Personaldiagnostik in der Krankenversicherungsbranche

50% der Befragten gaben an, dass sie weniger als 5 offene Stellen mit erster Führungsverantwortung im Jahr haben. In 75% der Fälle kommen 1:2 oder 1:3 Bewerber auf eine offen Stelle. Die Verantwortlichkeit für das Auswahlverfahren liegt in den meisten Fällen bei der Personalabteilung (93,8%) und bzw. oder bei der Fachabteilung (56,3%). Bei 12% der Befragten liegt die Verantwortlichkeit bei internen Psychologen. Externe Berater kommen als Personalbeschaffer nie zum Einsatz. 38% der Unternehmen berücksichtigen ausschließlich interne Kandidaten bei der Besetzung dieser Stellen. 81,3% verfügen über eine Stellenbeschreibung dieser Position und 87,5% verwenden ein Anforderungsprofil. Die Kernkompetenz "Intelligenz“ wird von 25% der Befragten gemessen wohingegen "Persönliche Kompetenz“ von 87% und "Soziale Kompetenz“ sogar von 94% gemessen werden. "Führungskompetenz“ ist bei 75% eine messbare Kernkompetenz. Andere Kompetenzen wie Fach-, Methoden-, strategische- oder unternehmerische Kompetenz werden auch vereinzelt als eigenständige Kernkompetenzen genannt. 75% der Befragten geben an, dass sie ein operationalisiertes Anforderungsprofil verwenden. 75% der Unternehmen setzten die Auswertung der Bewerbungsunterlagen bei der Auswahl ihres Führungsnachwuchses ein. In 63% der Fälle kommt dieser Schritt an Stufe eins. Die meisten (83%) verwenden hierfür weniger bzw. höchstens 1 Stunde. Die Zufriedenheit mit diesem Verfahren liegt in 58% Fällen bei "eher zufrieden“ oder "sehr zufrieden“. 67% derer, die diese Auswahlhilfe verwenden, setzen 2 Beurteiler hierfür ein. 91% geben zudem an, dass die Beurteiler geschult wurden. Die Akzeptanz bei den Teilnehmern wird zwischen sehr hoch bis gering eingeschätzt; die Akzeptanz bei den Führungskräften ist hingegen bei 75% "sehr hoch“ oder "hoch“. Auswahlgespräche werden bei 87% der Befragten eingesetzt. Meistens bildet dieses Instrument Stufe 2 (71%). Die Zufriedenheit mit diesem Verfahren liegt für 71% derer, die dieses Verfahren verwenden bei "eher zufrieden“ bis "sehr zufrieden“. Als Vorteil dieses Verfahrens wird von fast allen unter anderem der persönliche Eindruck angeführt. 93% setzten 2 oder mehr Beobachter ein. Die Beobachter haben sich in 64% der Fälle einer Qualifizierung unterzogen. Die Akzeptanz wird von allen Befragten bei sowohl Kandidaten als auch bei Führungskräften mit "sehr hoch“ bis "hoch“ eingestuft. [...]

In Anlehnung an Kanning & Holling (2002)59 und der DIN 33430 lassen sich folgende Qualitätskriterien an ein Auswahlverfahren nennen: Es muss vorher genau festgelegt werden, welches Verhalten welchem Anforderungsprofil entspricht. Die Urteile über das Verhalten sollen deshalb nicht in Form abstrakter Eigenschaftsbegriffe abgegeben werden, sondern genau definiert und kommuniziert werden. Man spricht in diesem Fall, wie bereits erläutert, von einem operationalisierten Anforderungsprofil. Durch die Verwendung mehrerer Beobachter werden unterschiedliche Wahrnehmungsmuster ausgeglichen. Außerdem erfolgt eine strikte Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung. Es erfolgt eine ständige Rotation Beobachter zu Teilnehmer, Beobachter zu Beobachter. Dadurch kann man unter anderem eine größtmögliche Objektivität sicher stellen. Die Beobachter sollten sich einem ausführlichen Training unterziehen, bei dem sie mit Beobachtungskriterien vertraut gemacht und auf mögliche Beobachterfehler hingewiesen werden. Die eingesetzten Verfahren müssen je nach Art und angestrebten Aussagen einen größtmöglichen Zuverlässigkeitsgrad haben. Wenn die Ausprägung von Personenmerkmalen durch Verhaltensbeobachtungen oder mit Hilfe mündlicher Informationsgewinnung diagnostiziert wird, dann müssen verschiedene Beurteiler bei gleichen Beobachtungsgegebenheiten in ihrer Einschätzung übereinstimmen. Außerdem sollte schriftlich festgehalten werden, auf Grundlage welcher Kriterien in bezug auf Reliabilität das jeweilige Verfahren ausgewählt wurde. Die Gültigkeit eines Verfahrens sollte aufgrund von empirischen Analysen zur Konstrukt-, Kriteriums- oder Inhaltsvalidität nachweislich dargestellt werden. Bei wiederholtem Einsatz eines Verfahrens in gleichartigen Untersuchungen sollte die erreichte Gültigkeit des Verfahrens ermittelt werden. Auf Grundlage welcher Kriterien in bezug auf Validität das jeweilige Verfahren ausgewählt wurde, sollte auch hier schriftlich festgehalten werden. Die Übungen bzw. Gesprächssituationen entsprechen einer Simulation der späteren Anforderungssituation. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die beobachtbaren Verhaltensweisen des Kandidaten für die spätere Arbeit relevant sind. Durch die Kombination verschiedener Übungen wird zum einen die Komplexität des Arbeitsalltags nachgestellt und zum anderen kann ein bestimmtes Merkmal in verschiedenen Kontexten beobachtet werden. Es sollten 10 –15 Prüfsituationen durchlaufen werden mit einer Gesamtdauer von mindestens 2,5 Tagen60. Das jeweilige Verfahren zur Eignungsbeurteilung sollte gegenüber dem Kandidaten transparent gemacht werden (d. h. Ausführliche Erläuterung des Verfahrens und der Beurteilungsdimensionen). [...]

Also je komplexer das Problem, desto geringer ist der Zusammenhang zwischen allgemeiner Intelligenz und Problemlösefähigkeit. Mintzberg (1973), Isenberg (1984) und auch McCall (1985)56 haben daher das Managen als Kunst bezeichnet. Das zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte ihre erfolgreichen Schritte zur Problemlösung oft nicht verbalisieren können. Man unterscheidet daher zwischen verbalisierbarem expliziten und nicht verbalisierbarem impliziten Wissen. Dieses Wissen wird im Zusammenhang mit der Problemlösekompetenz „Tacit knowledge“ genannt. Explizites Wissen kann durch schriftliche Tests geprüft werden, implizites jedoch nur durch das direkte Handeln sowie durch das Testen der Denk- und Planungsfähigkeit. Die Denk- und Planungsfähigkeit ist ein entscheidender Teil eines Problemlöseprozesses und somit eine Anforderung an jede Führungskraft. Speziell gilt das aber für Führungskräfte, die (noch) ein hohes Maß an Fachwissen und Routine einbringen müssen. Klassische Intelligenztests lassen den Prozess der Problemlösung außer Acht. Es wird das Ergebnis richtig oder falsch betrachtet. Bereits Dörner (1983)57 hat darauf hingewiesen, dass die klassischen Intelligenztests mit dem Lösen von komplexen Problemen kaum etwas gemeinsam haben. „Intelligenztests tragen in recht hohem Maße zur Vorhersage des Berufserfolges bei, sind jedoch dem AC unterlegen“, wie Hossiep (2000)58 anführt. Hossiep unterstellt hier, dass das AC Aufgaben beinhaltet, die das Lösen von praktischen realitätsnahen Problemen fordern. Ein solches AC misst mehr Faktoren als ein Intelligenztest, was wiederum darauf schließen lässt, dass eine hohe "generelle“ Intelligenz zur adäquaten Bewältigung der komplexen Anforderungen des Berufslebens in der jeweiligen Branche nicht ausreicht. Es müssen folglich zudem Fähigkeiten gemessen werden, wie die Fähigkeit zur komplexen Informationsverarbeitung, zum Denken, Planen, Entscheiden und Ausführen. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass auf diese Thematik im Anhang zu Kapitel 3.2.3 noch wesentlich näher eingegangen wird. [...]