Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Diplomarbeit von Nicola Claaßen

Einleitung:

Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich die Unternehmen - kleine wie große - in einem Wandel, der durch neue Technologien, die Wettbewerbsverschärfung und demografische Veränderungen hervorgerufen wird. Der Druck der wirtschaftlichen Globalisierung zwingt jedes Unternehmen dazu, sich flexibel und schnell zukünftigen Veränderungen anzupassen. Die unternehmerischen Entscheidungen werden aufgrund der verschiedenen Einflussfaktoren komplexer und es stellen sich höhere Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter. Die rasante technische und gesellschaftliche Entwicklung verlangt nach verstärkter Arbeitsteilung und Spezialisierung und der Konkurrenzkampf auf den Arbeitsmärkten erfordert ein strategisches und ganzheitliches Personalmanagement der Unternehmen.

Die Bedeutung des Personalmanagements nimmt immer mehr zu und das Personal stellt einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist eine schnelle Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter an die sich ändernden Anforderungen überlebenswichtig, um sich gegen die Großunternehmen zu behaupten und das Ausbleiben qualifizierter Bewerbungen auf Stellenanzeigen, das Fehlen von Fach- und Führungskräften sowie personalbedingte Produktionsbegrenzungen sind Erkennungszeichen der Personalprobleme der KMU.

Gang der Untersuchung:

Im folgenden, zweiten Kapitel dieser Diplomarbeit wird zunächst nach einer Definition für kleine und mittlere Unternehmen gesucht. Anhand quantitativer Kriterien wie bspw. der Unternehmenssgröße und qualitativen Merkmalen wie z. B. die starke Verflechtung zwischen Unternehmen und Unternehmer werden in Deutschland kleine und mittlere Unternehmen von Großunternehmen abgegrenzt. Weiterhin werden die KMU im internationalen Vergleich betrachtet und anschließend die Bedeutung der KMU für die Wirtschaft herausgestellt.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen und stellt das Personalmanagement und die Personalplanung, den Personalbeschaffungsprozess sowie die Personalentwicklung in KMU dar.

Im vierten Kapitel wird der Personaleinsatz in kleinen und mittleren Unternehmen erläutert. Die Mitarbeiter und Führungskräfte werden charakterisiert und Führungs- sowie Motivationsinstrumente in KMU beschrieben. Weiterhin wird die Themen Personalfreisetzung und Fluktuation angesprochen und verwaltende Personalaufgaben dargestellt. Im Detail wird auf die Personalverwaltung, die Entlohnung der Mitarbeiter und das Personalcontrolling in KMU eingegangen.

Das fünfte und letzte Kapitel beschäftigt sich mit den Besonderheiten des internationalen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.6, Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen:

Da es in KMU selten eine konstante Auslastung gibt und die kundennahe Leistungserstellung eine rasche Anpassung an die Nachfrage erfordert, ist ein konstanter Bedarf an Mitarbeitern eher untypisch. Auftragsschwankungen und geringe finanzielle Rücklagen behindern daher eine systematische Personalplanung in Kleinunternehmen. Folglich gibt es selten eine Personalbedarfsplanung in KMU.

Doch insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen ist die Kenntnis über den Personalbedarf von großer Bedeutung, da mögliche Fehlplanungen, die zu einer Unter- oder Überdeckung führen, hohe Kosten verursachen und Störungen im Unternehmen auftreten könne.

Für die Personalplanung ist in KMU die Stellenplanmethode von Bedeutung, doch ein Stellenplan liegt selten schriftlich vor. Eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unternehmen nutzt die einfache Schätzmethode zur Ermittlung des quantitativen Bruttopersonalbedarfs. Hierbei beruhen die Bedarfszahlen auf subjektiven Schätzungen, dabei werden alle betrieblichen Stellen nach dem quantitativen und qualitativen Personalbedarf für das nächste Jahr oder die nächsten zwei bis fünf Jahre gefragt. Statistische Verfahren sind lediglich für Mittel- und Großunternehmen mit kontinuierlicher Absatz- und Produktionsentwicklung geeignet. Die Ermittlung des quantitativen Bedarfs ist eher unproblematisch, da sich der Bedarf aus den vorhandenen Abrechnungsunterlagen ablesen lässt und man von bekannten Daten der Vergangenheit auf den zukünftigen Bedarf schließen kann.

Schwieriger erweist sich die Ermittlung des qualitativen Bedarfs, denn Personal-Inventar-Listen, die die Qualifikationen der Mitarbeiter beinhalten, sind in Deutschland kaum in Gebrauch.

Laut einer Befragung von Gaier werden Mitarbeiterbeurteilungen zur Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs in 78,9 Prozent der KMU regelmäßig, in 18,4 Prozent manchmal und in 2,6 Prozent nie durchgeführt. Die elektronische Datenverarbeitung (EDV) als Planungsinstrument für die Personalarbeit, insbesondere für die qualitative Planung, wird in KMU eher selten genutzt.

Das Anpassungsverhalten an eine Über- oder Unterdeckung der KMU ist sehr unterschiedlich.

Bei hochqualifiziertem Personal bspw. besteht die Notwendigkeit, dieses auch bei Unterbeschäftigung zu halten, während weniger gut ausgebildete Mitarbeiter durch Einstellungen und Kündigungen an die veränderten Beschäftigungslagen angepasst werden können. Japanische KMU setzen eher auf die Personalentwicklung, während deutsche Kleinunternehmen oftmals mit Kündigungen auf Schwankungen reagieren.