Planung und Implementierung von Kernkompetenzen

bulenten Umwelt) auszurichten, sondern sie ganz auf die Kernkompetenzen zuzuschneiden.109 Daher und aufgrund des unternehmensübergreifenden Charakters der Kernkompetenz erfolgt die Strategieimplementierung (wie der gesamte Planungsprozess) auf der Gesamtunternehmensebene. Bezug nehmend darauf sollen im Rahmen der Kernkompetenzimplementierung organisatorische und personelle Gesichtspunkte beleuchtet werden, die eine Kernkompetenzorientierte Ausrichtung der Unternehmung gewährleisten. Somit soll auch bei der jetzt folgenden Erklärung der Strategieimplementierung nur kurz auf mögliche organisatorische und personelle Maßnahmenbereiche eingegangen werden. 4.2.2.1. Strategiegerechte Organisations- und Führungssysteme Damit eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, bedarf es der Schaffung strategiegerechter Organisations- und Führungssysteme. Dabei sollen z.B. die formalen Aufbaustrukturen, die Informationsprozesse, die Kommunikationstechnologien usw. an die Erfordernisse der formulierten Strategie angepasst werden.110 4.2.2.2.Strategische Personalpolitik Die Ausrichtung der Personalpolitik auf die Strategie ist ein sehr wichtiger Faktor. Dabei stehen Fragen wie Personalbedarfsplanung, Gestaltung von Leistungsbeurteilungs- und Anreizsystemen und Personalentwicklungsprogramme im Mittelpunkt der Überlegungen. Gerade im Fall der strategischen Ausrichtung auf Kernkompetenzen, die sehr stark vom Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängen111, ist dies ein entscheidender Punkt zur Umsetzung der Strategie. [...]

enkataloges. Dabei sollten neben ökonomischen Kriterien, wie Profitiabilität und Unternehmenswertsteigerung, auch Aspekte wie Machbarkeit, Akzeptanz und ethische Vertretbarkeit berücksichtigt werden.106 Somit ist die Strategieformulierung abgeschlossen und es folgt die Strategieimplementierung. 4.2.2. Strategieimplementierung Bei der Strategieimplementierung werden ausgehend von der Unternehmensstrategie mehrere (interdependente) Programmpläne für die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche erstellt. Aus diesen Programmplänen werden danach weitere operative Teilpläne entwickelt, die bis auf einzelne Handlungen in sachlicher und zeitlicher Hinsicht detailliert werden.107 Dabei gilt es bei der Umsetzung der Strategien neben der Entwicklung geeigneter strategischer Programme auch personelle und organisatorische Kriterien zu berücksichtigen und gegebenenfalls anzupassen. Denn eine strategische Neuausrichtung bzw. Reorientierung eines Unternehmens bringt in der Regel sowohl im personellen als auch im organisatorischen Bereich Veränderungen mit sich. [...]

strategien konkurriert oder aber ihre Aktivitäten auf zusätzliche Geschäftsfelder ausdehnen will (Diversifikation). In diesem Zusammenhang seien strategische Optionen wie horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation genannt.101 Ergänzend sollten hier für den Fall, das sich die Unternehmung für eine Diversifikation entschieden hat, Gedanken über die Ressourcenverteilung der Unternehmung auf die jeweiligen Geschäftsfelder gemacht werden. Als Grundlage der dabei durchzuführenden Entscheidungen haben sich die Portfolio-Modelle (z.B. das Boston-Consulting-Group Portfolio) durchgesetzt.102 Als weitere strategische Optionen auf der Gesamtunternehmensebene seien die Internationalisierung und Globalisierung genannt.103 Für die strategische Planung von Kernkompetenzen sei an dieser Stelle noch einmal darauf verwiesen, dass Kernkompetenzen unternehmensweit, funktionsbereichsübergreifend sowie in langjährigen Entwicklungsprozessen entstehen. Sie können in verschiedenen Geschäftsfeldern zum Einsatz gebracht werden und sind diesen folglich logisch vorgeordnet.104 Daher erfolgen die Planung von Kernkompetenzen und demzufolge auch die Formulierung strategischer Optionen nicht auf Geschäftsfeldebene, sondern betreffen das gesamte Unternehmen. Zuerst müssen die Kernkompetenz aufgebaut werden und erst im Anschluss daran erfolgt die Planung deren Anwendbarkeit. Steinmann und Schreyögg meinen dazu: „Kernkompetenz-Planung ersetzt also nicht die herkömmliche strategische Planung, aber sie relativiert diese: Sie weist ihr einen eher kurzfristigen Horizont zu und reserviert für sich den langfristigen“105. 4.2.1.3. Strategische Wahl Bei diesem Schritt werden die vorher entwickelten strategischen Alternativen beurteilt. Dabei wird die für die Erreichung der Zielkriterien am besten geeignetste Strategie ausgewählt. Die Beurteilung erfolgt anhand eines Kriteri101 102 [...]