Performance Measurement

Diplomarbeit von Torben Printz

Einleitung:

Seit jeher stellt das objektive Messen der erbrachten Arbeitsleistungen und -ergebnisse auf den verschiedenen Unternehmensebenen ein betriebswirtschaftliches Problem dar. Dies liegt nicht zuletzt in der Natur stark finanziell ausgeprägter Konzepte, Instrumente und Kennzahlen, die zur Unternehmenssteuerung verwendet werden. Mag die ausschließlich finanzielle Messung im Rahmen vieler Unternehmensaspekte angemessen sein, so kann dies in vielen Fällen eine mangelnde Berücksichtigung von nicht-finanziellen und immateriellen Leistungsaspekten nach sich ziehen. Eine rein finanzielle Betrachtung reduziert demnach die Inhalte der erbrachten Leistung auf finanzwirtschaftliche Ergebnisgrößen, ohne deren Ursachen und Ergebnistreiber zu identifizieren.

Verschärfte Wettbewerbsbedingungen auf den Kapitalmärkten führten in den letzten Jahren zu einer zunehmenden Wertorientierung vieler Unternehmen. Dies verdeutlicht zusätzlich die Notwendigkeit der Identifikation wesentlicher und erfolgskritischer Werttreiber, um das oberste finanzwirtschaftliche Ziel der Unternehmenswertmaximierung erreichen zu können. Zur Erreichung dieser Zielsetzung bedarf es notwendigerweise eines durchgängig ausgestalteten Steuerungssystems. Eine ganzheitliche Verknüpfung von Steuerungsgrößen, die auf operativer und strategischer Ebene den Unternehmenswert bzw. dessen Steigerung ausdrücken und insbesondere langfristig ausgerichtet sind, ist in der Unternehmenspraxis i.d.R. jedoch nicht anzutreffen. Somit stellt der in der Praxis und Theorie herrschende Mangel an durchgängig wertorientierten und integrierten Performance Measurement-Systemen eine zentrale Ursache für die ungenügende Implementierung unternehmerischer Wertorientierung dar. Es mangelt also an Instrumenten, die der Messung und Lenkung der mehrdimensionalen Aspekte des Unternehmenswertes und seiner Einflussgrößen dienen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Performance Measurement im Allgemeinen und seiner Bedeutung und seinen Möglichkeiten im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung im Speziellen. Dabei soll die Vorteilhaftigkeit des Einsatzes eines durchgängigen Performance Measurement insbesondere im Hinblick auf die Wertschaffung in Unternehmen verdeutlicht werden.

Um das Potential eines Performance Measurement im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung aufzuzeigen, erfolgt im zweiten Kapitel zunächst ein Überblick über die grundlegenden Aspekte der wertorientierten Steuerung. Hierzu wird eine Abgrenzung zum Begriff der Anspruchsgruppenorientierung vorgenommen und die Grundlagen hinsichtlich des Unternehmenswertes sowie seiner Ermittlung und Steigerung geschaffen. Zusätzlich werden die wesentlichen Aufgabenkomplexe und Ansatzpunkte im Rahmen der wertorientierten Steuerung dargestellt.

Im dritten Kapitel erfolgt eine Fundierung des Begriffes "Performance Measurement". Zu diesem Zweck wird zunächst eine grundlegende Definition und anschließend ein Vergleich mit traditionellen Steuerungssystemen vorgenommen. Weiterhin erfolgt eine Darstellung der finanzwirtschaftlichen und nicht-finanzwirtschaftlichen Performance Measures, also der wesentlichen Grundbausteine eines Performance Measurement. Im Folgenden wird die Systemtheorie und speziell die Kybernetik als theoretisches Fundament für die nachfolgende Darstellung eines idealisierten Performance Measurement-Prozesses erläutert. Dieser wird zusätzlich anhand einer Auswahl von in der Unternehmenspraxis verwendeter und überblickartig dargestellter Performance Measurement-Systeme konkretisiert.

Das vierte Kapitel dient der Gestaltung eines wertorientierten Performance Measurement-Werttreibersystems, dessen Aufbau zunächst theoretisch erläutert und im Anschluss anhand ausgewählter Aspekte der ThyssenKrupp Fördertechnik GmbH praktisch dargestellt wird. Hierzu werden zunächst die zentralen Werttreiberfunktionen und der grundsätzliche Aufbau eines Werttreibersystems betrachtet und anschließend ein Werttreiber-Ermittlungsprozess aufgezeigt und erläutert. Dieser wird daraufhin auf Bereiche der ThyssenKrupp Fördertechnik GmbH angewendet und abschließend kritisch betrachtet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2, Wertorientierte Unternehmensführung Die in den letzten Jahren beobachtbare Globalisierung des Kapitalmarktes und der somit steigende Wettbewerb um Investoren bedingen eine zunehmende Wertorientierung des strategischen Managements und damit eine Ausrichtung an den Interessen der Kapitalgeber. Die globale Konkurrenz und die dadurch zunehmende Vergleichbarkeit börsennotierter Gesellschaften führen auf Seiten der potentiellen Investoren zu Kritik hinsichtlich der ungenügenden Renditemöglichkeiten. Insbesondere im Vergleich zu risikofreien Anlagen ist in vielen Fällen ein Mangel an entsprechenden Risikoprämien zu konstatieren.

Da börsennotierte Unternehmen der unmittelbaren Kontrolle des Kapitalmarktes unterliegen und auf eine entsprechende Eigenkapitalausstattung durch Investoren angewiesen sind, müssen sie das ihnen zur Verfügung gestellte Kapital optimal einsetzen und gegenüber ihren konkurrierenden Kapitalnachfragern Wettbewerbsvorteile realisieren. Im Gegensatz zur Unternehmensfinanzierung auf dem angloamerikanischen Markt, finanzierten deutsche Unternehmen bislang einen beträchtlichen Teil ihrer Unternehmenstätigkeit durch Bankkredite. Jedoch haben die international gebräuchlichen Kapitalmarktstandards mittlerweile auch in Deutschland stark an Bedeutung gewonnen.

Im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung wird somit der Unternehmenswert bzw. seine Steigerung als oberstes finanzielles Formalziel in das Zielsystem integriert und bildet damit die Grundlage aller Unternehmenshandlungen. Dieses Zielsystem leitet sich dabei grundsätzlich aus der Unternehmensvision ab, welche eine ganzheitliche und vorausschauende Vorstellung des Unternehmenszwecks darstellt und aus welcher Wege zu dessen Realisierung abgeleitet werden. Eine schwerpunktmäßige Orientierung am Unternehmenswert und somit an den Interessen der Anteilseigner ist der Kerngedanke sogenannter Shareholder Value-Ansätze, bei denen der Wert des Unternehmens und Maßnahmen zu dessen Erhalt bzw. Steigerung als zentrale Zielgröße verstanden werden.

Der Begriff des Shareholder Value beschreibt den Marktwert des in Aktien verbrieften Aktionärsvermögens, wobei unter dem Begriff Shareholder nicht ausschließlich der Aktionär zu verstehen ist. Vielmehr steht dieser Begriff für den bzw. die Eigentümer eines Unternehmens, unabhängig von der jeweiligen Rechtsform.

Die Eindimensionalität der meisten Shareholder Value Ansätze - also die Maximierung des Aktionärsvermögens als ausschließliche Zielsetzung des strategischen Managements - kann in der Praxis jedoch aufgrund der grundsätzlichen Mehrdimensionalität der Unternehmensumwelt kaum überzeugen. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Steigerung des Unternehmenswertes daher zwar als oberstes finanzielles Ziel angesehen, jedoch wird es innerhalb des Zielsystems von weiteren Unternehmenszielen flankiert.

Trotzdem argumentieren Kritiker der Shareholder Value-Ansätze, dass durch die vorrangige Ausrichtung am Ziel der Unternehmenswertmaximierung die Interessen der übrigen Anspruchsgruppen vernachlässigt werden. Im Zuge dieser Kritik haben sich koalitionstheoretisch fundierte Stakeholder-Ansätze als unternehmenspolitische Alternative herausgebildet, welche explizit die Interessen aller Anspruchsgruppen in die strategische Unternehmensplanung einbeziehen. Als Anspruchsgruppe bzw. Stakeholder werden in diesem Fall Personen (-gruppen) verstanden, die vom Erreichen der Unternehmensziele betroffen sind und/oder dazu beitragen.

Der Grundgedanke dieser Anspruchsgruppenkonzepte besteht in der Maximierung des Nutzens sämtlicher Stakeholder, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Da es nicht möglich ist, die heterogenen Zielvorstellungen aller Anspruchsgruppen in einer monetären Größe zu aggregieren, werden diese mittels einer Nutzwertanalyse erfasst. Auch wenn die pluralistische Ausrichtung des strategischen Managements auf die Interessen sämtlicher Stakeholder aufgrund deren Relevanz für Unternehmen geeignet scheint, sind diese Ansätze letzten Endes dennoch wenig praktikabel.

Probleme bereitet bereits die exakte Abgrenzung der in die Nutzwertanalyse einzubeziehenden Anspruchsgruppen. Weiterhin bestehen Schwierigkeiten in der Quantifizierung des für einzelne Stakeholder geschaffenen Nutzens und somit in der Überprüfung der verschiedenen Ansprüche auf ihre jeweilige Realisierung. Eine weitere Gefahr besteht in der Möglichkeit einer „gerechtfertigten“ Vernachlässigung einzelner Anspruchsgruppen zugunsten einer verstärkten Berücksichtigung anderer Stakeholder durch die Unternehmensleitung.

Aus der Sicht der Shareholder liegt das Problem von Anspruchsgruppen-konzepten jedoch in der Gleichgewichtung der einzelnen Stakeholderansprüche. Da Eigenkapitalgeber das unternehmerische Risiko tragen, haben sie einen Anspruch auf eine risikoadäquate Mindestrendite. Diese würde im Rahmen von Stakeholder-Ansätzen jedoch aus dem residualen Unternehmenserfolg nach Berücksichtigung der übrigen Anspruchsgruppen folgen. Investoren sind jedoch nur dann bereit, Unternehmen risikobehaftetes Kapital zur Verfügung zu stellen, wenn sie langfristig eine risikoadäquate Verzinsung erwarten können. Eine Gleichstellung der Investoren mit den übrigen, vertraglich geschützten Anspruchsgruppen, wirkt sich demnach negativ auf die Investitionsbereitschaft gegenwärtiger und zukünftiger Eigenkapitalgeber aus, so dass eine undifferenzierte Behandlung aller Anspruchsgruppen langfristig die Überlebensfähigkeit von Unternehmen auf Kapitalmärkten gefährdet.

Letztlich lässt sich der scheinbare Widerspruch zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansätzen jedoch relativieren. Nicht nur aus Sicht der Shareholder, sondern auch aus Sicht der Stakeholder ist eine hohe Wertschaffung als zwingende Voraussetzung für die Erfüllung der jeweiligen Interessen anzusehen. So sind ohne ein entsprechendes Maß an geschaffenen Werten weder die Interessen von Arbeitnehmern, Lieferanten noch beispielsweise Kunden zu erfüllen. Im Umkehrschluss stellt jedoch auch die Befriedigung der Stakeholderinteressen eine zwingende Voraussetzung für eine hohe Wertschaffung dar, denn diese werden ihren Beitrag zur Wertschaffung langfristig nur leisten, wenn ihre Interessen gewahrt und berücksichtigt werden. Im Rahmen einer adäquaten wertorientierten Unternehmensführung werden demnach im eigenen Interesse die Belange aller relevanten Anspruchsgruppen berücksichtigt, um das eigene Potential zur Wertgenerierung aufrecht zu erhalten. Somit besteht zwischen einer Wertorientierung und Anspruchsgruppenkonzepten kein völliger Widerspruch, sondern vielmehr eine Art des Abhängigkeitsverhältnisses.

Aufgrund der weitreichenden Bedeutung der Wertorientierung und ihrer Determinanten soll im Folgenden zunächst eine Einordnung des Unternehmenswertes an sich erfolgen. Anschließend wird eine Methodik zu seiner Ermittlung und zur Messung seiner Wertsteigerung dargestellt.

Unterschiedliche Anlässe für Unternehmensbewertungen haben dazu geführt, dass in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis sowohl eine große Anzahl verschiedener Bewertungsverfahren als auch differenzierte Wertbegriffe verwendet werden. Im Rahmen der Unternehmensbewertungslehre bilden der Substanz-, der Liquidations- und der Zukunftserfolgswert die grundlegenden Wertbegriffe. Die vorrangig einzelwertorientierten Substanz- und Liquidationswerte sind durch einen starken Vergangenheits- bzw. Gegenwartsbezug geprägt und daher aus Sicht einer entscheidungsorientierten Unternehmensbewertung ungeeignet.

Der Zukunftserfolgswert beruht hingegen auf einem gesamtwertbezogenen und erfolgsorientierten Wertansatz. Dieser Ansatz basiert auf der investitionstheoretischen Überlegung, nicht die in der betrieblichen Substanz gebundenen Vermögensgegenstände zu bewerten, sondern die zukünftigen Erfolge des Unternehmens. Somit wird der Wert des Investitionsobjektes „Unternehmung“ durch seinen Bruttokapitalwert wiedergegeben, der sich aus den abdiskontierten zukünftigen Periodenerfolgen berechnen lässt. Die beiden entscheidenden Determinanten bei der Ermittlung des Zukunftserfolgswertes bilden zum einen die Auswahl einer geeigneten Erfolgsgröße zur Prognose der zukünftigen Unternehmenserfolge und zum anderen die Bestimmung eines zweckmäßigen Kalkulationszinssatzes zu ihrer Diskontierung. Nach vorherrschender Meinung in der Unternehmensbewertungstheorie und -praxis stellt der Zukunftserfolgswert im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung die einzig verwendbare Zielgröße dar, da nur er den aus ökonomischer Sicht tatsächlichen Unternehmenswert beschreibt.