Personalbereitstellung unter der besonderen Berücksichtigung der demographischen Entwicklung

Diplomarbeit von Isabelle Schmitt

Einleitung:

Umweltbedingungen verbessern sich, die Medizin schreitet voran, Menschen leben länger und aktiver, wandern auch aus, gleichzeitig sinkt die Geburtenrate, die Bevölkerung schrumpft. Die demographische Entwicklung Deutschlands ab 1980/89 bis etwa 2050 und die damit verbundenen Probleme sind schon lange Thema in Wissenschaft und Forschung und manifestieren sich mit einiger Verzögerung - darin durchaus dem aktuellen Reizthema „Klimaveränderung“ ähnlich – jetzt umso stärker im Bewusstsein der Öffentlichkeit. Jahre hindurch war Demographie eine Angelegenheit für Fachleute, allmählich gab es auch Kommissionsberichte mit der Aufforderung etwas zu tun, zuerst bei der Anpassung der umlagefinanzierten Sozialsysteme (Renten-, Kranken-, Pflegeversicherung mit Gesundheitsreform, Rente ab 67, usw.), aber weitgehend unbeantwortet blieb bisher die Frage wie Alterung und Schrumpfung auf die Bevölkerung einwirken; auf Wirtschaftswachstum, Arbeitsmarkt (hier mit dem Dilemma der fehlenden Arbeitskräfte, bei 5 – 7 Mio. Menschen ohne Arbeit), Wissenschaft und Bildung, auf Migrationsverhalten und nicht zuletzt auf die Staatsfinanzen. Aus diesem prallgefüllten Problemkorb ist für diese Arbeit nur ein Thema ausgewählt, für unsere Gesellschaft allerdings von vitaler Bedeutung: Das der künftigen Änderung auf dem Arbeitsmarkt und hier, wiederum eingegrenzt, das der demographische Entwicklung in ihrem Einfluss auf die Personalpolitik eines Unternehmens. Eine weitere Einschränkung erwies sich als ratsam: Die Nicht-Einbeziehung des öffentlichen Dienstes. Dessen Personalprobleme sind zum einen in großen Teilen die gleichen (Frauen, Familien, Weiterbildung, 40-Stunden-Woche, usw.), wie die der privaten Unternehmen. Zum anderen würde die Abhandlung der Sondermerkmale im Personalwesen des öffentlichen Dienstes (andere Hierarchie, Arbeitszeit, privilegiertes Verhältnis Staat – Beamte) den vorgegebenen Umfang dieser Arbeit über Gebühr ausdehnen.

Eine Bemerkung zur Quellen- und Literaturlage: Demographie ist eine Wissenschaft mit lange erprobten Forschungsmethoden. Sie ist dementsprechend im Literaturverzeichnis mit seriösen Abhandlungen und Dissertationen vertreten. Darüber hinaus wird aber hier über Themen wie Rente mit 67, Arbeitszeit, Gleitzeit, Familie und Beruf, Kinderkrippen in der aktuellen politischen Tagesdiskussion gehandelt. Sie befinden sich oft in langwierigen Gesetzesverfahren und sind meist noch nicht mit realisierbaren Antworten zur Hand. Entsprechend oft werden Verben im Konjunktiv, Optativ oder unsicherem Futur verwendet, kein festes Terrain also, auf dem man Feststellungen und sichere Prognosen wagen könnte. Eine bescheidene captatio benevolentiae, also: Der Verfasserin möge es nachgesehen werden, wenn in manchen Teilen der Arbeit aus den Niederungen der (immerhin) gehobenen Tagespresse, Agenturmeldungen, Internetauftritten oder journalistischen Polemiken zitiert wird. Hier vor allem und weniger in Dissertationen spiegelt sich der gegenwärtige Stand der Diskussionen in Angelegenheiten wider, deren Behandlung in Frage und Antwort rapide fortschreitet.

Jedes Unternehmen, gleich welcher Größe, hat mit Personalproblemen zu tun. Der Einfachheit halber sei Kriterium für „Unternehmen“ im Sinn dieser Arbeit die Möglichkeit, einen Betriebsrat zu konstituieren.

Gang der Untersuchung:

Er ergibt sich aus dem Thema: Kapitel 2 widmet sich den wichtigsten, allgemein bekannten Grundgegebenheiten des demographischen Wandels: Dem Älterwerden unserer Gesellschaft, Geburtenrückgang, dem mindestens bis 2050 steigenden Fachkräftemangel als Folge einer schrumpfenden Bevölkerung, der Bedeutung der Migration sowie der Beziehung zwischen Bildung der erwerbstätigen Frauen und Abwägen zwischen Berufseinkommen und Kosten der Kindererziehung, dies alles in seiner Wirkung auf den Arbeitsmarkt insgesamt.

Daneben steht Kapitel 3: Hier wird, kommentarlos und noch ohne Verbindung zu Kapitel 2, dargestellt, welcher Methoden sich üblicherweise ein Unternehmen bei der Personalbeschaffung bedient.

Teil 4 verbindet Kapitel 3 mit Kapitel 2: Was kann ein Unternehmen tun, um bei Wachstum mit steigendem Arbeits- und Personalbedarf mit gleichbleibendem oder geringerem Personalbestand zurechtzukommen? Wir fragen, welcher brachliegenden innerbetrieblichen „Human Resources“ ein Unternehmen sich bedienen kann, wie eine durchschnittlich immer älter werdende Belegschaft zur weiteren und längeren Mitarbeit befähigt und motiviert werden kann, wie Frauen früher und besser ins Unternehmen (zurück-)integriert werden können, wie den Familien die freie Wahl zwischen oder Verbindung von Beruf, Karriere und Kindererziehung ermöglicht werden kann? Jedes Unternehmen muss all dies nach seinen eigenen Bedürfnissen und im Einklang mit den Interessen seiner Mitarbeiter für sich selbst regeln. Weil aber die Bundesrepublik Deutschland ein wohl reglementierter Staat ist, muss oder kann jedes Unternehmen in seiner Personalpolitik auch entsprechend politischer, sozialer und wirtschaftlicher Vorgaben handeln.

Weil also betriebswirtschaftliche Faktoren nicht streng von volkswirtschaftlichen zu trennen sind, wurde ein 5. Kapitel notwendig: Die Gesetzgeber, Gewerkschaften, öffentliche Meinungen und andere gesamtgesellschaftlich wirkende Kräfte („Stakeholder“) setzen Rahmenbedingungen, die jedes Unternehmen in seiner inneren Personalpolitik von außen beeinflussen, hemmen oder fördern.

Nach dem Fazit wird im Anhang ein besonders gut gelungenes Beispiel zur Integration älterer Menschen im Betrieb vorgestellt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.1, Interne Beschaffungswege:

Innerbetriebliche Personalbeschaffung können Maßnahmen ohne Personalbewegung und mit Personalbewegung sein: Ohne Personalbewegung kann man temporär Überstunden, vorübergehende Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit und Verschiebung von Urlaub in die Zeit ruhiger Geschäftsphasen einsetzen. Zu den Maßnahmen der Beschaffung mit Personalbewegung gehören Versetzungen, die durch innerbetriebliche Bewerbungen, Vorschläge vom Vorgesetzten oder durch Qualifizierungsmaßnahmen ausgelöst werden. Die Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind, dass die Beschaffungskosten relativ gering sind und es möglich ist, die freie Stelle relativ schnell zu besetzen. Aufstiegsmöglichkeiten im eigenen Betrieb motivieren Arbeitnehmer und fördern die Bindung ans Unternehmen. Hinzu kommt, dass das Risiko der Fehlbesetzung geringer ist, da die Leistungen des Bewerberkandidaten dem Unternehmen schon bekannt sind. Allerdings ist die Personalauswahl relativ gering, Fortbildungsmaßnahmen können nötig sein und Rivalität unter den Mitarbeitern kann entstehen. Außerdem müsste eventuell eine andere freiwerdende Stelle im Betrieb neu besetz werden.

Externe Beschaffungswege:

Ist es nicht möglich, freie Stellen im Betrieb aus den eigenen Reihen zu besetzen, konzentriert sich die Anwerbung auf den externen Arbeitsmarkt. Bei der außerbetrieblichen Personalbeschaffung unterscheidet man zwischen der aktiven Personalwerbung.

Passive Methoden können die Sichtung von Initiativ-Bewerbungen sein, persönlicher Vorsprachen durch Bewerber, Auswertung der betriebsinternen Bewerberdatei und von Stellengesuchen im Internet oder in Printmedien sowie die Hinzuziehung öffentlicher Stellen der Arbeitsvermittlung. Bei der aktiven Personalwerbung gilt es, den Arbeitsmarkt über einen konkreten Personalbedarf zu informieren.

Der BR hat, wie bei fast allen personellen Problemen, sowohl bei interner als auch bei externer Personalrekrutierung Mitbestimmungsrechte. So muss der BR gem. § 94 Abs.

1 BetrVG Einsicht in die betreffenden Informationsunterlagen (z.B. Personalfragebogen) nehmen können. Weiter kann der BR gem. § 93 BetrVG vor der externen eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen, wenn dies nicht geschieht, sogar seine Zustimmung gem. §99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG zur Einstellung eines externen Bewerbes verweigern.

Die Rekrutierung von geeignetem Personal außerhalb des Unternehmens ist zwar sehr kosten- und zeitintensiv (Aufwand für Werbung, Auswahl, usw.), dafür werden aber die Kosten für Ausbildung und erste Berufserfahrungen auf andere Unternehmen verlagert. Wiederum kann, bei externer Personalrekrutierung, das eigene Stammpersonal mit Unzufriedenheit, mangelnder Loyalität reagieren, weil es sich übergangen fühlen könnte. Aber interne Personalsituation und die demographische Entwicklung lassen insgesamt zur externen Personalbeschaffung keine Alternative. Dazu die folgenden Erörterungen.

Bundesagentur für Arbeit:

Wichtiges Medium der externen Personalbeschaffung ist die Meldung der freien Stellen im Betrieb an die Bundesagentur für Arbeit (BA). Mit ihren 10 Regionaldirektionen (früher Landesarbeitsämter genannt) hat die BA das Recht, Berufsberatung, Vermittlung in berufliche Ausbildungsstellen und Arbeitsvermittlung zu betreiben. Dazu unterhält sie mehrere Einrichtungen:

- 180 Agenturen für Arbeit (AA) mit ihren 660 Nebenstellen, deren Schwerpunkt früher die Arbeitsvermittlung war.

- Jobbörsen (nicht kommerzielle Jobbörsen), die seit Ende 2003 wesentlich verbessert wurden und mittlerweile ein komplettes Bewerbermanagement für Arbeitgeber ermöglichen mit inzwischen mehr als 350.000 Stellenangeboten und über eine Mio. abrufbarer Stellengesuche.

- Personal-Service-Agenturen (PSA), deren Aufgabe (lt. § 37c SGB III) es ist, eine Arbeitnehmerüberlassung zur Vermittlung von Arbeitslosen in Arbeitsverhältnisse durchzuführen, sowie ihre Beschäftigten in verleihfreien Zeiten zu qualifizieren und weiterzubilden. Zur Einrichtung von PSA schließt die Agentur für Arbeit mit genehmigt tätigen Verleihern Verträge.

Die BA bietet eine große Auswahl an Stellenangeboten und ist auch in Bezug auf die Zahl der Online-Besucher eine erste Adresse für Personalabteilungen. Des weiteren sind Suchaufträge möglich: BA-Mitarbeiter suchen, nach Einreichung eines Bewerberprofils, in ihren Datenbanken nach geeigneten Kandidaten.

Es ist sehr sinnvoll für Unternehmen, engen Kontakt mit der örtlichen AA zu halten: Denn nur so können die Vermittler die Unternehmen genau kennen lernen, sie gut beraten, um ihnen passendes Personal zu vermitteln. Neben der Vermittlung von Arbeitskräften bietet die AA finanzielle Zuschüsse verschiedenster Art an, wie z.B.:

- Eingliederungszuschüsse bei Einstellung von schwer vermittelbaren Arbeitnehmern.

- Einstellungszuschüsse bei Neugründungen.

- Einstellungszuschüsse bei Vertretungen (wenn etwa ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer die Teilnahme an einer Weiterbildung ermöglicht, kann er einen Zuschuss zum Arbeitsentgelt des Vertreters erhalten).

- Zuschuss zum Arbeitsentgelt für Ungelernte.

- Förderung der Teilhabe behinderter Menschen am Arbeitsleben (Zuschüsse zur Ausbildungsvergütung, Arbeitshilfen für behinderte Menschen, Probebeschäftigung behinderter Menschen) und der beruflichen Eingliederung schwerbehinderter Menschen.

- Kurzarbeitergeld.

- Erstattung von Sozialversicherungsbeiträgen der Bezieher von Saison-Kurzarbeitergeld.

- Erstattung der Mindestaufwendungen durch die Zahlung eines Aufstockungsbetrages bei Altersteilzeitbeschäftigten.