Personalentwicklung im Verbund

Diplomarbeit von Melanie Wegner

Einleitung:

Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels führen zu einer immer stärker werdenden Beschleunigung des technologischen Wandels und zu fortlaufender Intensivierung des Wettbewerbs. Daraus resultieren permanent neue, hohe Anforderungen an die Unternehmen, die u. a. in diversifizierten, kundenspezifischen Produktpaletten mit hohen Qualitäts- und Terminanforderungen und verkürzten Innovationszyklen Ausdruck finden. Von diesem Wandel beeinflusst, haben sich die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die Mitarbeiter (MA) grundlegend verändert. Mitarbeiter jeder Hierarchieebene sind nun einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt. Aus diesem Grund werden die Implementierung und der Einsatz einer strategischen und professionellen Personalentwicklung (PE) für Unternehmen immer bedeutsamer. Durch PE können die MA kontinuierlich für die derzeit stetig wachsenden und sich verändernden Anforderungen qualifiziert werden. Nur leistungsfähige, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind in der Lage diesem Wandlungsdruck standzuhalten und tragen somit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des nachhaltigen Unternehmenserfolgs bei.

Doch gerade die im deutschen Wirtschaftsraum bedeutenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) befinden sich hinsichtlich der Anbindung einer strategischen PE an ihre Unternehmensstruktur in einem Dilemma. Auf der einen Seite fehlen ihnen im Vergleich zu den meisten Großunternehmen das fachliche Know-how, die zeitlichen Ressourcen und die finanziellen Mittel, die für die wirkungsvolle Implementierung einer unternehmensspezifischen, strategischen PE notwendig sind, auf der anderen Seite sind sie auf perfekt qualifiziertes Personal angewiesen, um sich im internationalen Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber durchsetzen zu können.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich eine strategische Personalentwicklung in KMU kostengünstig und wirkungsvoll durchführen lässt, um den Unternehmenserfolg in Gegenwart und Zukunft zu gewährleisten.

Ein in den Unternehmen bisher relativ unbekannter, aber durchaus Erfolg versprechender Weg aus dem Dilemma ist der Ansatz, sich mit mehreren Unternehmen zu einem Verbund zusammen zu schließen, sich die Kosten einer strategischen Personalentwicklung zu teilen und mögliche Synergieeffekte (z.B. durch Erfahrungsaustausch) auszuschöpfen.

Dass dieser Ansatz tatsächlich einen Lösungsweg aus der aufgezeigten Problematik darstellt, ist die zentrale These der vorliegenden Arbeit.

Gang der Untersuchung:

Die Untersuchung dieser These unterteilt sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil.

Um sich der Fragestellung Schritt für Schritt zu nähern, ist es notwendig, zu Beginn des Theorieteils Klarheit über die Grundlagen der Personalentwicklung zu schaffen. In diesem Zusammenhang sollen in Kapitel (Kap.) 2 vor allem Inhalte, Bedeutung, Ziele, Einflussfaktoren, Instrumente und rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung skizziert werden.

Daraufhin soll explizit auf die Situation der kleinen und mittelständischen Unternehmen eingegangen werden. Wie definieren sich KMU, welche Bedeutung haben sie im deutschen Wirtschaftraum und wo liegen ihre Stärken und Schwächen gegenüber Großunternehmen (vgl. Kap. 3.1)? Es soll deutlich werden, wie entscheidend eine strukturierte PE für den weiteren Unternehmenserfolg kleiner und mittelständischer Unternehmen ist und wie defizitär sich im Gegensatz dazu der Ist-Zustand ihrer PE zum jetzigen Zeitpunkt darstellt (vgl. Kap. 3.2-3.3). Im Kapitel 3.4 werden die Gründe für die Schwachstellen in der PE kleiner und mittelständischer Unternehmen und das aus ihnen resultierende Dilemma erörtert.

Welche Wege führen KMU, nach aktuellem Stand der wissenschaftlichen Diskussion, aus diesem Dilemma? Hierzu müssen zunächst die Voraussetzungen definiert werden, die KMU zur Einführung einer erfolgreichen PE mitbringen müssen (vgl. Kap. 3.5). Im Anschluss daran sollen, neben der Verbundlösung, die vier gängigsten Lösungsansätze kurz dargestellt und kritisch beleuchtet werden (vgl. Kap. 3.6). Da der Fokus dieser Arbeit aber auf der Verbundlösung liegt, werden in Kapitel 4 Organisationsstruktur und Rahmenbedingungen von PE-Verbünden gesondert und ausführlich beschrieben.

Um nun beurteilen zu können, inwieweit „PE im Verbund“ tatsächlich dazu in der Lage ist, KMU aus dem Dilemma der defizitären PE zu befreien, bedarf es einer noch näheren Betrachtung. Diese wird im zweiten Teil der Arbeit mittels einer empirischen Untersuchung in Form von Experteninterviews vorgenommen. Es werden hierbei strukturierte Interviews mit fünf Managern von PE-Verbünden durchgeführt, zusammengefasst dargestellt und im Anschluss ausgewertet (vgl. Kap. 5, 6 und 7).

Ziel der Untersuchung ist es einerseits abschätzen zu können, ob ein Handlungsbedarf, neue PE-Konzepte zu implementieren, für KMU tatsächlich besteht. Andererseits sollen die Fragen beantwortet werden, wie die Verbundlösung in KMU optimal umgesetzt werden kann und welche Erfolge durch sie zu erzielen sind. In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen: Wie sollte sich ein Verbund in seiner Organisation aufbauen bzw. strukturieren und welche Kriterien müssen von der Verbundleitung sowie den Trägerunternehmen für eine erfolgreiche Umsetzung erfüllt werden?

Darauf aufbauend werden die erzielten Resultate schlussfolgernd (vgl. Kap. 8) aufbereitet und ein Ausblick auf die mögliche Zukunft der Verbundlösung gegeben (vgl. Kap. 9). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung ab (vgl. Kap. 10).

Inhaltsverzeichnis: