Peter F. Drucker und Fredmund Malik: Die Management-Vordenker

Diplomarbeit von Dorothea Harms-Malina

Einleitung:

Was ist Management? Eine scheinbar einfache Frage, auf die schnell Antworten gefunden sind. Management ist Unternehmensführung und Management ist Menschenführung. Diese globalen Gedanken führen unmittelbar zu dem Manager, dem Organ, der das Unternehmen und die Menschen zu einer erfolgreichen Unternehmensleistung führen soll.

Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass der Manager eine Schlüsselposition einnimmt. Er ist maßgeblich verantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Die Suche nach der idealen Führungskraft führt in der Führungsforschung über Eigenschafts-, Verhaltens- und Situationsansätze. Management wird auf Menschenführung reduziert und unter personellen Aspekten untersucht.

Die Realität der Unternehmensführung zeigt sich bereits seit Beginn der 90er Jahre an der Orientierungs-, Werte- und Effektivitätskrise im Management. Die auf dem Shareholder Value aufgebaute Corporate Governance als einzig richtiges Führungsprinzip hat zu dieser Fehlentwicklung geführt. Die Folge sind Bilanzmanipulationen, Fusionen und Akquisitionen, Bereicherungsexzesse, Verschuldung, der Verlust von Glaubwürdigkeit der gesamten Wirtschaft und eine neue soziale Frage.

Das wichtigste Ziel scheint die Maximierung der Eigenkapitalrendite und die Befriedigung der Aktionärsinteressen zu sein. Es gibt jedoch zwei Wege, Aktienkurse nach oben zu treiben: neue Märkte erschließen und innovieren - davon haben die Aktionäre und die Beschäftigten etwas - aber man kann auch die Faktoren, in denen Möglichkeiten stecken, konstant halten und dann bleibt oft nur ein Verteilungsspiel übrig:

sinkende Lohnkosten und steigende Aktienkurse. Die Folgen sind Fehlsteuerung der Ressourcen und Kapitalvernichtung.

Permanente Marktkorrekturen und Ressourcenanpassungen stellen eine Belastung für Wirtschaft und Gesellschaft dar. Die Fehlentwicklungen lassen Raum für Kritik. Fragen nach der sozialen Legitimation von Management, Forderungen zur Regulierung von Managerkompetenzen als Folge des Verlustes von Leistungs- und Verantwortungsorientierung sind Anzeichen steigender Unsicherheit innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Ist das Privatwirtschaft, die funktioniert?

Richtungweisende Ansätze in der Schlüsselposition Management sind notwendig. Die Untersuchung des Seins reicht zur Beurteilung der Managementleistung nicht aus und führt nicht zu einer Lösung der Probleme, die aus der einseitigen und kurzfristigen Zielfokussierung resultieren. Vielmehr sollte das Tun des Managers unter objektiven und strategischen Gesichtspunkten betrachtet werden. Management ist notwendig, um Menschen zu einer erfolgreichen Unternehmensleistung zu führen. Was aber ist der Indikator für eine erfolgreiche Unternehmensleistung? Der Aktienwert? Die Praxis zeigt, dass auch der Versuch der Definition der Unternehmensleistung selbst zum Problem wird.

So vielschichtig und fragwürdig die Fehlentwicklungen sind, so eindeutig ist die Ursache: falsches Management. Der österreichische Schriftsteller des beginnenden 20. Jahrhunderts, Karl Kraus, hat es auf den Punkt gebracht, indem er sagte, dass es Sachen gibt, die so falsch sind, dass nicht einmal das Gegenteil wahr ist. Somit scheint auch die Ausrichtung am Stakeholder Value ebenso fragwürdig. Die Folge falschen Management-Verständnisses ist eine falsche Management-Ausbildung, falsche Management-Auswahl und falsche Management-Praxis. Die Fehler sind an der Realität sichtbar.

Die institutionelle und funktionelle Dimension des Managements muss in die Definition der Unternehmensleistung einbezogen werden. Entfällt die Gewinnorientierung, z.B. bei gemeinnützigen Einrichtungen wie Schulen, Universitäten, Kindergärten und Krankenhäusern, werden Nutzenstiftung und positive gesellschaftliche Auswirkungen sichtbar. Besonders im gemeinnützigen Sektor wurden herausragende Managementleistungen erreicht. In Strategie, Effektivität, Motivation und Produktivität übernahmen sie eine Vorreiterrolle und entwickelten Verfahren und Methoden, die die Privatwirtschaft aus den Augen verloren hat.

Volkswirtschaftler des 18. und 19. Jahrhunderts wie Adam Smith, John Stuart Mill und Karl Marx kannten kein Management. Die Wirtschaft war auf die Untersuchung der unpersönlichen Gesetzesmäßigkeiten beschränkt. Der Mensch galt als Anpasser, Verschwender und Hemmnis der Wirtschaft. Eine gegensätzliche Ansicht vertrat der französische Volkswirtschafter J.B. Say. Er formulierte den Begriff des Unternehmers, des Entrepreneurs, und stellte den Manager als Menschen in den Mittelpunkt der Wirtschaft, der die Aufgabe hat, Ressourcen produktiv zu machen und Wohlstand zu erzeugen.

Weitere französische Ökonomen wie Fourier und Saint-Simon sahen die Entstehung von Organisationen voraus und entdeckten Management, bevor es existent wurde. Saint-Simon sah Manager-Aufgaben. Es folgten Einsichten in den USA und Schottland, bis in Deutschland und in Nordamerika um 1870 tatsächlich die vorausgesagten Großorganisationen entstanden. Georg Siemens errichtete die Deutsche Bank und gestaltet das Top-Management. Henry Town erkannte in Nordamerika Probleme in der Führung der Transkontinentalen Eisenbahn. Die systematische Befassung mit Management begann. Frederick W. Taylor untersuchte die Arbeit, um den Menschen von der Destruktivität der Arbeit für Körper und Seele zu befreien. Es folgten zwei Amerikaner, die Entscheidungsprozesse studierten sowie der Australier Mayo und der Engländer Burt, die sich mit zwischenmenschlichen Beziehungen in Organisationen beschäftigten.

Zwischen den beiden Weltkriegen begann die Harvard Business School die Wissensdisziplin Management zu lehren. Um 1970 war der Boom vorbei. Frustrationen und Orientierungslosigkeit folgten. Der Erkenntnis, dass es Funktion und Verantwortung des Managements gab, folgte die Erkenntnis, dass ein neues Verständnis entstehen muss.

Was aber ist nicht nur neues, sondern vor allem richtiges Management?

Der austro-amerikanische Managementtheoretiker, Zukunftsforscher und Unternehmensberater Peter Ferdinand Drucker hat sich diese Aufgabe zur Lebensaufgabe gemacht, bis er im November 2005 im Alter von 96 Jahren verstarb. Bereits vor über 50 Jahren propagierte er ein ganzheitliches Verständnis. Das Management der gemeinnützigen Einrichtungen diente ihm als Vorbild und Grundlage seiner Lehren. Auf diese Weise zeigte er, dass sich die Auswirkungen der Willkür wirtschaftlicher Tätigkeit minimieren lassen. Es stützt sich weniger auf die Persönlichkeit Manager als auf die Funktion des Managements als wichtigstes gesellschaftliches Organ. Die zentrale Frage lautet: WAS muss getan werden, um diese gesellschaftliche Funktion zu erfüllen? So bietet sich den Unternehmen die Chance, sich von wandelnden Orientierungshilfen wie Vision, Shareholder Value und Stakeholder Value zu distanzieren und zu ihrem ursprünglichen Sinn und Zweck zu finden.

Die folgenden Ausführungen beschreiben zunächst die Ansätze von P.F. Drucker. Basierend auf den zwei Wirklichkeitsbereichen des Unternehmens wird das Management-Konzept von Drucker erläutert. Management als Unternehmensführung beschreibt die Grundlagen optimaler Steuerung und Leitung von wirtschaftlichen Prozessen und Ressourcen als Produktionsfaktoren. Management als Menschenführung erweitert den Produktionsfaktor Mensch um die Persönlichkeit und untersucht die Einflussfaktoren auf die Leistungsbereitschaft.

Der Managementtheoretiker und Unternehmensberater Fredmund Malik, ebenfalls ein Österreicher mit Wirkungsbereich in der Schweiz, von Drucker als „today´s leading management wirter in German“ bezeichnet, knüpft an Druckers Basis an und zeigt, dass ein gesellschaftliches Organ die wachsende Komplexität seiner Umwelt beherrschen muss. Malik bietet „Überlebensstrategien“ zur Anpassung von Unternehmen an komplexe Bedingungen. Der Begriff „Cyber“, oft falsch verstanden, ist für Malik der Schlüssel zu Wirksamkeit, Leistung und Verantwortung im Management.

Drucker und Malik zeigen mit ihren Strategiekonzepten, was richtig ist und was funktioniert, in allen Institutionen und in allen Ländern. Sie stützen ihre Ansätze auf Theorien der Wirklichkeit. Die Wirklichkeit ist das Leben, die Praxis. In den Ausführungen werden Managementaufgaben behandelt, keine Sachaufgaben. Eine Anwendung ist auf alle soziotechnischen Systeme möglich. Die Begriffe Unternehmen, System und Organisation werden daher synonym verwendet.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 2.2.2.1, Wissenserwerb:

Die Prinzipien Wissenserwerb, vom Wissen zum effektiven Handeln und Voraussetzungen für effektives Verhalten beziehen sich auf das unternehmerische Können wie Entscheidung, Kommunikation und strategische Planung, die im Zielfindungs-, Zielsetzungs- und Zielkontrollprozess notwendig sind. Aus dem Zielprozess resultieren die Grundtätigkeiten des Managers wie Ziele setzen, Motive schaffen, informieren, bewerten und Menschen entwickeln. Zielsetzungen erfordern analytische Fähigkeiten. Organisation, Bewertung und Entwicklung der Menschen erfordert zusätzlich Integrierung und Synthese. Bei der Motivation und Information handelt es sich ausschließlich um soziale Fähigkeiten. Das Können wird von den Grundprinzipien der Effektivität wie der Konzentration auf den Beitrag, der Prioritätenbestimmung, des Zeitmanagements und der Konzentration auf Stärken bestimmt.

Das unternehmerische Können transformiert Wissen zu Nutzen und führt zu Wirksamkeit und Effektivität. Anhand zweier Prinzipien wird der Erwerb einer Wissensbasis als Voraussetzung für effektives Handeln geschaffen. Die effektive Führungskraft fragt 1. Was ist zu tun? und 2. Was ist das Richtige für das Unternehmen?

Die strategische Planung ist ein kontinuierlicher systematischer Prozess des Treffens strategischer Entscheidungen mit größter Kenntnis ihrer Zukunftswirkung, der Organisation der Ressourcen für die Durchführung sowie des Messens der Ergebnisse im Vergleich zu den Erwartungen durch ein Feedback. Strategische Planung basiert auf systematischer, zweckentsprechender und zielgerichteter Arbeit, auf dem Abstreifen der unproduktiven vergangenen Dinge und auf der Suche nach neuen Möglichkeiten für die Zielerreichung unter dem Aspekt der Zeitdimension.

Die Zielfindung und Zielsetzung wird mit der Frage was ist zu tun herausgearbeitet. Für die Beantwortung der Frage was ist zu tun, werden aus den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens die Anforderungen und Ziele des eigenen Bereiches abgeleitet.

Die Beiträge müssen sich auf die materiellen Leistungen, die Schaffung von Werten und auf die Managerentwicklung und Managerausbildung beziehen. Entscheidungen in diesen Bereichen sind immer genereller Natur. Werden in diesen Bereichen keine Leistungen erbracht, kann das Unternehmen nicht existieren.

Die effektive Führungskraft nimmt immer zuerst an, dass das Problem genereller Natur ist und sich als Symptom bemerkbar macht. Es erfolgt keine Behandlung der Symptome, sondern die Suche nach dem kritischen Faktor. Die Ziele der Lösung, die Mindestziele und die Grenzbedingungen müssen kritisch durchdacht werden und ein Spiegelbild der Ziele des Unternehmens sein.

Dabei ist von den möglichen Beiträgen des Einzelnen auszugehen. Der einzelne Manager richtet seinen Blickpunkt nach oben und bestimmt seinen Beitrag zum Unternehmensganzen von einer breiten Auffassung seines Aufgabengebietes.

Aus der Fragestellung resultieren meist mehrere Aufgaben, von denen höchstens zwei gleichzeitig effektiv bewältigt werden können.

Nachdem bei den verschiedenen Aufgaben Prioritäten gesetzt und eingehalten werden, wird nach jeder Aufgabenerfüllung erneut mit der Frage was ist jetzt zu tun begonnnen und neue Prioritäten abgeleitet. Prioritäten liegen in der Zukunft, in Chancen, in individueller Interpretation von Situationen und in Herausforderungen, auch wenn sie keine leichten Erfolge garantieren.

Um die Beispielfunktion der Führung zu gewährleisten, konzentriert man sich auf die eigenen Stärken und delegiert Dinge, in denen andere bessere Leistungen erbringen. Dabei werden die Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken eingesetzt. Die Schwächen der Mitarbeiter werden bewusst ignoriert, um den Aufwand, der aus der Vermeidung der Schwächen resultiert, zu minimieren und Höchstleistung zu erhalten. Dabei hat der Manager die Verantwortung für den Personaleinsatz, muss große Stellen schaffen und sich vor einer Stellengestaltung über die Eignung des Mitarbeiter vergewissern. Er ist für Fehler verantwortlich, wenn mehr als drei Personale in einer Stellung gescheitert sind, obwohl sie vorher gute Leistungen erbracht haben.

Daher wird in dieser Phase der Zeiteinsatz relativ hoch sein müssen, um die verschwendete Zeit, die aus den Folgen falscher Zielsetzung resultiert, zu minimieren.