Persönlichkeitstests im Recruitingprozess

Diplomarbeit von Wibke Hedwig

Einleitung:

Der Mitarbeiter ist in einem Unternehmen von enormer Bedeutung. Umso wichtiger ist es, von Beginn an die passendsten Bewerber herauszufiltern, damit die Aufwendungen bei der Personalauswahl nicht in kostspieligen Fehlbesetzungen enden. Für ein umfassendes Bild über die Kandidaten spielen deswegen nicht nur deren fachliche und methodische Qualifikationen eine Rolle, sondern auch die Persönlichkeit.

Persönlichkeitstests haben sich als Instrument zur Mitarbeiterauswahl in deutschen Unternehmen jedoch noch nicht etablieren können und auch die wissenschaftliche Sicht zu diesem Thema enthält einige Kontroversen. Die eher negative Haltung setzt sich aus verschiedenen Einzelaspekten zusammen. So werden Tests jeglicher Art in Deutschland deutlich weniger eingesetzt als im internationalen Vergleich. Dies resultiert sowohl aus einer jahrzehntelangen Ablehnung und weitgehenden Vernachlässigung der gesamten psychologischen Eignungsdiagnostik, als auch der Tatsache, dass für Unternehmen bis etwa zum Ende der neunziger Jahre kaum adäquate Verfahren auf dem Markt erwerbbar waren, da das Durchführungsmonopol oftmals bei Psychologen lag. Nach wie vor sind Persönlichkeitstests im Gegensatz zu Fähigkeits- oder Leistungstests meist als weniger valide angesehen; sie werden demnach auch weniger akzeptiert und in Bewerbungsverfahren eingesetzt. Hinzu kommt, dass wenn Unternehmen Persönlichkeitstests anwenden, sie dies vor allem im Bereich der Personal- und Führungskräfteentwicklung tun; nicht jedoch im Recruiting. Außerdem sind viele Testverfahren veraltet, von Unternehmen in fragwürdiger Weise selbst zusammengestellt oder für klinische – und nicht für wirtschaftsberufliche – Zwecke entwickelt worden.

Seit einigen Jahren aber ist eine Trendwende erkennbar. Psychologische Tests erfreuen sich wieder verstärkt wissenschaftlichen Interesses (aus dem neue bzw. revidierte Verfahren hervorgehen) und auch der Testmarkt wird durch neue, kommerzielle Anbieter von Persönlichkeitstests belebt. Das Resultat ist jedoch gleichzeitig eine unübersichtliche Vielfalt, so dass Unternehmen schnell den Überblick verlieren können, welche Persönlichkeitstests für die Personalauswahl geeignet sind. Einer Vielzahl wissenschaftlich fundierter Verfahren – die jedoch nicht für den Recruitingeinsatz adäquat sind – steht eine Vielzahl kommerziell entwickelter Verfahren gegenüber – deren Gültigkeit von den jeweiligen Entwicklern allerdings nicht immer ausreichend belegt werden kann. Die oftmals einzigen Gemeinsamkeiten, die bei fast allen Tests gefunden werden können, sind die Werbeversprechungen der Anbieter.

Die allgemeine Lage auf dem Markt für Persönlichkeitstests hat sich demnach zwar verbessert, die Akzeptanz derselben als Methode bei der Personalauswahl ist aber nach wie vor nur gering. Dabei zählen die Tests zum „messtechnisch Anspruchsvollsten, was die psychologische Eignungsdiagnostik zu bieten hat“ und sind „durchaus für die Vorauswahl in selektiven Kontexten“ geeignet. Diese Arbeit verfolgt daher das Ziel, die Akzeptabilität von Persönlichkeitstests im Recruitingprozess gleichwohl wie deren tatsächlichen Praxiseinsatz zu erhöhen. Unternehmen, die sich für das Thema interessieren, sich bislang jedoch noch nicht tiefer damit beschäftigt haben, soll nähergebracht werden, was einen Persönlichkeitstest überhaupt kennzeichnet und wie er Nutzen erbringen kann. So wird gezeigt, woran ein guter Test erkennbar und wie er einzusetzen ist, damit von der Anwendung meistmöglich profitiert wird. Hierdurch können sich auch Unternehmen, die bereits Persönlichkeitstests verwenden, darüber in Kenntnis setzen, ob und in wie weit den Anforderungen genügt wird oder ob Verbesserungsbedarf besteht. Durch die Beschreibung ausgewählter Verfahren wird zudem eine Hilfe zur Orientierung darüber angeboten, was zurzeit an fundierten Tests erhältlich ist.

Über eine empirische Befragung deutscher Großunternehmen wird außerdem die aktuelle Situation bezüglich der Verwendung von Persönlichkeitstests für Recruitingzwecke und die Zufriedenheit damit wiedergegeben. Die Ergebnisse sollen sowohl als weitere, praxisnahe, Informationsquelle fungieren als auch zur Nachahmung – im Sinne einer Testimplementierung – animieren. Es besteht die Erwartung, dass wenn mehr Unternehmen fundierte Persönlichkeitstests einsetzen, auch deren Akzeptanz (bei Unternehmen und Bewerbern) mit der Verbreitung steigen wird. Bedingt wird dies auch durch den dann vermutlich ansteigenden Wettbewerb zwischen den Testanbietern und dem stetigen Hervorgehen von qualitativ verbesserten Verfahren.

Aus diesem Kontext heraus leiten sich die folgenden beiden Forschungsfragen ab: „Welche Anforderungen müssen Persönlichkeitstests und Unternehmen erfüllen, damit ein fundiertes Auswahlverfahren gewährleistet ist, das von allen Beteiligten gleichermaßen akzeptiert wird?“ und „Wie stellt sich der Einsatz von Persönlichkeitstests im Recruitingprozess der Praxis dar?“.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2.1, Einbettung von Persönlichkeitstests in den Recruitingprozess:

Persönlichkeitstests können sehr valide Vorhersageinstrumente sein, was den späteren Berufserfolg von Bewerbern angeht. Dennoch ist ihre Aussagekraft – wie auch die anderer Methoden – begrenzt, daher sollten sie auf keinen Fall als einziges Auswahlwerkzeug eingesetzt werden. Beschränkungen können zum Beispiel durch bewusste Verfälschungen auftreten. (Siehe Punkt 4.1.4 für eine weitergehende Darstellung von bewussten Testverfälschungen und deren Auswirkungen.) Die gelieferten Ergebnisse sollten vielmehr Gegenstand für weitere Diskussionen und Auswahlschritte in einem methodisch breit angelegten Recruitingprozess sein der nach Hossiep et al. idealerweise drei diagnostisch relevante Informationsquellen beinhaltet: objektive Informationen (z.B. Studium, Auslandserfahrung), Fremdbild (z.B. Gesprächseindruck, Verhaltensbeobachtung) und Selbstbild (z.B. Selbstdarstellung im Interview, Persönlichkeitstests).

Zeugnisse oder Zertifikate zählen zu den klassischen Kriterien, die herangezogen werden um Bewerber zu bewerten. Alleine haben sie allerdings oftmals nur noch eine geringe Aussagekraft und sind häufig schlecht vergleichbar. Das gleiche gilt für die in freien Interviews gewonnenen, oft intuitiven Eindrücke; auch deren Aussagekraft kann in Verbindung mit einem Test deutlich gesteigert werden. Haindl hat in einer Umfrage unter deutschen Unternehmen gezeigt, dass Personalentscheider Persönlichkeitstests demnach auch gezielt nutzen, um eine weitere objektive Entscheidungsgrundlage zu gewinnen und ihre Entscheidung methodisch ausgewogen und breit abgesichert treffen zu können.

Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Selektion von Personalauswahlmethoden und deren Validität, wobei diese nach Litzcke ab einem Wert von 0,3 angemessen belegt ist. Wie zu erkennen ist, steigt die Verfahrensvalidität besonders bei vielschichtigen Methoden wie dem AC oder dem multimodalen Interview; wohingegen die „klassischen“, häufig verwendeten Instrumente, wie die Analyse der Bewerbungsunterlagen und von Zeugnissen sowie unstrukturierte Gespräche, keine ausreichende Validität aufweisen (siehe Tabelle 1: Validität von Instrumenten zur Personalauswahl).

Sittig zitiert Wottawa, der ein Trichtermodell favorisiert, bei dem zuerst „breit anwendbare“ Verfahren, wie die Sichtung von Bewerbungsunterlagen und ein anschließender Test eingesetzt – und die aufwändigeren Methoden wie AC oder persönliche Interviews anschließend nur noch mit einer kleinen Anzahl von geeigneten Bewerbern durchgeführt werden. Dies hat die Vorteile, dass der Aufwand sich in Grenzen hält und ein Unternehmen sich für die Bewerber, die in die engere Wahl gekommen sind, deutlich mehr Zeit nehmen und dementsprechend einen potentiellen Mitarbeiter besser eruieren kann.

Umgang mit Bewerbern in der Testsituation:

Um die Akzeptanz von Persönlichkeitstests im Bewerbungsprozess zu steigern, ist es nicht nur unerlässlich einen wissenschaftlich adäquaten Test auszuwählen, der nicht unnötig in die Privatsphäre vordringt. Unternehmen müssen den Bewerbern vielmehr überzeugend vermitteln, warum beide Seiten von einem solchen Test profitieren. Zu einer fairen, sozial vertretbaren Testsituation gehört untrennbar Transparenz. Den Kandidaten sollte ausführlich erläutert werden, welche Rolle der Persönlichkeitstest innerhalb des gesamten Bewerbungsprozesses spielt, warum das Unternehmen sich für den Einsatz des speziellen Tests entschieden hat und worauf der Fragebogen genau abzielt. Falls diese Vorabinformationen den Kandidaten schriftlich, beispielsweise per Email, mitgeteilt werden, ist es wichtig, dass ein Ansprechpartner des Unternehmens genannt wird, an den sich die Bewerber bei Fragen, weiterem Informationsbedarf, oder auch bei Bedenken wenden können.

Vertraulichkeit und Ehrlichkeit sind zwei weitere wichtige Aspekte, die beide Parteien sich gegenseitig zusichern sollten. Während der vertrauliche Umgang mit den Testergebnissen – sowie allen anderen Daten der Bewerber – für Unternehmen selbstverständlich sein und von Beginn an garantiert werden sollte, kann von den Kandidaten auch erbeten werden, über die Testfragen Stillschweigen zu bewahren, da ansonsten unter Umständen die Brauchbarkeit des Tests leidet. Von den Testanden wird erwartet, dass sie den Persönlichkeitsfragebogen möglichst spontan und vor allem ehrlich beantworten. Im gleichen Zuge, in dem sie Ehrlichkeit von den Teilnehmern voraussetzen, müssen auch Unternehmen wahrheitsgemäße Aussagen machen. So sind zum Beispiel Hinweise, dass Falschantworten in Tests als solche identifiziert werden und zum Ausschluss aus dem Bewerbungsverfahren führen können, ethisch in keiner Weise vertretbar und zu unterlassen. Stattdessen sollte den Kandidaten nahegelegt werden, im eigenen Interesse möglichst ehrlich zu sein – denn schließlich ist es auch deren Ziel, ein Unternehmen zu finden, in das sie mit ihrer Persönlichkeit gut hineinpassen.

Ein nicht unstrittiges Thema ist das Mitteilen der Testergebnisse an die Kandidaten. Eindeutig ist dies einer der wichtigsten Faktoren, die zur Akzeptanz von Persönlichkeitstests beitragen und zumeist möchten die Bewerber wissen, wie sie abgeschnitten haben. Vor allem gegenüber denjenigen, die aufgrund des Persönlichkeitstests aus dem Bewerbungsverfahren ausgeschieden sind, ist ein offenes Feedback jedoch nicht immer möglich. Zum einen ist dies durch einen enorm hohen Zeitaufwand bedingt, der an Kandidaten „verschwendet“ würde, an denen das Unternehmen nicht mehr interessiert ist. Zum anderen, und dieser Punkt ist weitaus kritischer, besteht die Gefahr, dass abgelehnte Personen sich diskriminiert fühlen und unter Berufung auf das AGG eine Klage anstreben. (Rechtliche Aspekte, die beim Einsatz von Persönlichkeitstests in der Personalauswahl zu beachten sind werden unter Punkt 4.2.3 ausführlich behandelt.) Eine in Betracht zu ziehende Lösung an dieser Stelle wäre es, den abgelehnten Kandidaten ein Kurzgutachten zur Verfügung zu stellen und auf Nachfrage eine Erläuterung anzubieten. Mit den verbleibenden Bewerbern kann ein separates Feedbackgespräch geführt werden, in dem beispielsweise über die Stärken und Entwicklungspotentiale diskutiert wird; alternativ wird dies in ein Interview im nachfolgenden Auswahlprozess integriert.

Jackson schlägt einen freiwilligen Verhaltenskodex für Organisationen, die psychologische Tests einsetzen, mit den oben genannten Elementen vor. Ein Großteil dieser Forderungen wurde 2002 in der DIN 33430 – einer Norm zur berufsbezogenen Eignungsdiagnostik – aufgegriffen (vergleiche hierzu den folgenden Abschnitt).