederlassung in Deutschland besitzt eine operationelle Export und Importabteilung, wodurch die Prozessabläufe der Niederlassung Frankfurt auf sämtliche Niederlassungen übertragen werden können. In Europa gibt es insgesamt vier Gateways (Mailand, Amsterdam, London und Frankfurt), wobei das für die Niederlassung Frankfurt agierende Gateway ebenfalls in Frankfurt ansässig ist, deshalb beschränkt sich diese Arbeit nur auf das International Gateway Frankfurt.

Aufgrund der zahlreichen Arbeitsschritte und der Schnittstelle der Abteilungen müssen bestehende Arbeitsabläufe dokumentiert und optimiert werden. Problemstellen im Arbeitsprozess sollen deutlich gemacht werden und erste Lösungsvorschläge entwickelt werden. Ziel soll es sein, die Abläufe in den vorgegebenen Abteilungen zu optimieren, um ein effizienteres und effektiveres Arbeiten zu gewährleisten. Dadurch kann die Qualität der Dienstleistung für den Kunden gesteigert werden.

Der Analyse- und Dokumentationsprozess kann in dieser Diplomarbeit nicht vollständig bearbeitet werden. Diese Arbeit soll einen Überblick über das Thema Qualität und Qualitätsmanagementsysteme geben, wichtige Begriffe zum Thema ‘Qualität’ klären, einen Überblick über die Anforderungen einer Zertifizierung geben und einen Einstieg in die Vorbereitungen zur Zertifizierung schaffen.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit beschreibt den Planungsprozess zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems am Beispiel der international tätigen Spedition Menlo Worldwide Forwarding. Konkret wird hierbei auf die von Menlo Worldwide Forwarding gewählte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 eingegangen.

Als Einführung in das Thema ‘Qualitätsmanagement’ werden im ersten Kapitel die Forderungen des Marktes nach Qualität, die Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit erläutert.

Anhand theoretischer Grundlagen werden die wichtigsten Begriffe des Themas im zweiten Kapitel geklärt, erläutert und in Zusammenhang zueinander gebracht. Dabei werden zunächst Definitionsmöglichkeiten des Begriffes ‘Qualität’ aufgeführt, darauf folgt die Überleitung zur ‘Dienstleistungsqualität’. Die Geschichte des Qualitätsmanagement und dessen Nutzen für die Unternehmen sind Inhalt des nächsten Unterkapitels. Im letzten Abschnitt werden dann die Grundlagen zum Thema ‘Qualitätsmanagementsysteme’ erläutert.

Im Zusammenhang mit Qualitätsmanagementsystemen wird die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff vorgestellt. Auf die von Menlo Worldwide Forwarding gewählte Norm zur Zertifizierung, die DIN EN ISO 9001:2000, wird daraufhin genauer eingegangen. Nach der Einführung in die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff, folgt eine Beschreibung deren Entwicklung und Bedeutung. Dem Leser sollen theoretische Grundlagen vermittelt werden, damit die Inhalte und Forderungen der Norm besser nachvollzogen werden können. Die vier Hauptforderungen der Norm werden näher betrachtet und erläutert. Des Weitern wird der Zertifizierungsablauf genauer beschrieben und auf Problembereiche hingewiesen.

Das vierte Kapitel stellt das Bindeglied zwischen allgemeinem und speziellem Teil dar. Es ist notwendig, die Besonderheiten der Logistik- und Speditionsbranche aufzuzeigen. Die in dieser Arbeit betrachtete Luftfrachtbranche wird vorgestellt und die Position von Menlo Worldwide Forwarding im Markt dargestellt. Des Weiteren werden das Unternehmen und die zu betrachtenden Abteilungen vorgestellt.

Die Ist-Analyse der Arbeitsabläufe in der Niederlassung und im International Gateway Frankfurt wird im fünften Kapitel vorgenommen. Zur Darstellung wurde die netzplanorientierte Ablaufdarstellung gewählt. Mit ihrer Hilfe können auch Leser, die nicht aus der Branche sind, die Abläufe verstehen und leicht nachvollziehen. Das Sollkonzept wird in dieser Arbeit angesprochen, kann allerdings aufgrund der begrenzten Bearbeitungszeit nur ansatzweise durchgeführt werden.

Im sechsten Kapitel wird dem Leser ein Leitfaden zur Implementierung des Qualitätsmanagementsystems gegeben. Es wird empfohlen dies in Form eines Projektes durchzuführen. Die einzelnen Projektschritte werden genannt und beschrieben. Hilfsmittel zur Implementierung werden aufgeführt und auf zu erwartende Problembereiche hingewiesen.

Das letzte Kapitel fasst die Vor- und Nachteile einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff für Menlo Worldwide Forwarding zusammen und stellt heraus, dass dieses Projekt einige Chancen für das Unternehmen birgt.

Inhaltsverzeichnis:

1.	EINFÜHRUNG	5
1.1	QUALITÄT ALS ANFORDERUNG DES MARKTES	5
1.2	PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT	7
1.3	METHODISCHES VORGEHEN	8
2.	QUALITÄT, QUALITÄTSMANAGEMENT UND QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM	10
2.1	DER BEGRIFF ‘QUALITÄT’	10
2.1.1	Definition des Begriffes Qualität nach Garvin	10
2.1.2	Qualitätsbegriff in der DIN EN ISO 9000	12
2.1.3	Qualitätswissenschaft im deutschen Qualitätsmanagement	12
2.2	DIE DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT	13
2.2.1	Der Kunde im Fokus der Qualitätsüberlegungen	13
2.2.2	Dienstleistung versus Sachleistung	14
2.3	DAS QUALITÄTSMANAGEMENT	19
2.3.1	Die Geschichte des Qualitätsmanagements	19
2.3.2	Qualitätsmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit	23
2.3.3	Kundenorientierung durch Qualitätsmanagement	23
2.3.4	Qualitätsbezogene Kosten	24
2.4	QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEME	26
2.4.1	Der Deming-Zyklus	27
2.4.2	Total Quality Management	28
2.4.3	Weltweite Qualitätsauszeichnungen	29
2.4.4	Die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems	30
3.	DIE NORMENREIHE DIN EN ISO 9000FF	32
3.1	DIE INTERNATIONALE NORMUNG	32
3.2	ENTWICKLUNG UND BEDEUTUNG DER ISO 9000-FAMILIE	32
3.3	DIE DIN EN ISO 9001	34
3.3.1	Verantwortung der Leitung	35
3.3.2	Management der Mittel	38
3.3.3	Produktrealisierung	39
3.3.4	Messung, Analyse, Verbesserung	39
3.4	DIE ZERTIFIZIERUNG	40
3.4.1	Ablauf des Zertifizierungsverfahren	40
3.4.2	Kosten der Zertifzierung	42
3.5	NUTZEN DER ZERTIFIZIERUNG	44
3.6	KRITISCHE BETRACHTUNG DER DIN ISO 9000FF	45
4.	MENLO WORLDWIDE	47
4.1	DIE SPEDITIONSBRANCHE	47
4.1.1	Der Spediteur	47
4.1.2	Logistik	48
4.2	DIE LUFTFRACHTBRANCHE	48
4.3	DAS UNTERNEHMEN MENLO WORLDWIDE	50
4.4	MENLO WORLDWIDE FORWARDING	51
4.4.1	Die Niederlassung von Menlo Worldwide Forwarding	54
4.4.2	Das International Gateway Frankfurt	54
4.5	QUALITÄTSMANAGEMENT BEI MENLO WORLDWIDE FORWARDING	55
5.	IST-ANALYSE DER NIEDERLASSUNG UND DES INTERNATIONAL GATEWAYS FRANKFURT	57
5.1	ISTANALYSE DER ARBEITSABLÄUFE	57
5.1.1	Erhebung	57
5.1.2	Faktenanalyse	59
5.2	ABLAUFBESCHREIBUNG	60
5.3	NETZPLANORIENTIERTE ABLAUFDARSTELLUNG	62
5.4	DAS SOLLKONZEPT	67
6.	VORBEREITUNGEN ZUR IMPLEMENTIERUNG EINES QMS	68
6.1	DAS PROJEKTMANAGEMENT	68
6.1.1	Unterstützung durch das Management	68
6.1.2	Die Projektziele	68
6.1.3	Der Projektleiter und das Projektteam	69
6.1.4	Der Projektplan	69
6.1.5	Projektmethoden und Projektkommunikation	70
6.2	SCHRITTE ZUR DIN-EN-ISO-9001-IMPLEMENTIERUNG	70
6.2.2	Die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagement-Systems	73
6.2.3	Vorbereitung zur Zertifizierung	75
6.3	HILFSMITTEL BEI DER IMPLEMENTIERUNG	77
6.4	ZU ERWARTENDE PROBLEMBEREICHE	78
6.4.1	Leben der Prozesse	78
6.4.2	Stab / Linienkonflikte	79
6.4.3	Mangelnde Identifikation	79
6.4.4	Benennung und Rolle des Qualitätsmanagement-Personals	80
6.4.5	Mangelnde Beachtung durch die Unternehmensleitung	80
6.4.6	Überprüfung des Qualitätsmanagement-Systems	80
7	RESÜMEE UND SCHLUSSBETRACHTUNG	82
	ANHANG	84
	ANHANG I: AUFBAU DIN EN ISO 9001	84
	ANHANG II: TÄTIGKEITSVERZEICHNIS ZUR NETZPLANORIENTIERTEN ABLAUFDARSTELLUNG	86
	ANHANG III: ALTERNATIVENVERZEICHNIS ZUR NETZPLANORIENTIERTEN ABLAUFDARSTELLUNG	90
	ANHANG IV: PROBLEMVERZEICHNIS ZUR NETZPLANORIENTIERTEN ABLAUFDARSTELLUNG	91
	ANHANG V: INFORMATIONSTRÄGERVERZEICHNIS ZUR NETZPLANORIENTIERTEN ABLAUFDARSTELLUNG	92
	ANHANG VI: ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ZUR NETZPLANORIENTIERTEN ABLAUFDARSTELLUNG	95
	VERZEICHNIS DER TABELLEN UND ABBILDUNGEN	96
	LITERATURVERZEICHNIS	97
	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	101

Textprobe:

Kapitel 3.2, Entwicklung und Bedeutung der ISO 9000-Familie:

Die ISO 9000 ist das Ergebnis eines langen Entwicklungsprozesses, der seinen Ursprung in den 50er Jahren in den USA hatte. Hohe Qualitätsforderungen im militärischen Bereich führten zu den ersten Qualitätssicherungsregelwerken. Darin wurden die Forderungen an die einzurichtenden bzw. nachzuweisenden Qualitätssicherungsmaßnahmen strukturiert, geordnet und dem Grundsatz nach so beschrieben, dass sie anwendbar und nachvollziehbar wurden. Die Intention dieser Regelwerke war, die Qualitätsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern.

Im Laufe der Jahre entstanden eine ganze Reihe firmenspezifischer, branchenspezifischer und branchenübergreifender Qualitätssicherungsregelwerke, die schließlich 1987 in die internationale Normenreihe ISO 9000ff mündeten. Speziell für die Bedürfnisse der Dienstleistungsbranche entstand 1992 der Leitfaden ISO 9004.

Die Normen der DIN EN ISO 9000-Familie haben weltweit eine große Auswirkung auf die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen erzielt. Diese Normen, die vom Technical Committee TC 176 erarbeitet wurden, sind in etwa 100 Ländern in der Landessprache als nationale Norm herausgegeben worden. Die DIN EN ISO 9000 ist die am weitesten verbreitete Norm der ISO.

Zertifizierung (lat. ‘certum facere’: sicher machen) bedeutet in diesem Zusammenhang die Bestätigung eines unternehmensspezifischen QM-Systems auf Basis der 9000er-Reihe durch einen unabhängigen Dritten (Zertifizierungsgesellschaft).

Die ISO 9000er-Reihe ist das am stärksten verbreitete Unternehmensführungsmodell überhaupt. Die hohe Akzeptanz verdankt die Norm unter anderem der Tatsache, dass nur die Anforderungen an QM-Systeme formuliert wurden. Wie diese Forderungen spezifisch umgesetzt werden, liegt in der Verantwortung der anwendenden Unternehmen. Dadurch kann das Regelwerk für jedes Unternehmen oder jede Organisation angewendet werden, unabhängig von Branche und Unternehmensgröße.

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff vor dem Jahr 2000 umfasste im Ganzen 25 Normen (12 Normen der 9000-Reihe, 12 Normen der 10000-Reihe sowie die Definitionsnorm DIN ISO 8402). Das Normenwerk umfasste ca. 1000 Seiten und war dementsprechend unhandlich.

Durch die Langtzeitrevision 2000 wurde diese ‘alte’ Normenreihe durch die heute gültige DIN EN ISO 9000:2000 abgelöst. Sie besteht lediglich aus 4 Normen, ihr Umfang ist gegenüber dem vorherigen Normenwerk auf weniger als 200 Seiten deutlich reduziert. Die übrig bleibenden Normen sind:

- DIN EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme, Grundlagen und Begriffe; - DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme, Forderungen; - DIN EN ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme, Leitfaden zur Leistungsverbesserung; - DIN EN ISO 10011: Leitfaden für die Auditierung.

Generell kann man sagen, dass die Inhalte der überarbeiteten Norm schon bei der ‘alten’ Norm vorhanden waren, wenn man diese umfassend und in einer angemessenen Weise interpretiert hat. Neu ist lediglich, dass viele Inhalte, die bisher über viele Begleitnormen verstreut waren, nun in die Nachweisstufe DIN EN ISO 9001 eingeflossen ist. Damit hat sich der Anforderungsumfang für die Zertifizierung deutlich erhöht.

Die uneinheitliche Kapiteleinteilung der bisherigen Norm wurde verworfen. Die Normen der Langzeitrevision folgen bis zur zweiten Unterkapitelebene einer einheitlichen Kapiteleinteilung. Damit kann der Anwender ohne Probleme die Forderungen der Nachweisstufe DIN EN ISO 9001 weiter beleuchten, indem er parallel dasselbe Kapitel des Leitfadens DIN EN ISO 9004 prüft und so für die Forderungen der Nachweisstufe die entsprechenden Umsetzungshinweise nachliest.

In der überarbeiteten Norm gibt es demnach nur eine einzige Nachweisstufe, die DIN EN ISO 9001. Damit ist auch nur eine Zertifizierung der genannten Norm möglich.

Die DIN EN ISO 9001:

Die übergeordneten Ziele eines QM-Systems ist es, Kundenzufriedenheit, eine kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens und die Vermeidung von Fehlern zu erreichen. Hierzu werden für alle Unternehmen jeglicher Betriebsgröße und Branche Forderungen an die hier als Grundlage verwendeter DIN EN ISO 9001:2000 formuliert. Diese Forderungen sind übergeordnet und allgemein gehalten. Aufgrund der freiwillig durchgeführten Zertifizierung, die einem Standard folgt, kann jedes Unternehmen selbst entscheiden, ob es die Zertifizierung will oder nicht. Es kann allerdings auch seinen eigenen Standard aufbauen. Da dies aber meist aufwendiger ist, orientieren sich die Handlungsempfehlungen am Standard ISO 9001:2000, der die Mindestanforderung für ein funktionierendes QM-System aufweist.

Im Anhang findet sich der komplette Aufbau der DIN EN ISO 9001. Im Folgenden werden nur die Hauptkapitel erläutert, um eine Vorstellung von der Norm zu bekommen. Die Kapitel 0 bis 4 sind eine Einleitung zum Thema ‘Qualitätsmanagementsysteme’. Es wird der Anwendungsbereich der Norm dargestellt und wichtige Begrifflichkeiten geklärt. Die Dokumentationsanforderungen werden erläutert, wobei detailliert auf das Qualitätsmanagementhandbuch eingegangen wird.

Die ausschlaggebenden Kapitel sind:

5. Verantwortung der Leitung; 6. Management der Ressourcen; 7. Produktrealisierung; 8. Messung, Analyse und Verbesserung.

Es kann sein, dass Forderungen der Norm in dem einen oder anderen Unternehmen nicht zutreffen bzw. nicht anwendbar sind. Hierzu können vom Unternehmen bestimmte Forderungen ausgeschlossen werden. Dies wird in der Norm als ‘Zuschnitt’ bezeichnet. Der Nachweis, dass diese Forderungen nicht zutreffen, muss allerdings bei einer Zertifizierung erbracht werden. Das QM-System stellt einen geschlossenen Regelkreis dar. Nicht nur das System im Ganzen ist ein Regelkreis, sondern auch die Inhalte der einzelnen Abschnitte stellen einen in sich geschlossenen Prozess dar. Die Ausnahme hier bildet das ‘Management der Mittel’, das jeden der einzelnen Prozesse unterstützt.