Performance Management im Call Center: Wie lassen sich Effizienz und Servicequalität steigern?

Diplomarbeit von Marco Bucher

Einleitung:

„Guten Tag, was kann ich für Sie tun?“ Diese oder ähnliche Begrüßungsformeln hören Menschen, wenn sie in ein Call Center anrufen. Ob bei Bestellungen, bei der Nachfrage nach Informationen oder bei Reklamationen: in verschiedenen Alltagssituationen treten Kunden über das Call Center in Kontakt mit dem Unternehmen. Call Center sind Organisationseinheiten, in denen sich die Mitarbeiter (sog. Call Center-Agenten) hauptsächlich auf den telefonischen Kontakt mit Kunden, Interessenten und anderen Geschäftspartnern konzentrieren. Die Call Center gewinnen in der Wirtschaft immer mehr an Bedeutung und haben sich in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil betrieblicher Servicekonzepte entwickelt. Nebst der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sind hierfür vor allem ein verschärfter Wettbewerbsdruck und die gestiegenen Erwartungen der Kunden entscheidend. Globalisierung und Internationalisierung der Märkte führen dazu, dass immer neue Wettbewerber mit vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen auf den Markt drängen. Darüber hinaus sind die Kunden heutzutage über Produkte und Dienstleistungen besser informiert. Dadurch, dass viele Produkte hinsichtlich technischer Ausstattung und Qualität immer ähnlicher und damit aus Kundensicht austauschbar werden, berücksichtigen die Kunden immer stärker, welchen Service ein Unternehmen bietet. Dies hat zur Folge, dass auch die Erwartungen an eine persönliche Betreuung und einen individuellen Service zunehmen. So sind auch die Ansprüche der Kunden an die Qualität der Call Center-Leistungen in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Trotz der hohen Erwartungen zeigt sich in der Realität jedoch häufig ein anderes Bild. So stellt aus Kundensicht die telefonische Erreichbarkeit mit akzeptablen Wartezeiten bereits ein zentrales Problem dar. Die Call Center-Agenten gelten bei vielen Kunden als unfreundlich, unmotiviert und inkompetent. Oftmals suchen die Kunden vergeblich nach einem kompetenten Ansprechpartner. Es stellt sich somit die Frage: Wie lassen sich Effizienz und Servicequalität im Call Center steigern?

In dieser Arbeit wird erstens der Frage nachgegangen, inwieweit die vorherrschende Arbeitsorganisation in Call Centern als neue Form der Taylorisierung betrachtet werden kann. Weiterhin soll analysiert werden, wie weit sich mit der vorherrschenden Arbeitsorganisation die Erwartungen der Kunden erfüllen und die Ziele der Unternehmen erreichen lassen, bzw. welche Probleme sich hieraus ergeben.

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass von den Call Center-Agenten oftmals erwartet wird, Gesprächszeiten kurz zu halten und eine möglichst hohe Anzahl an Anrufen zu bearbeiten. Hieraus ergibt sich die Frage: Steht für die Call Center eine möglichst schnelle und effiziente Abwicklung der Kundenanrufe im Vordergrund? Welche Rolle spielt dabei der Anspruch, die Kundenorientierung zu erhöhen und die Servicequalität zu verbessern? Diesen Fragestellungen wird unter dem Blickwinkel nachgegangen, wie das Performance Management in Call Centern ausgestaltet ist. Dabei wird analysiert, welche Kennzahlen zur Steuerung der Call Center herangezogen werden, wie die Leistungserfassung und Kontrolle der Call Center-Agenten erfolgt und welche Aspekte der Leistungserbringung dabei im Vordergrund stehen. Ziel dieser Arbeit ist es, Handlungsalternativen, Instrumente und Massnahmen zur Steigerung der Effizienz und der Servicequalität aufzuzeigen. Dazu sollen zunächst die verschiedenen Problemfelder im Call Center identifiziert werden. Darauf aufbauend sollen Handlungsalternativen, Instrumente und Massnahmen zur Steigerung der Effizienz und der Servicequalität abgeleitet werden, um dem Call Center-Management in der Praxis Lösungsansätze aufzuzeigen. Hierbei soll insbesondere darauf geachtet werden, die sich teilweise konkurrenzierenden Zielsetzungen der Effizienzsteigerung einerseits und der Qualitätssteigerung andererseits zu vereinbaren.

Gang der Untersuchung:

Im Anschluss an die Einführung wird im zweiten Teil dieser Arbeit vorerst ein Überblick über die Call Center-Branche gegeben. Dazu werden zunächst die grundlegenden Merkmale eines Call Centers herausgearbeitet, um darauf aufbauend eine Definition für Call Center festzulegen. Es folgt ein kurzer Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Call Center. Anschliessend werden verschiedene Typen von Call Centern sowie die wichtigsten technischen Elemente der Call Center kurz erläutert. Im Weiteren werden drei verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung vorgestellt, die in Call Centern Anwendung finden.

Im dritten Teil werden die Herausforderungen aufgezeigt, denen sich Call Center gegenübergestellt sehen. Zunächst wird betrachtet, welche Anforderungen aus Sicht des Marktes und welche aus Sicht der Kunden an die Call Center gestellt werden. Darauf aufbauend werden die individuellen Ziele der Unternehmen dargestellt, die sie mit dem Einsatz eines Call Centers verfolgen. Dies ist sinnvoll, um zu verstehen, warum die vorherrschende Arbeitsorganisation in den Call Centern nicht optimal ist. Die Arbeitsorganisation in Call Centern wird wesentlich durch Rationalisierungsmassnahmen bestimmt, die von der Gestaltung manueller Arbeit im klassischen Industriebetrieb her bekannt sind. Aufgrund verschiedener Besonderheiten von Dienstleistungen bestehen jedoch nicht die selben Rationalisierungsmöglichkeiten in der Dienstleistungsproduktion wie in der Produktion von Sachleistungen. Im weiteren Verlauf werden daher zunächst die Besonderheiten der Dienstleistungen genauer betrachtet. Anschliessend wird allgemein auf die Rationalisierung der Dienstleistungsproduktion eingegangen. Es folgt eine Analyse der Rationalisierungsmassnahmen in Call Center. Im Weiteren werden die Grenzen der Rationalisierung in Call Centern aufgezeigt.

Ziel der Rationalisierung ist zweifellos die Steigerung der Effizienz. Gleichzeitig ist aber auch die Kundenzufriedenheit ein wesentliches Ziel der Leistungserbringung durch die Call Center. Im vierten Teil wird zunächst analysiert, welche Kennzahlen zur Steuerung der Call Center herangezogen werden. Um die Problematik der gängigen Kennzahlen hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Call Center-Ziele zu verstehen, folgt eine Analyse der Determinanten der Kundenzufriedenheit. Anschliessend wird die Erfassung und Kontrolle der Mitarbeiterleistung hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Call Center-Ziele genauer betrachtet.

Auf Basis der im Verlauf der Arbeit herausgearbeiteten Problemfelder werden im fünften Teil dieser Arbeit Handlungsempfehlungen für das Call Center-Management angesprochen. Es wird zunächst aufgezeigt, worauf bei der Festlegung der Call Center-Ziele zu achten ist. Anschliessend wird das Dienstleistungsmodell ermittelt, welches am besten geeignet ist, die Call Center-Ziele zu erreichen. Ferner werden Massnahmen und Instrumente zur Bestimmung der steuerungsrelevanten Faktoren und Kennzahlen aufgezeigt. Darauf aufbauend werden konkrete Massnahmen zur Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung vorgestellt.

Den Abschluss der Arbeit bildet die Schlussbetrachtung. Diese beinhaltet eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und eine Beurteilung der zukünftigen Situation der Call Center.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.5, Determinanten der Kundenzufriedenheit:

In diesem Kapitel wird betrachtet, welche Determinanten der Kundenzufriedenheit zugrunde liegen. Zunächst wird untersucht, inwiefern die ACD-Kennzahlen (operative Determinanten) in Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit stehen. Anschliessend wird betrachtet, inwiefern die Agenten, die fachliche Qualität (Fachkompetenzen) und die Gesprächsqualität (Interaktionskompetenzen) Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben.

Operative Determinanten:

Bislang existieren nur vereinzelt empirische Untersuchungen über den Zusammenhang der zur Call Center-Steuerung herangezogenen Kennzahlen und der Kundenzufriedenheit. Feinberg et al. untersuchten den Zusammenhang zwischen 13 möglichen „operational determinants“ und der Globalzufriedenheit der Call Center-Kunden. Diese möglichen Determinanten waren unter anderem die folgenden ACD-Kennzahlen: Servicelevel, Abbruchquote, fallabschliessende Bearbeitungsquote, durchschnittliche Wartedauer und die durchschnittliche Gesprächsdauer. Diese Kennzahlen werden in Call Centern herangezogen, um die Servicequalität zu messen. Nur bei zwei der insgesamt 13 untersuchten möglichen operativen Determinanten konnte ein statistisch signifikanter, jedoch nur schwacher Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit nachgewiesen werden. Diese waren die fallabschliessende Bearbeitungsquote und die Abbruchquote. Je grösser die Prozentzahl der Anrufer, die beim ersten Kontakt eine zufriedenstellende Lösung erhalten, desto grösser fällt die Kundenzufriedenheit aus. Je grösser die Prozentzahl der Anrufer, welche vor dem Kontakt mit dem Agenten ausscheiden, desto geringer fällt die Kundenzufriedenheit aus. Beim Servicelevel, der vorherrschenden Kenngrösse in Call Centern sowie den anderen Kennzahlen für Erreichbarkeit konnte kein statistisch signifikanter Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit nachgewiesen werden.

Die ACD-Kennzahlen weisen also, wenn überhaupt, nur einen schwachen Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit auf. Die Messung der Servicequalität anhand quantitativer Kennzahlen ist somit kein zuverlässiges Mittel zur Bestimmung der Servicequalität. Nach Meinung von Robinson & Morley sollten sich Call Center Manager daher im Hinblick auf eine Verbesserung der Servicequalität nicht zu sehr auf die Erreichung quantitative Ziele fokussieren. „It appears that the call centre managers are devoting much of their time in managing aspects of their operation that do not really have a lot to do with customer service.” Feinberg et al. sieht den Ursprung des Problems bei der angewandten Technologie in Call Centern. „Call centers have measured these things so long that everyone believes that they are measured because they are important when in fact they are measured only because it was an automatic measurement.” In einer weiteren Untersuchung von Feinberg et al. wurde der Zusammenhang dieser ACD-Kennzahlen und der Kundenzufriedenheit erneut untersucht. In dieser Untersuchung wurden Call Center von Banken und Finanzdienstleistern getrennt von den übrigen Call Centern aus anderen Branchen untersucht. In den Call Centern der Banken und Finanzdienstleister konnte bei keiner der ACD-Kennzahlen ein Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit festgestellt werden. Bei den Call Centern der übrigen Stammbranchen waren die Ergebnisse übereinstimmend mit denjenigen von Feinberg et al. Es lässt sich also sagen, dass die Abbruchquote und die fallabschliessende Bearbeitungsquote auch nur bedingt die Kundenzufriedenheit beeinflussen und somit keine zuverlässigen Indikatoren für Kundenzufriedenheit darstellen.

Für die unterschiedlichen Ergebnisse bei den Call Centern der Banken sowie Finanzdienstleistern und den Call Center der übrigen Stammbranchen gibt es verschiedene mögliche Erklärungen. Eine mögliche Erklärung für die unterschiedlichen Ergebnisse sind die eher langfristigen Beziehungen der Kunden zu den Banken sowie Finanzdienstleistern. Aufgrund der langfristigen Beziehung, die zudem oft über den Kontakt mit dem Call Center hinausgehen, werden Kunden die Zufriedenheit mit dem Call Center eher transaktionsübergreifend bewerten. Die Wahrnehmung der gesamten Unternehmung fliesst in die Beurteilung des Kontaktes mit dem Call Center mit ein. Dadurch wird die tatsächliche Zufriedenheit mit dem Call Center verzerrt und einzelne Aspekte der Call Center-Leistung schlagen sich nur sehr gering auf die Globalzufriedenheit nieder. Zudem haben Kunden von Banken und Finanzdienstleistern aufgrund der langfristigen Beziehungen nicht dieselbe Möglichkeit auf alternative Angebote auszuweichen wie beispielweise Kunden der Rufnummernauskunft. Es ist anzunehmen, dass die Kunden deshalb eher bereit sind, längere Wartezeiten in Kauf zu nehmen. Ebenso werden die Erwartungen der Kunden, beim ersten Kontakt eine zufriedenstellende Lösung zu erhalten, unterschiedlich sein. So wird der Kunde eher Verständnis aufbringen, wenn er bei einem komplizierten Sachverhalt nicht gleich beim ersten Agenten umfassend beraten wird. Eine kurze Gesprächsdauer und eine rasche fallabschliessende Bearbeitung könnte vom Kunden unter Umständen sogar als ein „Abwimmeln“ interpretiert werden. Bei einfacheren Sachverhalten, wie der Rufnummernauskunft, wird der Kunden hingegen sicherlich unzufrieden sein, wenn er die gewünschten Informationen nicht rasch und direkt beim ersten Kontakt erhält.

Es zeigt sich zum einen, dass die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen und der Kundenzufriedenheit in den verschiedenen Stammbranchen unterschiedlich sind. Es gilt also, die branchenspezifische Situation zu beachten. Die Call Center Manager können sich somit nicht auf allgemein anerkannte ACD-Kennzahlen verlassen. Vielmehr besteht die Notwendigkeit, relevanten Kennzahlen eigenständig zu ermitteln. Zudem wird klar, dass es nicht genügt, die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Es müssen zusätzlich die verschiedenen Erwartungen erfasst werden, welche die Kunden an die jeweiligen Call Center stellen. Des weiteren müssen die Messmethoden zur Erfassung der Kundenzufriedenheit so gewählt werden, dass sie gezielt die Zufriedenheit mit der Transaktion (Transaktionszufriedenheit) messen. Nur so können gezielt Massnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit mit der Call Center-Leistung ermittelt werden.

Mitarbeiter als Determinante:

Mitarbeiterkompetenzen sind eine notwendige Voraussetzung für eine hohe Servicequalität und damit auch für eine hohe Kundenzufriedenheit. Kunden erwarten eine freundliche, fachkundige und kompetente Bearbeitung durch die Agenten. Demnach ist zu erwarten, dass besser ausgebildete Agenten eher in der Lage sind, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen und dadurch die Kundenzufriedenheit höher ausfällt. Miciak und Desmarais stellen eine hohe Korrelation zwischen der Anzahl Schulungstage der Call Center-Agenten pro Jahr und der Kundenzufriedenheit fest. In den leistungsstarken Call Centern erhielten die Agenten im Schnitt vier bis sechs Wochen Einführungsschulung und durchschnittlich sechs Tage Nachschulung pro Jahr. Dabei wurde vorwiegend in die Schulung zur Nutzung der Software und des Systems investiert. Die Förderung der Agenten bezüglich Interaktionskompetenzen war dagegen eher gering. Daraus lässt sich folgern, dass die Fachkompetenz einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt.

Die Auswirkung der Interaktionskompetenz auf die Kundenzufriedenheit ist nicht eindeutig. Bauer et al. sind der Meinung, dass die fachliche Kompetenz mittel- und langfristig stärker zur Kundenbindung beiträgt als ein freundlicher, aber inkompetenter Mitarbeiter. Hafner sieht die Merkmale der Interaktionskompetenz wie klare Artikulation und Höflichkeit als Minimalanforderung, deren Nichterfüllung zu Unzufriedenheit der Kunden führt, deren Erfüllung jedoch keine Zufriedenheit hervorruft. Meyer et al. sind der Meinung, dass Freundlichkeit und Verständlichkeit der Aussagen eine eher geringe Bedeutung für die Globalzufriedenheit der Kunden haben, da diese von den Kunden als selbstverständlich angesehen werden. Somit ist zu erwarten, dass die Erfüllung dieser beiden Merkmale der Interaktionskompetenz nicht wesentlich zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Töpfer und Greff sehen Merkmale der Interaktionskompetenz wie die Nennung des eigenen Namens, aktives Zuhören sowie freundliche Verabschiedung als ein „Muss-Kriterium“, dessen Nichtbeachtung die Globalzufriedenheit negativ beeinflusst. Interaktionskompetenz kann daher als Basisfaktor, ein Musskriterium oder Minimalanforderung betrachtet werden. Die Erfüllung der Basisfaktoren wird von den Kunden nicht als erhöhte Servicequalität wahrgenommen und führt somit auch nicht zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Die Nichterfüllung der Basisfaktoren führt hingegen zu einer hohen Unzufriedenheit der Kunden. Schmidt ist der Meinung, dass die grundlegende Interaktionskompetenz von Kunden zwar als selbstverständlich angesehen wird. Die Erfüllung bestimmter Merkmale der Interaktionskompetenz kann hingegen aber durchaus auch zu einer proportionalen Steigerung oder in manchen Fällen sogar zu einer überproportionalen Steigerung der Kundenzufriedenheit führen.

Miciak und Desmarais konnten generell einen positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Call Center-Agenten und der Kundenzufriedenheit feststellen. Wobei in den Call Centern, welche einfachere Dienstleistungen (z. B. simple Bestellannahme) für Kunden erbrachten, eine überdurchschnittliche hohe Kundenzufriedenheit auch bei geringer Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden konnte. In Call Centern hingegen, wo die Ansprüche der Kunden komplexer waren und die Mitarbeiterzufriedenheit gering ausfiel, wurde nie eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist also abhängig von der jeweiligen Komplexität der Aufgaben. Hierin zeigt sich erneut die Notwendigkeit, die spezifische Situation der Call Center bei der Steuerung zu berücksichtigen.

Allgemein kann gesagt werde, dass die Call Center-Leistung wesentlich von der Leistung der Call Center-Agenten abhängt. Entsprechend wichtig ist die Erfassung und Kontrolle der Agentenleistung. Im Folgenden wird das Performance Monitoring in Call Centern genauer betrachtet.