Personalmanagement im Spannungsfeld zwischen Fremd- und Selbstbestimmung der Mitarbeiter

Diplomarbeit von Jörg Saller

Einleitung:

Diese Arbeit trägt den Titel „Personalmanagement im Spannungsfeld zwischen Fremd- und Selbstbestimmung der Mitarbeiter“. Es geht darum, inwiefern das Personalmanagement (PM) auf die neuen Autonomie- und Selbstverwirklichungswünsche der Arbeitnehmer reagieren muss, und inwieweit dies mit den Unternehmenszielen zu vereinbaren ist, ohne dass wiederum der Eindruck bei den Mitarbeitern entsteht, dass die fremdgesteuert und fremdbestimmt sind. Dies ist ohne Zweifel für das PM ein schwieriger Spagat, zumal selbst die neueren „Unternehmensphilosophien“ und die dementsprechenden Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie vom alten Paradigma der hierarchischen Befehlsstruktur im Unternehmen immer mehr abkommen und dies durch dezentrale, enthierarchisierte und partizipationstaugliche Modelle der Unternehmensorganisation ersetzen wollen.

Das alte „Klassenparadigma“ ist passé, Arbeitgeber und Arbeitnehmer stehen sich nicht mehr als „Kapital“ und „Arbeit“ einander gegenüber; die Grenzen verschwimmen, die alten Trennungen und (Klassen-)Unterschiede sind ins Rutschen geraten. Dies findet seinen Niederschlag auch in Theorie und Praxis des Personalmanagements. Das Leitbild vom „Arbeitskraftunternehmer“ und vom Arbeitnehmer als „Unternehmer seiner selbst“ zielt auf betriebliche Rationalisierungsstrategien ab, die den „ganzen“ Menschen ins Blickfeld der Verwertbarkeit nehmen: die „Selbstverwertung“ als „Subjektivierung der Arbeit“ und „Ökonomie des Selbst“ betrachtet den Menschen als „Humankapital“, der nicht bloß „seine Arbeit leistet“, sondern sein ganzes Leben und seine gesamte Existenz in den Dienst ebendieser permanenten Selbstverwertung stellt. Dies ist ein Vorgang und eine (An-)Forderung, die individualisierend und totalisierend zugleich ist. Aus diesem Zwang zur Selbstverwertung, der gleichzeitig eine Chance darstellt, aus dem „Gehäuse der Hörigkeit“ (Max Weber) zu entschlüpfen und in Eigenregie vorher noch unerschlossene Potenziale der Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung zu erobern, ergeben sich spezifische Ambivalenzen und Widersprüche, die sich im heutigen Betriebsalltag spiegeln und mitunter die Sehnsucht entstehen lassen, wieder in autoritärere Formen der Personalführung und -kontrolle zurück zu kehren. Diese Widersprüche in den heutigen Verkehrsformen im Betrieb und in der Arbeitsorganisation/der Personalführung sind das Thema der vorliegenden Arbeit.

Diese Widersprüche spiegeln sich vor allem darin, wenn es zu Konflikten zwischen Personalmanagement und Mitarbeitern kommt, wie weit die Selbstbestimmung des Arbeitnehmers denn gehen soll. Es kann nämlich mitunter passieren, dass die Selbstbestimmungsforderungen der Arbeitnehmer aus Sicht des Unternehmens und des Unternehmens übers Ziel hinausschießen und gleichsam von den Arbeitnehmern so getan wird, als gäbe es Personalführung nicht mehr. Diese pointierte Aussage meint, dass Selbstbestimmungswünsche und die Unternehmensziele miteinander kollidieren. Der „Arbeitskraftunternehmer“ als Leitbild ist nun einmal nicht dasselbe wie ein Arbeitnehmer, der so tut, als gehöre die Fabrik ihm. Das Unternehmensziel orientiert sich an der Richtschnur von Effizienz, Produktivitätssteigerung und Profitmaximierung, darüber kann es keine Illusionen geben. Wie das Personalmanagement und die Personalführung der Mitarbeiter überhaupt das Unternehmensziel mit den überschießenden Potenzialen des „Selbstbestimmungsparadigmas“ zu vermitteln imstande sind, ist ein weiteres Thema dieser Arbeit.

Zuletzt besteht eine weitere Gefahr darin, dass Mitarbeiter vom „Selbstbestimmungsparadigma“ überfordert werden und sich „selbstbestimmt“ Zwängen aussetzen, denen sie nicht mehr gewachsen sind. Übermotivation kann mitunter ebenso zum Problem werden wie unmotivierte, „laxe“ Mitarbeiter, dem in der alltäglichen Praxis der Betriebsführung angemessen zu begegnen ist. Dies ist die dritte Dimension, der in dieser Arbeit nachgegangen werden soll.

Gang der Untersuchung:

In Kapitel 2 werden zunächst die Funktionsweisen und Merkmale des Personalmanagements besprochen und in die Elemente strategisches, taktisches und operatives PM eingeteilt. Anschließend werden die Punkte, die das Personalcontrolling (PC) betreffen, angesprochen und in ihren Einzelaspekten erörtert (Definition und Ziele PC, Prämissen, grundlegende Probleme, Personalkostenmanagement sowie leistungsabhängige Entlohnungssysteme). In Kapitel 3 geht um die Prinzipien von Selbständigkeit und Freiheit in der Arbeitsorganisation sowie die Widersprüche, die sich aus diesen Postulaten in Konfrontation mit dem (kapitalistischen) Alltag im Unternehmen ergeben. Ausgangspunkt ist dabei zunächst die Beschreibung der ökonomischen Transformationen im Gefolge der Globalisierung und die sich daraus ergebenden Veränderungen in den Produktionsstrukturen (3.1).

In 3.2 wird die Aufspaltung der globalisierten Märkte in Hoch- und Niedrigproduktivitätssphären thematisiert, was zur Konsequenz hat, dass auch die Arbeitsmärkte sich zunehmend entlang dieser „Achse“ aufteilen. In 3.3 und 3.4 geht es um die Anforderungen, die an die oben angesprochenen „Arbeitskraftunternehmer“ hinsichtlich Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen gestellt werden; in 3.5 und 3.6 werden aktuelle Gegentendenzen angesprochen, die den Arbeitnehmer wieder mehr als „Befehlsempfänger“ und als mehr oder minder autoritär zu Führende sehen; nicht zuletzt wird hier die Frage erörtert, warum dieser Hang zu regressiven Tendenzen anscheinend immer wieder von Neuem auftaucht.

In 3.7 wird schließlich das Verhältnis von Fremd- und Selbstbestimmung der Arbeitnehmer im Kontext der Unternehmenszwecke anhand der Einrichtung der „fraktalen Fabrik“ erörtert. Die Fraktale Fabrik ist geradezu ein exemplarischer Fall der „neuen Produktionsstrukturen“ und ihrer internen Widersprüche. In Kapitel 4 werden schließlich die Lösungsmöglichkeiten einer näheren Betrachtung unterzogen; organisationspsychologische Erkenntnisse stehen dabei Pate. In 4.1 wird zuerst die Mitarbeitermotivation und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und unter welchen Bedingungen sie entstehen beleuchtet, in 4.2 dann aktuelle Anreiz- und Zielsetzungssysteme aus Sicht der Organisationspsychologie thematisiert.

In 4.3 stehen abschließend Mitarbeiterpartizipation und Mitbestimmung am Arbeitsplatz unter besonderer Berücksichtigung der Selbstbestimmungsproblematik im Vordergrund des Interesses. Kapitel 5 enthält letzten Endes eine Zusammenfassung des zuvor Gesagten und einen Ausblick auf die Zukunft der Mitarbeiterpartizipation.

Inhaltsverzeichnis: